网络化层级组织

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　　网络化层级组织是一种新的组织和跨组织形态，以实现管理集权与分权的统一。网络化层级组织既使组织管理中枢在战略选择上的权威得以保持，又使一线员工有机会或有可能在战略参数范围内处理某些紧急情况，它使组织内部成员思想中的知识、技术、观点和散落或根植于组织内部的洞察力得以有效地发挥，避免造成组织内部知识资本、人力资本的巨大浪费。此外，网络化层级组织在整体得以保持相对稳定的同时，并不妨碍其内部各个单元工作内容、运转方式等的适应性调整，使得组织既保存统一指挥的管理中枢，又允许相互关联的工作单元展开自主经营，而且，在企业经营实践中网络化层级组织所制定的统一战略和决策并不妨碍其内部各工作单位存在一定差异的活动标准。

　　1.结构扁平化。

　　未来组织将压缩中间的管理层级．缩短决策与执行之间的距离，使决策更加直接面对现实问题。这一方面是电子信息技术发展的结果，另一方面也是知识交流的需要，扁平化使得各知识单元之间的传播更快捷。同时，面对外部快捷和多维的变化，组织内的信息沟通与知识配置必须灵活而富有实效。因此．组织必然用网络沟通模式来代替垂直的层级沟通模式，以彻底适应信息与知识的多极化配置需求。

　　2.权力节点化。

　　网络结构的形成完全是知识集聚的需要，完成某项中心任务所需的知识单元自由的聚集到一起，任务一旦完成各知识单元即告解散。知识工作“包含更多的自我引导和团队工作，而高级上司的遥控指挥会起障碍作用。”所以，未来组织将在维护必要权威的基础上，使组织中的权力节点化，允许个人在所属工作领域内拥有完全的行为支配权。在网络结构中，每个单位或每个人都是与其他单位或个人保持信息沟通的节点，组织结构和工作流程的管理是以任务为导向。

　　3.分工柔性化。

　　知识经济条件下的发展．是一种以知识为主的融合性发展。专业分工仍然存在，但具体问题的解决却依赖于各种力量的整合式协作。为了使信息在组织内有效传递，组织内部结构的边界越来越相互渗透，消除其职能部门之间、层级之间的障碍，使信息、资源、思想能在组织中自由流动，组织更具有活力。所以，组织在内部分工设计上，会尽量破除专业壁垒，实行柔性化设计，尽可能地强化组织的协调、整合能力。

　　4.内部市场化。

　　在知识经济时代，由于组织的基层单位拥有市场经营的相对自主权，不仅企业与市场环境的横向联系在多阶层上展开，而且企业内部单位之间也被允许在一定限度内开展市场竞争。价格机制被引进企业组织内部，从模拟市场、内部价格到真正的市场竞争．现代科层制度已经不再是纯粹纵向一体化的体制了。市场在科层结构内部发挥作用，这是网络化层级组织区别于原始科层组织的重要特点。从科层与市场结合的层面上看．对网络化层级组织而言，其内部运作规则不再是纯粹的科层等级规则，它部分的利用了市场机制，当然，这种利用是有限度的。如果过度利用市场，像H型结构那样，科层相对于市场的优势就完全丧失了，总公司本身的存在就没有必要．这个阶层上的科层组织就自我瓦解了。

　　1.战略联盟——组织间契约的网络

　　现代大型的企业组织追求规模效应范围效应，在不断地把上下游内部化的基础上形成了大而全的超大组织，使得组织内部的层级数量大大增加，使得信息的流动更加困难，就更加重了组织的僵化。

　　战略联盟是商业合同关系，同时又存在着长期的合作博弈、协调行动和互惠互利，但若说它是一体化关系，它又分明是彼此独立的企业，从股权到财务都严格分开。因此，战略联盟关系可以称之为准一体化或准市场关系，它在维持较低的组织成本的基础上，还可以通过分享技术和市场得到外部资源，获得技术和知识的互补效应，形成一个互相交叉、互相融合的外部网络。

　　同时，战略联盟可以使组织专心于核心能力的培养，把市场能够做得比组织好的部分外部化，并通过组织间契约的方式建立起外部网络;这被称之为网络化层级组织的外部运行方式，但也不妨看做是组织内部网络化的前期工作，通过这样的战略联盟把可以外部化的部门外部化，这样的“瘦身”后，进行下一步的内部网络化改造会容易些。

　　2.组织内部网络化改造

　　层级结构的主要特征为:直线指挥，分层授权;分工细致，权责明确;标准统一，关系正式。这些特征保证了企业行动的迅速，促进了效率的提高，保证了企业活动的有序性(陈传明2000)。这些特征已经越来越阻碍了组织的学习，限制执行者行动的自主权，导致成员知识面的狭窄，限制了成员间的沟通(陈传明2002)。

　　针对以上所说的层级组织的各个特征，相应的改造为:通过建立企业内部市场在层级组织的基础上实现网络化。

　　西方大型企业早期的内部市场的主要形式是在一个多种产品生产的企业内部，以产品价值链上的各个生产单位为内部市场交易主体所共同组成的市场。从更深层次上说，企业内部市场是企业内部各个交易主体经济关系的总和，体现了产品生产价值链上的各个生产单位的经济利益和经济责任。在信息技术高度发展的条件下，企业搜索、分享信息的能力大大提高，这是内部市场建立的条件之一。而且将市场机制引入企业内部，能够引起各结点的危机意识;这种危机意识能够让各结点从被动的状态转变到主动的状态。

　　建立内部市场的同时，组织可以通过以下的方法来改造层级组织，组织扁平化、多元化组织架构、信息共享、激励、文化这些机制与内部市场是相辅相成的。

　　（1）组织扁平化

　　在金字塔式组织的基础上淡化了中层，减少了中间环节，加强了横向联系，更多地强调面上的工作和结点间的协调。权力距离在组织成员间缩短，有助于更好地权力下放，有助于信息在组织内的流动和观念的共享。

　　（2）组织架构的多元化

　　既设固定的和正式的组织以实现有效的沟通和协调，也设一些临时性的，基于技术创新的，以任务为导向的具有较大动态性的团队式组织。团队式组织根据特定任务而组建，解决了决策者和执行者并非同一群体导致的矛盾，权力、利益关系分明，使组织成员有动力来积极参与。

　　（3）信息共享机制

　　网络结构使得信息的横向流动成为可能，但是松散的网络结构也很容易产生内部小群体现象，为防止信息只在小群体内部分享，应用明确规定信息共享机制，并且有相应的信息技术。

　　（4）激励机制

　　层级结构使得组织成员有往上攀升的激励，相应的网络化会削减这种激励;因此需要发展适应于网络化层级组织的激励机制，包括需要有新的绩效测评体系来取代简单的财务绩效体系。

　　（5）文化塑造

　　通过基本政策的制定，借助各种沟通渠道去倡导适合组织特点的文化，使这种文化所包含的价值观和行为准则被组织成员普遍地接受，并成为影响其行为选择的基本规范;允许异质价值观和行为准则的存在，多元文化的存在是创新的必要前提之一。