CMMS模式
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CMMS（Component Module Move & Service，零主件、模塊化、動態速度、服務）
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CMMS（Component Module Move & Service，零主件、模塊化、動態速度、服務）是鴻海獨創的發展模式。
在全球化與新經濟時代，商業模式的創新與獨特性成為企業後來居上並能占據行業龍頭地位的不二途徑，對鴻海而言，也是如此。用鴻海的當家人郭台銘來講，鴻海成功的關鍵源自於獨特的CMMS模式，既關鍵另組件、模塊化組合、全球供應鏈和綜合服務（參見下圖）。中國正處於加入WTO的第五年而對外全面開放的時期，其經濟增長方式也需要重新定位。故解讀鴻海的成功模式對從“中國製造”向“中國創造”的中國產業經濟轉型具有十分重要的借鑒意義。
- 74年公司成立
海事專科學校航運管理科畢業的郭台銘，進入了當時前三大的船務公司復興航運，擔任排船期及押匯工作。工作很辛苦，但一年下來所得無幾；雖然客戶的滿意度很高，公司老闆也賞識，但創業的衝動一直沒有停過。
一次，有個朋友在一家外資企業做採購，需要零配件。郭台銘跟家人借了點錢，74年以資本額US$9,000元成立「鴻海塑料企業有限公司」,生產加工製造塑料產品，主要產品為黑白電視機用之旋鈕;當時員工人數為15人,月營業額為新臺幣8萬元 。 1975年，公司改名「鴻海工業有限公司」，並生產TV用高壓陽極帽組件。
- 78年建立模具廠
創立的鴻海在辛苦創業第四個年頭，終於存了一筆錢。這時候土地和原材料價格飛漲，購買土地或原材料坐等升值是當時大多數人的想法，當時的情況是到外面買模具比自己做要便宜。是自己花錢建模具廠還要承擔高成本的壓力還是直接到外面購買便宜的模具，當時大家爭論很大，但倔強的郭台銘沒有屈服於大多數人的壓力，決定把錢投入設立自己的模具廠。
正是因為這次舉措，鴻海從此有了競爭者沒有的、可以持續累積進步的技術。以模具技術起家的鴻海，公司後續發展幾乎所有的精密零組件、電腦準系統、精密電氣連接器等鴻海的主力產品都是在高超的模具技術下完成。
- 81年進入連接器領域
當PC 時代開始悄然來臨時，鴻海又憑藉其模具技術於1981年成功的進入了Computer Connector (電腦連接器)領域。儘管當時這是個非常不起眼的領域，但由於其對模具技術的高要求、易於產生規模化優勢等特點，加上PC市場的持續高增長，鴻海自身得以不斷壯大。 更重要的是，其在“連接器”領域的優勢吸引並鞏固了一大批象IBM、COMPAQ、HP、DELL等世界頂級客戶（鴻海的電腦連接器不但質量好，而且價格競爭力高，交貨及時）。這為後續進入“機殼產業”並延伸至電腦“準系統”奠定了戰略基礎和保障，而這一切為鴻海先後打下了美國的通路及持續進步的模具能力。
- 逆向整合
由於電腦連接器的成功，鴻海開始進行相關領域的逆向延伸，從製做產品的設備——模具開始到連接器的成功，很自然的到電腦機殼，準系統的PC領域的整合直至提供PC代工；到如今產品的橫向延伸3C產品（計算器、通訊、消費電子）上中下游，客戶涵蓋全球知名大廠（很多客戶就是原先電腦連接器的忠誠客戶如：IBM、COMPAQ、HP、DELL等）。
如今鴻海已經成為一家專業研發生產精密電氣連接器、精密線纜及組配、電腦機殼及準系統、電腦系統組裝、無線通訊關鍵零組件及組裝、光通訊組件、消費性電子、液晶顯示設備、半導體設備、合金材料等產品的高新科技企業。
- 成品代工擴張
鴻海在關鍵另組件與模塊化組合方面的優勢，成為相應成品供應商已經成了客戶的強烈需求。目前鴻海已經成為HP、DELL、SONY、NOKIA、MOTOROLA、APPLE、CISCO、IBM 、UT斯達康等成品和部件供應商。而CMMS的優勢依然無人撼動。
進入成品代工領域意味著會與更多的相關業務單元接觸，鴻海沿著產業鏈不斷蟬食。在2003年跨國併購摩托羅拉墨西哥廠、芬蘭藝模廠，2004年，法國Thomson集團深圳DVD相關零組件子公司被富士康收歸囊中。光儲設備的技術含量主要集中在激光頭上。而此次集團斥巨資併購的正是 Thomson旗下兩家光學讀取頭製造廠，從而除穩定獲得國際大廠訂單外，還可順帶吃下CD、DVD、MP3讀取頭及模塊等關鍵零組件的生產技術，繼續向產業鏈高端延伸。05年5月，鴻海購入奇美集團的手機生產部門，5月18日，又與惠普達成協議，收購惠普在澳大利亞的工廠。
