防禦戰原則

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　1.防禦戰原則之一：只有市場上的領導企業才應該考慮處於守勢

　　這條原則似乎簡單易懂，但實際情況並非如此。在現實生活中，沒有哪家公司不把自己看作是一個領導者，只是大多數公司的這種領導地位是基於其創造性的解說，而不是根據市場上的實際狀況。

　　你的公司可以自封為領導者，但廣大消費者卻並不關心你這套！公司不能產生自己的領袖，只有消費者才能做到，只有被消費者視為領導者公司，才是真正意義上的領袖。況且我們現在所談論的“領袖”，還只是領導者意思上的，而不是指唯一的領袖。在電腦行業中有許多領導者，但只有一個國際商用機器（IBM）公司才是用戶和潛在顧客心目中的真正領袖。

　　然而，總有一些王位凱覦者。有些商業人員確實相信，只要主觀願意即可達到成功的巔峰，他們相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一個領導者，然後才能讓其他人相信你。必須打破這種想法！在開展一個市場營銷戰略時，妄想者沒有存身之地的。為了增強銷售力而進行某種誇張是一回事，而欺騙自己導致一個戰略上的錯誤，則是另一回事。一個好的市場營銷將領必須對真實的情況有一個清醒的認識，以便他能從實際出發開展領導工作。你可以愚弄敵人，卻不可欺騙自己！

　　2.防禦戰原則之二：最好的防禦戰略，就是勇於攻擊自己

　　由於其領導者身份，防禦者在潛在顧客的心目中，總是擁有強大實力的，而提高自己這種地位的最好的辦法，就是經常地攻擊自己。換句話來說，即是你可以通過引入一些新產品和服務——他們足以淘汰你現存的產品和服務，來加強你自己的地位。競爭頻繁地展開的目的，就是企圖抓住對手，而動態的目標要比靜態的目標難以擊中。在這方面IBM是一位大師。它經常推出一些在價格和性能方面都極大地優於其現存產品的新電腦主機。

　　吉列是另一個例子。它通過其產品“藍牌”刀片及後來的“超級藍牌”刀片占據了剃鬚刀市場。當其競爭對手威克森·索德公司在60年代初期向市場推出一種不鏽鋼刀片時，吉列公司當時被打得暈頭轉向，不知所措。後來威克森公司在1970年接著又推出了一種粘合型剃刀，即把金屬刀片以最宜剃鬚的角度嵌合塑料刀架中。這時吉列公司清醒過來，開始採取一些行動，並打了一場漂亮的防禦戰。很快，吉列公司開始通過特瑞克Ⅱ——世界上最早的雙刃剃鬚刀來進行反擊了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未來戰略的雛型。“兩面刀刃比一面的好”。吉列的廣告這樣宣傳道。“它比超級藍牌更好”。公司的消費者稱贊道，並迅速地購買新產品以替代舊產品（自己奪去自己的生產要比被他人奪走更好）。6年以後，吉列公司又引入了阿特拉——最早可調整的雙刃剃鬚刀，它的言外之意自然是新產品要比那種不能調整的雙刃剃鬚刀特瑞克Ⅱ更好。

　　吉列接著毫不猶豫地推出了“好消息”牌剃鬚刀，一種便宜的可自由使用的剃鬚刀（帶有兩個以上的備用刀片）。這顯然是攻擊比克公司，它正準備推出自己的可自由使用的剃鬚刀。“好消息”牌剃刀對吉列的股東來說並不是一個好消息。製造它要消耗更多的成本，而銷售時又會降低備用刀片的銷售量。因此，任何一個購買“好消息”而不要阿特拉或特瑞克Ⅱ的人，在某種意義上講，都在花費吉列公司的錢。但是，“好消息” 的推出，卻是一個好的市場營銷戰略。它阻止了比克公司在自由使用剃鬚刀市場部分輕易地取勝，且讓比克公司為其並不過份的份額付出了昂貴的代價。商業資料透露，比克公司在它的頭3年中，可自由使用的剃鬚刀生產上損失了2500萬美元。吉列繼續採用無情地攻擊自己的戰略。最近它又生產出皮伏特，最早的可高速的可自由使用的剃鬚刀。這一次它自己的“好消息”是其攻擊的目標。吉列逐漸增加了它在混用剃鬚刀市場上的份額。它今天大約占了這一生意的65%。

