約翰·麥基
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美國最大天然食品零售商Whole Foods公司CEO
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在美國亞特蘭大的Whole Foods食品連鎖店，一名母親正在挑選水果，她把一品脫價格為5．99美元的有機藍莓放入了購物籃，有機藍莓旁邊的貨架上擺著用傳統方法種植的普通藍莓，一品脫只要4．99美元。丹尼斯說：“我覺得多付點錢絕對值得，否則孩子們幼小的身體會吸入大量殺蟲劑。”她是三個孩子的母親，站在她身邊的三個孩子分別是2歲、4歲和6歲。
Whole Foods銷售的有機食品、天然食品及其他一些美食的價格會比普通食品高40％至175％，但消費者依然蜂擁而來。這家公司兜售著一種新的生活方式，忠實的消費者把Whole Foods看作食品零售領域的“蘋果電腦”。
幾十年來，食品零售業一直是利潤微薄的代名詞。但是，約翰·麥基的食品零售公司Whole Foods卻像他們拒絕出售的註射了激素的動物一樣飛速增長。過去的五年中，美國零售業的銷售額一共增長了13％，而Whole Foods過去五年的銷售額增長率依次是14％、23％、21％、21％、17％。美國零售業五年的銷售額增長率僅僅是Whole Foods業績最差的一年的增長率。
現在在美國，自認為是有修養的文化人士或者高薪白領是不會去麥當勞的，下班後他們會去Whole Foods買點東西回家，或者就直接在那裡的熟食店吃飯。穿著沒用過殺真菌劑和殺蟲劑的棉花做的有機棉Ｔ恤也是一種更健康、時尚的生活方式。
這些生活方式曾經是一少部分新興階層偏愛的新潮生活方式，也是很多工薪階層嚮往的生活方式，Whole Foods的高明之處就在於它把這種本來是邊緣的生活方式逐漸變成主流的生活方式，而它則以商業上的成功成為最大的贏家。
Whole Foods食品連鎖店發家於27年前的一家小型健康食品店。1978年約翰·麥基和他當時的女友蕾妮·哈代在奧斯廷的一座三層小樓中開了“更安全方式的天然食品店”（Safer Way Natural Foods）這座樓的一層是商店，二層是健康食品餐館，三層是一張床。
約翰·麥基第一次瞭解“素食”是上大學的時候，他參加了一個素食主義者組織，不過當時他的商業本領、營銷天分和競爭性都還沒有被髮現。從大學退學以後，他希望更多的素食主義者可以吃到安全的素食，所以從父母和朋友那裡借了45000美元開了一家專賣當地農民產的蔬菜和麵食的小店。
於是，1980年約翰·麥基和兩個合伙人在奧斯汀開了第一家Whole Foods店。這家新商店服務於相對小的客戶群：折中主義的素食者、為了長壽的節食者以及喜歡在食品中補充了許多讀起來非常拗口的銀杏、紫錐花等東西的人們。同其他地方的小有機食品零售店一樣，他們的商店對產品的純度非常重視，價格也非常昂貴。令這三個合伙人高興的是，顧客比麥基和他的伙伴預期得要多，響應也熱烈得多。第一年，這個10500平方英尺的小店就售出了400萬美元的天然產品和有機食品。
後來，麥基逐漸認識到消費者願意拿來購買有機食品的錢是有限的，而且他們也不願意放棄在大商店購物的便利，大商店裡堆滿了各種各樣的東西，從豆腐到牙膏應有盡有。那麼，麥基和他的團隊怎樣才能滿足消費者的需求呢？他們開始建立更大的商店，商店的平均營業面積達到了26000平方英尺，商店提供不含化學成分和防腐劑的食品、有機食品、不含激素的肉食、無副作用的化妝品以及更註重環保的家用產品。而且，與過去的小商店不同，Whole Foods食品店並不是禁欲主義的：你不僅能買到啤酒和葡萄酒，也能買到非有機食品、精製甜食。
20世紀90年代，“家庭美食潮”高漲，Whole Foods認準了這個市場，並再次獲勝。零售業分析師比爾·畢夏普說：“人們真正尋找的是一位可以告訴他們吃什麼最健康的母親，Whole Foods承擔了母親似的照顧人們的責任——他們商店的所有東西都是精加工的。”Whole Foods在店內增設了預製食品區，銷售當天現做的快餐、配菜、湯、燒烤食品、壽司和三明治，所有這些都是當天製作的，當然添加了營養成分，兩三美元的雞肉用艾菊烤過之後價格陡增為10．29美元。預製食品成為Whole Foods增長最快、利潤最大的業務。
