通用電氣企業文化

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　　通用電氣公司是一家集技術、製造和服務業為一體的多元化公司，其創始人是著名的美國發明家托馬斯·愛迪生，他於1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森--休斯頓電氣公司合併，成立了通用電氣公司。

　　通用電氣公司是自道瓊斯工業指數1896年設立以來唯一至今仍在指數榜上的公司。在全球擁有員工近313,000人，目前是世界上市值最高的公司之一，連續數年被世界著名財經日報英國《金融時報》評為"世界最受尊敬的公司"，其董事長兼首席執行官傑克·韋爾奇也多次被評為世界最佳首席執行官稱號。

　　韋爾奇自1981年至2001年擔任公司總裁，不僅在通用電氣公司擁有至高無上的個人魅力，更是商界的傳奇人物。韋爾奇1981年擔任該公司歷史上最年輕的董事長兼首席執行官，在隨後的20年中，他一天都沒有停止變革，他不僅為GE的股東創造了巨大財富，成為全球第一大公司，還塑造了一個最優秀的企業文化，把一個歷史悠久的工業帝國，轉變成為一個富有朝氣與活力，善於變中求勝，發展潛力無窮的公司楷模。他的成就重新定義了現代企業管理，在上世紀結束的時候，他因此獲得了"世紀經理"的美譽，成為幾乎所有CEO效仿的典範。韋爾奇對通用乃至世界所作出的最大貢獻之一就是塑造了一個最優秀的企業文化。

　　在韋爾奇的價值觀中，企業成功最重要的的就是企業文化，他的管理理論中認為企業的根本是戰略，而戰略的本質就是企業文化。通用永遠推崇三個傳統，即：堅持誠信, 註重業績, 渴望變革。誠信是人之本，也是企業立身之本，作為世界上首屈一指的大公司，通用不因為規模而害怕變革，而是主動出擊，利用企業規模優勢，勇於冒險並嘗試新事物。

　　對不斷變革的承諾使得通用一百年來一直願意嘗試新事物，總願意進行變革。有成功的事情，但那是過去的成功，通用並不感到滿足，而總是從新、從頭做起，這就是通用電氣對變革的承諾。通用大力對人才進行投入，而且有著良好的、以業績為主的文化。大膽抓住每個機會，應對每個挑戰，不懈追求更快、更好。這些就是通用電氣的文化精髓。

　　通用電氣認為，推動公司不斷高速發展的兩大法寶就是其獨特的價值觀和營運系統。

　　這個營運系統是通用電氣不斷學習的文化的實際體現--從本質上說，就是公司的操作軟體。公司營運系統的重心永遠放在提高公司的業績水平上，其採用的手段就是從通用電氣在全公司範圍內推行的重大舉措中吸取最佳的創意和做法，分享這些創意和做法並將它們付諸實施。

　　這個營運系統的推動力就是通用電氣的軟性價值觀--信任、不拘形式、簡化、無邊界的行為和樂於變革。這個體系將使通用電氣的各行各業取得它們在單兵作戰的情況下所無法取得業績水平和速度。

　　韋爾奇的經營理念給人最深刻的印象是：競爭，競爭，再競爭；溝通，溝通，再溝通。可以說，韋爾奇在通用電氣的變革都是圍繞著"競爭"與"溝通"的指導思想展開的。

　　競爭，對韋爾奇而言，已不是只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續不斷的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認為："我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打鬥之間，甚至沒有片刻時間休息?對於競爭的價值，韋爾奇曾表示：美國最繁榮的時刻正是它競爭得最殘酷的時刻。"最殘酷的競爭時刻同時卻是最令人心奮 最有犒賞價值 最感到充實的時刻，因為 它是公司拓展疆域的契機。"

　　沒有競爭，就不會有發展。不僅僅國家經濟是這樣，一個行業、一個企業乃至一個人都是如此。美國人正是認清了這一點，因而對"競爭"不僅不畏懼，反而有一種近乎執著的追求：誰想消滅競爭，他們的法律就先消滅誰。有了競爭，大家才有機會。才有更快的發展。

　　隨心所欲地溝通，是企業前進的命脈

　　什麼能確保我們在競爭中不斷進取？韋爾奇的理念中認為是"順暢地溝通"。企業的成敗最終都要基於企業能否構建一種利於"溝通"的機制。

　　企業界都已認識到"應變"在今天的重要，而我們在應變上之所以做得不好很大程度上就是企業缺少溝通甚至有意阻礙溝通所致。沒有順暢的溝通就談不上機敏的應變。而"溝通"在韋爾奇眼中又是多面性的，它包括：企業內部的：上下級之間的溝通、企業各部門之間的溝通；企業與客戶之間的溝通和企業與供應商之間的溝通等等。

　　一位通用電氣的經理曾這樣生動地描述韋爾奇："他會追著你滿屋子團團轉，不斷地和你爭論，反對你的想法。而你必須要不斷地反擊，直到說服他同意你的思路為止--而這時。你可以確信這件事你一定能成功。"這就是溝通的價值。韋爾奇自己說："我們希望人們勇於表達反對的意見，呈現出所有的事實面，並尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。""良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種就是讓每一個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種態度與環境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在於創造一致性。"溝通就是為了達到共識，而現實溝通的前提就是讓所有人一起面對現實。

