印度國家銀行

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　　印度國家銀行是印度最大的商業銀行。現今的印度國家銀行是通過1955印度國家法案合併而成的。印度帝國銀行成立於1921年，由三家銀行組成，分別是加爾各答銀行（Bank of Calcutta，1806）, 孟買銀行（Bank of Bombay，1840）和馬德拉斯布銀行（Bank of Madras，1843）。 由此可見，擁有著非常完善銀行體制的印度國家銀行始從於19世紀，至今為止已超過200多年。

　　作為一個保守的傳統銀行常常被局限於對期票打折扣事例及支持政府政策執行。由此我們的得到了跳躍性的成長，而且同時也成為了在印度，無論是資產還是人際網路都是最大的銀行。

　　隨著印度整個國家在50年代的發展，我們銀行更加致力於農村發展和公共部門工業的發展。印度國家銀行在60和70年代通過農業融資集中於發展投資商和支持綠色革命的機械上。在80年代，我們銀行集中於發展國際貿易而擴展了整個國內和國際的網路。解除繁瑣的管制和加大銀行的自由度為我們整個銀行機制在90年代面臨市場競爭鋪下了道路，同時也爭取到了很多國際外匯儲備。印度國家銀行增加了市場融資，並且在承擔一定基礎風險下擴大了個人投資度。現今，整個銀行凝結自身，努力將其轉化為一個百分之百以電腦處理且執行銀行核心解決方案。

　　在現今這個世界上很少有哪個金融機構能夠像印度國家銀行這樣有著古老和權威氣質。銀行的其中的一個優勢是能夠適應世界的變化以及及時處理所需的問題。並且很少違反銀行的法規法則，或是背離銀行規定去延續或擴展其業務。

　　有著接近於完美的金融地位，是靠著共同維護著至高的銀行傳統和執行高標準的運作使銀行獲得了在印度的卓越地位。全球對於印度國家銀行的贊美是毋庸置疑的，同時許多分行也承擔著來自印度政府的重要職責。

　　某些傳統仍舊被延續著，現在的印度國家銀行正在調整自身來面對新千年的挑戰。

　　從上世紀20年代開始，印度銀行業經歷了一番大整合。其中，最著名的，是1921年在英國殖民當局的要求下，加爾各答銀行（BankofCalcutta，1806）、孟買銀行（BankofBombay，1840）和馬德拉斯布銀行（BankofMadras，1843）合併產生了印度帝國銀行。這便是如今該國最大的商業銀行———印度國家銀行的前身。1955年，獨立後的尼赫魯政府發起了國化運動，形成了現今的印度國家銀行。

　　印度獨立後，隨著全國經濟在上世紀50年代的高速發展，國家銀行開始致力於農村發展和公共部門工業的發展；在60和70年代，該行通過農業融資集中於發展投資商和支持綠色革命的機械方面；在80年代，則集中於發展國際貿易，擴展整個國內和國際的商業網路；在90年代，繁瑣管制的解除和銀行自由度的加大，使得整個銀行走向了市場競爭，並且在承擔一定基礎風險下擴大了自營投資度。

　　印度最大的銀行———印度國家銀行正式在上海設立分行，這是首家在中國設有分行的印度銀行。

　　成立於1806年的印度國家銀行，在利潤額、總資產、存款額、分行數、雇員數等方面均為印度最大的商業銀行，目前擁有1051億美元的總資產，840億美元的總存款額，在28個國家設有54個外國分行。1997年，印度國家銀行在滬設立代表處，2006年獲准成立分行。

　　印度國家銀行方面稱，在中國上海開辦商業銀行業務是個裡程碑。印度國家銀行是第一個也是唯一能在中國有商業運轉的印度銀行，因此是中印兩國之間唯一的金融橋梁。印度國家銀行上海分行將積極推動兩國的雙邊貿易來吸引更多的印度投資商，也將通過其視窗讓更多客戶瞭解印度的投資環境。

　　印度國家銀行（SBI）是印度最大的銀行，但一直受制於各個分支機構的各行其是。每個分支機構都有自己決策和後勤系統，導致整個銀行的業務不連貫，與精明的專業競爭對手相比，處於不利的地位。而且，這種模式使得客戶只信賴每個分支機構，而缺乏對銀行的總體認識。為解決這一問題，SBI實施了世界上最大的中央銀行計劃，將分支機構的業務有機的連接在一起，改革成一個現代化、具有競爭力的實體。該計劃涉及到多個領域，需要多年才能完成，但是現在已經看到了明顯的效果。

　　該計劃預計在2007年中期完成，目前已經對印度銀行部門產生了較大的影響。更成熟、擁有現代科技和業務流程的SBI將會挑戰印度主要的私有銀行。與競爭對手相比，SBI遍及全國的網路使其處於有利地位，其不斷發展將會消弱對手，可能會因此而推動行業融合。

　　除了技術實現以外，SBI還有很多問題需要解決。SBI選用了澳大利亞供應商金融網路服務（FNS）的BANCS作為中央銀行的解決方案。對於SBI，焦點是採用規模足夠大，並能夠滿足其他功能的方案。然而，世界上還沒有如此規模的參考案例，從某種程度上說，該銀行還在 探索中。

　　SBI採用了世界上最大的中央銀行計劃，在UNIX平臺上實現。該計劃證明UNIX能夠滿足世界上最大銀行的需求。歷史上，許多大型銀行僅考慮大型機環境。這除了技術問題以外，更多的原因在於人們的傳統觀念。要確保成功，就必須解決合併、裁員和改變管理模式等問題。

　　該計劃的成功也表明瞭印度最大的服務供應商逐漸走向成熟，能力在不斷加強。Tata咨詢服務公司（TCS）是系統集成商，是該計劃的主要參與者。該計劃表明TCS能夠管理大型金融計劃。真正的考驗是它能否在印度海外市場獲得成功。已經有跡象表明TCS及其合作伙伴開 始了這方面的工作，今後幾年中有可能贏得更大的海外合同。

　　儘管中國銀行業由於其IPO和國外投資而備受矚目，而實際上真正值得贊賞的應該是印度銀行業。與中國同行相比，印度投入了更多的時間，努力實現真正的變革。當許多中國的銀行還在討論重大的運營和技術投資問題時，印度政府機構已經在這方面進行了大膽嘗試。其壓力來自於HDFC和ICICI等私有銀行，迫使懶散的政府機構進行改革。

　　SBI的改革值得中國四大銀行借鑒，甚至值得今後逐步私有化的日本郵政進行借鑒，這些政府機構規模同樣很大，擁有眾多的員工，而業務程式和技術方法卻比較陳舊。當然，它們之間也有很大的不同，當這些機構開始進行改革時，應該明智的借鑒一下SBI的經驗。

　　中國四大銀行和日本郵政都是力圖變革的巨型實體，與SBI相似，它們也計劃大規模替換核心系統，但是缺乏世界上可以實際借鑒的對象。西方大型銀行的運營環境與這些銀行有很大的不同。而且，這些亞洲銀行面臨著固有的文化和程式問題，這些問題是它們初期發展狀態和 經驗的反映。

　　SBI計劃有很多值得學習的重要經驗。合併這麼多的分支機構時，關註執行效率以及企業經營理念是要註意的兩個關鍵因素。圍繞改革管理的重要經驗包括培訓、裁員以及該計劃對員工的影響等。對於員工而言，其職責可能會發生很大的變化，特別是進行合併時，可能會出現一些混亂的情況。