　　攻擊你自己也許會犧牲短期利潤，但它們保證你的根本利益。它可以保護你的市場份額，因此，是任何營銷戰爭中最基本的武器。反過來說同樣也是正確的。任何一個猶豫進攻自己的公司，總是要失去自己的市場份額，最終會失去市場領導者的地位。

　　3.防禦戰原則之三：強有力的競爭運動總是應該被阻止的

　　大多數公司只有一個勝利的機會，但領導者卻有兩個。如果領導者失去了攻擊自己的機會，公司常常還可以通過競爭活動來恢復其陣地。但領導者必須在進攻者立足未穩之前，迅速地展開活動。只是許多領導者因自負的因素而拒絕加以阻止，更糟糕的是，他們常常是在太晚了以致一切難以輓救的時候，才開始阻止競爭者的發展。

　　由於戰場的性質，使得阻止策略非常適用於領導者。要知道這種戰爭是發生在顧客的心裡的。對一個進攻者來說，要想在人們心目中留下印象，需要一定的時間，領導者通常有足夠的時間來控制住形勢。

　　美國汽車行業的發展很好地描述了這一原理。賽伊·約翰·德羅瑞在《你能夠看到的通用汽車公司》一書中描述到：“當我還在通用汽車公司的時候，福特公司就已在產品革新上超過通用公司市場的一半”。“自從在1937年改進了汽車變速器，在1940年推出了金屬頂蓋式樣的汽車後，通用公司沒有進行過一項有意義的、較大的汽車革新”，德羅瑞繼續寫道，“福特幾乎在每一個較大的市場上當先鋒，同時克萊斯勒也推出了許多有意義的技術革新，如動力穩向器、機動閘、電子窗戶以及交流發電機等”。但是，誰的產品被認為是最優秀的呢？還是通用公司！

　　這是“真相終將大白”之謬誤的反面。顧客也是相信這一古老的格言的，但是，顧客有理由認為真理掌握在市場領導者的手中，具體說來，通用公司的產品就變成優良的了。

　　此外，還有一些有利於領導者的心理壓力。在由賓夕法尼亞大學的所羅門·阿斯切做的一個著名的實驗中，發現為了與大多數人相一致，許多人常常寧願反對自己的感覺所得來的證據，在這一實踐中，人們被邀請去比較一些繩子的長度，並讓他們與一組給定的結果相比較，而這些結果都是事先安排好的、具有相同錯誤的答案。結果，37%的實驗者順從了這一群體的錯誤意見，也給出了同一錯誤回答。

　　大多數意見的力量，在阿斯切實驗中被表現得淋漓盡致了：“就我個人來說似乎我是對的，可理智告訴我說我錯了，因為我不敢相信那麼多人都錯了，而只有我一人對了！”可見事實是許多人更關心他人的意見，而不是自己的感覺。如果戲院里的其他人都笑，你也會相信電影院確實是可笑的；相反，如果其他人都不笑，你也就會認為電影是不可笑的（這也是人們會跟著電視里的劇情發笑的原因）。

　　領導者是應該接受所有的挑戰，還是只接受那些最有可能成功的呢？顯然，不加區分地接受是一個徹頭徹尾的愚蠢觀念，但是誰來作出判斷呢？在第一個大眾·比特剛出現時，它看起來確實是十分奇怪的；在底特律的一個著名的笑話里也說：“美國有三件事被估計得最為過份，即南方的烹調、家庭性生活以及外國的小轎車”。許多公司都後悔曾像上述的那樣做出過太迅速的反應，因此，今天的格言更可能是：“讓我們先觀察形勢，看看會發生些什麼”。但是，對於一個領導者來說，這是一個危險的策略。現在發生的事情太多了，而變化又太快，因此，對所有突然的事情，等一等、看一看只會使一切都遲了，最終自己會被淘汰。