5年前，為了擺脫對“有機主義者”和“美食迷”的依賴，Whole Foods將其經營目標從“最佳有機食品店”變為“最佳食品店”。約翰·麥基說：“那時我們已開始註意到一種新型顧客流入我們的商店，他們喜歡這裡的服務，並認為這裡的食物味道也更好。”
約翰·麥基一直強調：“Whole Foods不是為小圈子做生意，不是為了精英們，我們想改變世界。我們希望這種購物哲學在各種不同層次的文化間傳播，更吸引主流購物者，說服所有人都來買東西。”
藝術長廊才會用的燈光、古典音樂、麥桿做的有益生態環境的貨架，引人註目的光芒下像擺設傳家寶鑽石一樣擺在貨架上的食品——這樣的食品零售店是不是與眾不同呢？
人們都喜歡享用美食，也喜歡逛街購物，但是很多人都討厭逛食品店，覺得是像洗衣服一樣很煩人的家務事。但是，約翰·麥基這個喜歡牛仔褲、運動鞋的Whole Foods的創始人卻把食品店變成了食物的狂歡節，把逛食品店變成了看演出一樣輕鬆快樂的事。
在時代華納中心的Whole Foods連鎖店，走廊只有6英尺寬（這在紐約是非常罕見的），貨架很低，能更好地以香噴噴的食品吸引購物者。經營美國西部連鎖店的沃爾特·羅伯（Walter Robb）說：“一半以上的購物決定是一時衝動做出的。我們儘量繪聲繪色地渲染食品，當你停下來的時候，很快吸引你的註意力，就是要達到讓人一看到就‘哇’的一聲尖叫的效果。”
一位來到這家連鎖店的婦女欣喜若狂地尖叫：“哇！”她的朋友贊同地說：“我們可能已經找到我們一直祈禱想找的地方了。”
當時，很多食品連鎖店把食品看作擺在架子上、帶條碼的、自掃描的存貨單位。而Whole Foods連鎖店以相反的策略取得成功使超市成為食品的狂歡節明亮的燈光下，供給充足的食品那麼誘人色澤、味道、質地、光澤讓人流口水，人們會完全服從於食欲而忘記了略顯昂貴的價格。
儘管有機食品反對者、全球食品問題中心的亞歷克斯·艾弗里提醒購買有機食品的消費者要警惕有機光環下的高價格：“如果你覺得你正在輓救星球，在保護兒童免受化學藥品和疾病的侵害，那隻是一種幻覺。”但是，約翰·麥基和Whole Foods的成功的確不可否認。創刊25年、被稱為有機和天然食品生意“聖經”的《天然食品商人》的創刊者、前任編輯道格•格林甚至說出這樣的溢美之辭：“回顧100年來的歷史，歷史將會證明Whole Foods是改變世界的前五家公司之一。”
像蘋果電腦的斯蒂夫·喬布斯、維珍集團的理查德·布蘭森一樣，約翰·麥基也是一個特立獨行的公司領導者，他反傳統的管理理念使Whole Foods成為零售業中最熱門的公司。
“顧客第一、員工第二、股東第三。”這也許是約翰·麥基最獨特的理念。Whole Foods公司的“不獨立宣言”中明確寫出公司的核心價值是：使我們的消費者滿足而高興使成員感到幸福而優秀。他說：“利潤最大化的策略是什麼？沒有！股東的利益排在顧客和員工之後，利潤不是最優先考慮的目標，而是善待人們的副產品。如果你不喜歡這種觀點，你就不要投資於Whole Foods。”
他認為，商業邏輯很簡單，管理者照顧好員工，員工照顧好消費者，愉快的消費者就會給股東帶來利益，這是一個良性迴圈。所以，在Whole Foods員工不必穿千篇一律的工作服，公司還會為全職員工支付100%的保險金。
授權是Whole Foods一個基本理念。在這裡，每個連鎖店甚至單個部門都有很大的發言權，地區經理可以根據當地的風格自己設計新店，而不必從總部尋找模板；每個店的領導層可以迎合當地口味自主決定10%的庫存，可以根據當地的競爭情況定價，還允許商店層面的創新和試驗。它的一家連鎖店的經理大衛·亞伯索爾德說：“我被授權可以像打理自己的商店一樣經營這裡。”
無秘密管理是Whole Foods的又一獨特之處。與大多數公司不同，Whole Foods公佈大量財務數據，不是面向公眾或記者，而是面向全體員工，目的是讓員工瞭解公司正在或者打算乾什麼。公司還公佈公司所有員工上一年度的總收入，包括管理人員和CEO。
約翰·麥基的“做決定哲學”也與眾不同。他認為，決定應該在距離實施決定最近的層面做出，應該與受影響的人直接相關，同時排除不相關的人。在Whole Foods有三種決定：指揮與控制型決定，當時間不允許廣泛咨詢或必須由老闆拍板時，由約翰·麥基或其他主管做出，麥基說他“幾乎從來不做這樣的決定”；咨詢性決定，廣泛咨詢之後由高級管理層做出的決定，這是公司最普遍的決定形式；一致性決定，這種決定與部門的所有員工利益密切相關，三分之二以上的人贊同才能通過，一般用於決定部門是否要雇用某位員工。
