集團品牌戰略管理
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隨著企業的成長，常常會從擁有一個品牌到擁有眾多品牌，這時候註意力的焦點就從“打造一個強勢品牌”轉移到“打造強勢的品牌組合”，對於這樣的集團而言，擁有一兩個強大的下屬品牌是遠遠不夠的，它渴望能夠實現所有下屬品牌的整體提升。這種更大視野的對品牌組合的管理我們稱之為“集團品牌戰略管理”。
集團品牌戰略管理是站在全局的高度，去統籌和規劃各品牌的，並充分考慮了各品牌的實際情況，它的決策更具有科學性。比如，松下公司進行集團品牌戰略管理中，在品牌化決策時就很好地做到這點；它屬下有松下和樂聲兩個電視機品牌，由於市場變化的原因，它調整了品牌戰略，決定走高端品牌路線，如果同時沿用松下和樂聲兩個品牌，市場上就會造成相互競爭的現象發生，不利於企業的發展，並且浪費企業資源，因此，在決策時決定沿用了松下品牌，而不再用樂聲品牌，這種科學性的決策，需要很大的決心和勇氣。
1、整體的視野。不局限於某個品牌的績效，更強調整體品牌組合的績效。
2、戰略性的分析。品牌組合中每一個品牌其未來的前景、競爭地位以及對整體品牌組合的貢獻都是不同的，因而必須區別對待才可能整體提升。
3、多樣化的資源配置。為了最有效地利用資源，常常需要在不同階段對不同品牌的不同層次和領域上採取不同的行動。
4、考慮協同效應。不僅僅是簡單的資源配置，更要考慮如何去資源共用，如何產生協同關係，以達到整合的效果。
5、動態的成長。不僅優化現有的品牌組合，對於能促進增長的新品牌業務更儘力規劃。
6、強調實施。不僅強調規劃，而且對於執行所必然涉及到的組織轉變、流程再造和業績管理。
和業務單元品牌戰略管理截然不同，集團品牌戰略管理的對象是品牌組合，其目的是品牌組合的整體業績和整體的競爭力。
為了達成這一目的，集團品牌戰略管理首先要確定品牌組合的使命，對品牌組合的未來奠定基調；其次根據既定使命對現有的品牌組合進行結構優化，使得其潛力能夠充分發揮；再次要考慮如何建立新的品牌組合，充分地利用市場機會和彌補戰略缺口；又次不僅要考慮品牌組合的成長，還要考慮如何在品牌組合內部加強協同效應以實現“2＋2＝5”的遞增。
以上進行的是品牌戰略規劃，下麵就要進入品牌戰略實施。
品牌戰略實施的第一步是建立品牌聚焦型組織，以解決傳統組織結構不適於品牌戰略管理的問題；第二步是通過對業務流程的改進使得品牌戰略管理能夠更為順暢的運行，最後一步是通過導入業績管理體系，將品牌戰略管理貫徹到每個人每天的工作中去。
如上所述，集團品牌戰略管理“七步曲”構成了一個完美的閉環，覆蓋了從規划到實施的所有領域。
1、確定品牌組合的使命
這是品牌戰略管理的源頭，它為品牌戰略管理指出了基本的方向和評判標準。使命的雷區在於它的尷尬處境，如果定得太“實”，容易犯上“近視症”，對未來的發展是不利的；如果定得太“虛”，又模棱兩可缺乏實際指導意義。
2、確定品牌組合的結構優化
對於一個集團企業而言，它們往往擁有多個業務單元品牌，由於這些SBU品牌目前在品牌組合中的地位和未來的發展前景都各不相同，必鬚根據SBU品牌的特征採取有針對性和差異性的政策，這就是品牌組合的結構優化，品牌結構優化將明確回答建立、擴大、維持、收縮和淘汰哪些業務單元品牌。
3、確定品牌組合的成長路線
當我們將優化後的品牌組合中的每個業務單元的運營目標彙總之後，可能依然會發現這與品牌組合的總體戰略目標難以吻合，在彙總目標和總體目標之間仍然存在著戰略缺口（STRATEGIC GAP），這意味著現有的品牌組合不能滿足集團品牌戰略管理的要求，要彌補這一缺口必須規劃新的品牌組合，只有這樣集團品牌戰略管理才能在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標發展，才能駛入“快車道”。
4、確定品牌組合的協同效應
對集團各下屬業務單元品牌之間的相互關係進行管理是集團品牌戰略管理的本質內容，一個缺乏對下屬品牌間相互關係進行認真管理能力的集團公司並不比“一麻袋土豆”強多少，而且在品牌成長路線里規劃的新業務品牌很難在沒有協同的情況下生存發展。
5、建立品牌聚焦型組織
品牌戰略實施實際上是一系列配置資源的過程，然而資源的配置是在組織的構架內進行的，組織的特征將極大地影響到戰略實施的成敗。建立品牌聚焦型組織，不僅意味著要在組織內部建立強有力的品牌管理部門，而且要求其它的部門都能夠建立品牌導向，也就是“公司品牌化”。
6、建立品牌驅動的業務流程
對於顧客而言，他們購買的絕不是作為一個產品的品牌，他們購買的是從研究發展、原料選擇到顧客服務的整個過程，也就是業務流程。所以儘管很難感覺得到，但成功的品牌事實上包括整個業務流程。
7、建立品牌導向的業績管理
業績管理是戰略實施的工具，它將公司總體的、長遠的目標與戰略層層分解落實到每個部門和每個人，從而將部門和個人每天的工作和公司的發展方向牢牢地結合在一起，形成對戰略強大的執行和監控力量。