　　現在，可自由使用的剃鬚刀占剃鬚刀市場的40%。如果吉列等一等、看一看，而讓比克在這一市場部分占據了優勢，那麼吉列今天的地位將會脆弱得多。

　　這是為長期以來所發生的一次典型的阻止活動所起的名字。它不僅完美地粉碎了一次競爭運動，而且由此使其品牌的地位突升為美國最暢銷的藥品。米格朗戰爭的結果揭示了時機的極端重要性：如果你想控制住形勢，你就必須立即行動起來。否則，如果你要等待看一看，那麼一切可能會因太遲了而難以輓回。

　　特萊諾（Tylenol）一種止痛藥，是由約翰遜兄弟公司的麥克雷爾試驗室製造出來並上市行銷的，它的價格要比阿斯匹林高50%，且主要是銷給醫生和其他一些健康護理專家，特萊諾主宰著這一市場的動向。看到這一狀況，伯裡斯特——梅爾公司認為他們發現了一個機會。因此，伯裡斯特——梅爾於1975年6月推出了其產品“達特利”，它同樣具有特萊諾的解痛功效，也同樣是安全無害的。當然，不同之處在於價格。“達特利”的廣告宣傳道，買100粒的特萊諾藥片要花 2.85美元，而同樣數量的達特利只需1.85美元。

　　伯裡斯特——梅爾的錯誤之一是在其傳統的試銷市場上，即奧爾班尼和皮奧利亞進行市場試驗。結果會如何，猜測者正拭目以待。

　　在達特利廣告播出不到兩個星期後，約翰遜兄弟公司通知伯裡斯特——梅爾公司，說它要降低特萊諾的價格，以同達特利競爭。並且約翰遜兄弟公司還發出通知，要降低所有藥店中存貨的價格。固執的伯裡斯特——梅爾公司以各種方式發起了進攻，在它們得到特萊諾要降低的通知後，為了搶時間，他們甚至預付了電視廣告的休息時間的費用，因為很明顯，要把價格改變的消息通知到全國165000個零售和批發商，是要花費一定時日的。

　　但是，對約翰遜兄弟公司來說，困境很輕鬆地就被打破了，它向廣播電視通訊網、雜誌社、業主聯合會等機構發出了控告。

　　很快，廣播電視通訊網要求適應變化。在第一次個性中，“最低的美國價”被改成“達特利能花費更少的錢、少得多”，當約翰遜公司再次抗議後，“少得多”被刪掉了，最終，哥倫比亞廣播電視公司和全國廣播公司都拒絕為達特利做廣告，這樣伯裡斯特——梅爾公司不得不咽下一枚苦果。

　　約翰遜兄弟公司的回擊十分完善，達特利再也沒有取得1%以上的市場份額。但在另一方面，特萊諾卻突飛猛進。由此反擊而產生的推動力使這一品牌達到巔峰。

　　部分地由於較低的價格，部分地由於宣傳報道，特萊諾在止痛藥市場上占了第一位，其市場占有率高達37%。在銷售方面，特萊諾的銷售額是阿那辛、布福瑞及拜伊三家公司之和。後來，在芝加哥突然發生了悲劇，7位服用特萊諾的病人因氰化物中毒而慘死。但特萊諾還是占據了大部分的米格朗山頭，其中一個理由就是與特萊諾相比，市場上沒有一個足以與之匹敵的第二號公司，因此，對特萊諾的使用者來說，他們別無選擇。

　　對大多數公司來說，當他們的主要品牌遇到了價格戰的進攻時，他們能夠做些什麼呢？最典型的回答是：“等一等、看一看再說”。看看它是否影響到我們的銷售；看看競爭者是否能長期地承受著財務上的壓力；看看我們的消費者在試用了低價的代用品後，是否會再回到我們的身邊來。這實在是一個錯誤。如果一個主要的競爭對手突然極大地削減了它的價格，你的公司將做什麼呢？答案是應該時刻準備著，領導者應該鬥志昂揚地準備著發動回擊。像爭奪米格朗山頭戰中所描述的，也許市場對約翰遜兄弟公司的高價的特萊諾和伯裡斯特——梅爾的低價的達特利，都有足夠的需求，但是對約翰遜兄弟公司來說，與他人平分市場卻不是一個好的策略。自己生存，也讓別人生存的思想，在戰爭中是沒有立足之地的。像約翰遜以及寶鹼這樣的公司、企業，他們是不要俘虜的。