- 品牌老大
鴻海的產業鏈佈局完成後，除了在另組件和模塊化的品牌FOXCONN外，在更多層面推出自己的品牌已是水到渠成，也是企業未來的戰略取向。目前鴻海旗下的 FOXCONN電腦準系統已成為世界第一。2003年9月，在英特爾的支持下，鴻海的富士康品牌主板在大陸市場亮相，開始了更大範圍的品牌之路。富士康筆記本電腦不久也隨之亮相。鴻海與惠普最近也在探合作，其最有可能展開技術合作的是企業級伺服器產品。鴻海很有可能通過與惠普的技術合作，在伺服器領域更進一步，推出其富士康(Foxconn)品牌產品。
以模具起家的鴻海不斷擴張，開拓出了一片屬於自己的“藍海”。
IT行業訊息萬變，互聯網的發展使得全球化在時間和空間上概念已經模糊。在以滿足市場需求的導向下，新產品或者客戶需求響應速度成為致勝的關鍵要素，這也是供應鏈的基礎。在IT行業，當老牌的IBM、HP等行業巨頭通過新品發佈會或展覽會接獲訂單後，其樣品出樣和批量生產與供應是一種與時間賽跑的戰役，各大廠家將此看著是生死攸關的大事。誰能在最短的時間內拿出樣品並能批量生產，誰就搶占了先機。
鴻海的全球供應鏈是如何取得優勢的呢？見上圖，“鴻海全球客戶新品響應48H接力賽流程圖”：
鴻海在全球歐洲、亞洲、美洲都設有研發和生產中心，如以美國芝加哥和中國深圳研發中心為例。深圳與芝加哥的時差為13H，當芝加哥時間是10月18日下午4點的時候，深圳時間是10月19日上午5點。
- 芝加哥辦公室由於貼近客戶於10月18日及時取得訂單接獲項目，立即開始進行模具研究並完成模具初步結構設計，於18日晚8點通過internet 發送至中國深圳研發人員；
- 深圳研發人員10月19日上午9點（此時美國芝加哥時間為18日晚8點）打開電腦收到文件和指令後著手進行2D、3D模塊細節設計並撰寫自動化程式，於當日晚9點通過internet 發送至芝加哥研發人員；
- 芝加哥研發人員於10月19日上午8點收到未完成的設計圖和指令後開始進行機械程式設計，於當晚8點將結果發送至深圳研發人員；
- 深圳項目人員收到指令後將相關模塊結合併進行優化處理設計，於當日晚將結果發送至芝加哥項目人員；
- 芝加哥項目人員收到完整的設計和工藝圖後立即在模具加工中心進行加工，模具開出，項目完成。
以上只是列舉的深圳與芝加哥的新品研發的接力賽，根據客戶的需求與分佈情況，鴻海在美國的休斯頓、中國臺北、德國、波蘭等地分別設有研發辦公室、生產工廠、物流服務中心等機構，以快速響應客戶需求（新品共同開發、小批量量產上市、物流供應、服務等）。
鴻海2000年的毛利率為22%，後大幅跨進3C產品組裝領域，毛利率降低到了2003年的13%，但是卻極少有分析師調降鴻海的投資評等。鴻海的營收穫利規模愈來愈大，而且在同時間內（2000-2003年），鴻海的凈利由臺幣103億成長到228億，幅度超過一倍以上，其更有利於鴻海未來在全球級競爭上占有優勢。
鴻海CEO郭台銘如是說：
全世界科技產業排名前十的大公司都希望跟我們合作,因為我們除了自己獨有的Mechanical Solution和SCM,還有Key Component.我們做好機構平臺,建立供應鏈(價值鏈),掌握Key-Component,透過垂直整合和虛擬整合,協助客戶提升競爭力。
經濟學家梭羅（Lester Thurow）指出:企業的經濟地圖，是以利潤為國界-它們會找成本最低的地方生產，在獲利最高的地方販賣。供應鏈管理，是這種模式的最佳寫照。
哪些作業該委外？哪些作業要自己進行？兩者又該選擇在何處進行？答案均指向全球運作，這就是總成本領先。總成本領先，是全球成本的競爭，就是:「社會成本＋國家成本＋公司營銷成本」的競爭（總成本領先是指在全球化競爭趨勢中，綜合了製造成本、客戶需求反應時間、物流、捕獲信息能力、文化趨同、新品量產上市到快速規模化的能力等指標後的企業綜合競爭能力。即原材料與勞動力成本領先到達一定程度後，其在全球化競爭中邊際效用呈遞減趨勢，尤其是在IT等新興行業，這種現象更是明顯。）