　　對領導者非常適用的另一戰略，即是要保有一定的後備力量。當進攻者被徹底地趕出市場時，在市場營銷活動中；市場領導者並不希望在這方面花費太多的錢。最好的支出應該是足以把競爭限制在一定的限度內所必需的費用，而把其餘的作為後備力量來加以保持一旦有人採取競爭性進攻時，你能夠有必要的財力保護自己的陣地。

　　安休斯——布希公司在他們的佈達威施牌啤酒上，就曾有效地利用過這一策略。在一些確定的市場上，他們一般都採取一種低姿態，但如果佈達威施的銷售開始岌岌可危，他們就會通過大量的廣告活動，使佈達威施重新獲得優勢。他們稱之為“輸送新鮮的血液”。這一策略不僅保證了它的收入，而且也使企業保有餘力，以對付競爭對手突然發動的全力的攻擊。

　　“後備力量的多少，總是雙方司令官最關心的問題”。克勞塞維茨評論道。

　　對違法罰款的恐懼，是公司的約束力之一。這一種恐懼確實是存在，尤其是那些市場領導者們，更是如此！美國電報電話公司的被肢解，以及對IBM公司的長達10年的反壟斷批控，就是一些活生生的明證。

　　對防禦者來說，適當數量的法律費用應作為其正常成本的一部分加以考慮。萊夫·萊德爾曾談過一個空港經理的事，當時這個經理被問及他的公司的收入變化情況，他回答道：“經營上還不太壞，只是要付出7倍於以前的法律費用”。這一附加額實在是太多了，因此這裡建議防禦者的戰略應儘量減少自己在法律方面出頭露面的機會。吉列的攻擊自己的戰略，可能比攻擊競爭者在法律方面更安全一些。另外，縱向地防守一個市場，要比橫向地擴充自己的努力進入另一個市場的活動更為安全一些（許多公司都因其搭配銷售、連帶折扣以及其它一些拓展其市場範圍或試圖強擠進另一市場等策略，而陷身於法律的火坑中）。

　　在伯克——柯達案件中，歐文·考夫曼法官曾說道：“僅僅擁有壟斷力量，並不必然是違法的，但是，對一個壟斷組織來說，一旦把其力量投入到某一方面，試圖在另一市場上獲取競爭優勢，它就是犯法的。即使他並沒有壟斷第二個市場的企圖。

　　所有防禦的最終目標，都是為了實現市場營銷中的和平共處，以減少零散的游擊戰所帶來的競爭。

　　市場營銷上的和平共處，就是柯達公司在攝影等方面、坎貝爾公司在湯料方面以及國際商用機器公司在計算主機方面已經取得的成就。他們每一個公司都在各自的市場上占據著絕對優勢的份額，以致在用戶心目中難以找到第二家可以替代的公司。

　　然而，領導者應該時刻警惕著。戰爭經常是成雙成對地出現的，且第二次戰爭的挑起者就是第一次戰爭中的失敗者。第二次世界大戰是由第一次世界大戰的戰敗國德國發動的，1812年戰爭的挑起者，也是由在美國革命中失敗者英國所發動的。

　　假如和平已永久地降臨了，那麼領導者可以改變其戰略。他們可以變其品牌戰略為一般產品戰略，這就是為什麼坎貝爾公司推銷湯料，而不是推銷它們公司的湯料。“湯料是一種好的食品”，它的廣告說道，對任何人的湯料來說，大概都是如此。

　　這也就是柯達推銷照相膠卷，而不只是柯達牌膠卷的緣故，它的電視電報廣告中說道：“時機會稍縱即逝”。

　　當你擁有一塊餡餅之時，你應該試圖去擴大它，而不是試圖增加自己的那一份的份量。