　　高速成長，首先要變革企業文化

　　為了使企業能更具競爭力、能更好地溝通，在"硬體"上，韋爾奇大力裁減規模，進而構建扁平化結構、重組通用電氣；在"軟體"上，則儘力試圖改變整個企業，因為他看到了："如果你想讓列車再快10公裡，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高增長。

　　變革文化之一：減少工作，做真正該的事

　　韋爾奇在談到企業領導的"忙碌"與"閑適"時說："有人告訴我他一周工作90個小時，我會說：’你完全錯了。寫下20件每周讓你忙碌90個小時的工作，仔細審視後，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的--或是可以請人代勞的。

　　韋爾奇認為，"勤奮"對於成功是必要的，但它只有在"做正確的事"與"必須親自操作"時才有正面意義。那麼抽出時間與精力後我們該乾什麼呢？韋爾奇的選擇是尋找合適的經理人員並激發他們的工作動機。

　　“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，並且以光速般的速度將它們擴展到每一個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。”

　　韋爾奇雖然說的只是他自己，但這也應該是企業各個層級、部門努力的方向。只有想明白自己最該做什麼，才能提高自己的辦事效率；也只有放開那些本不需要自己操心的工作，才能調動別人的工作熱情，從而改善整個企業的運轉效能。

　　變革文化之二：不斷超越自我

　　韋爾奇提出了一個"擴展"的概念。它的內涵是不斷想員工提出似乎過高的要求。"’擴展’的意念為：當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己就往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力；而且，即使到最後我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色。"

　　在通用電氣，"擴展性目標，只是一種激勵的手段，而並非考核的標準，"年終時，我們所衡量的並非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環境變因的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫折時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。"

　　變革文化之三：更精簡、更迅捷、更自信

　　"精簡、迅捷、自信"在韋爾奇眼中是現代企業走向成功的三個必備條件。

　　一是精簡，精簡的內涵首先是內心思維的集中。韋爾奇要求所有經理人員必須用書面形式回答他設定的5個策略性問題。這些問題主要涉及我們的過去、現在、和未來，以及對手的過去、現在和未來。我們不難理解這樣做的好處：扼要的問題使你明白自己真正該化時間去思考的到底是什麼；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。

　　二是迅捷，韋爾奇堅稱：只有速度足夠的企業才能繼續生存下去。他認為，世界正變得越來越不可預測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發制人來適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加快，因為現在市場變化的速度不斷加快、產品的生命周期在不斷縮短。

　　而"精簡"的目的，正是為了更好地實現"迅捷"。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易大入市場，而扁平的組織則利於更果斷地決策。

　　三是對於自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把"永遠自信"列入了美國能夠領先於世界的三大法寶之一。他看到：迅捷源於精簡，精簡的基礎則是自信。而培養企業員工自信心的辦法就是放權與尊重。

　　韋爾奇認為任何企業都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務、營銷、技術和生產等，而軟性問題是關於價值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會影響到企業的底線--利潤線；而軟性問題則會影響企業的上線--營業收入總額。

　　韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精幹的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀的聲明一項就是他這一看法的體現。

　　韋爾奇通過群策群力的方法開放了通用電氣的企業文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創意；消除了官僚主義；並且使無邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創造了一種樂於學習的文化，而這種文化最終促成了通用電氣高速發展的奇跡。

　　美國通用電氣公司酌文化變革理念，表現為“GE”善於“掌握自己的命運”，善於掌握企業中人的情況和潛能，善於聘用和選拔優秀的管理者，畫其核心則是通過領導者言行將所確定的企業發展戰略、企業目標、企業精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，並形成影響力，使相信遠景目標和戰略的人們形成聯盟，得到他們的支持。

　　1、“掌掘自己的命運”

　　GE在1981年時，生產增長遠遠低於日本的同類企業，技術方面的領先地位已經喪失，公司利潤在[5億美元左右徘徊。當時的總裁瓊斯任命韋摩奇接替他的位置。韋爾奇上任後，從文化變革入手創建了一整套企業文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。這個階段企業確立的目標是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一隻青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你搏青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員王，GE決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業必定衰敗。

　　這個改革過程經歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力。當時員工關心的是自己的晉升和職業保障而不關心企業的改革和文化的變革。韋爾奇啟發大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業保障，企業發展了，職工才有晉升的機會。一句話，是市場和顧客提供了職業保障和職位，企業必須面對現實、面對市場、滿足顧客的要求，這樣企業才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事業，是實現理想和自身價值的場所，並應以此心態經曹企業。

　　韋爾奇認為，管理的關鍵並非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實現互動。美國康柏電腦公司董事長本傑明·羅森指出，正是由於韋爾奇對該公司酌企業文化作了成功的改革，創立了快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，使cE成為企業界的奇跡。

　　2、情感問題與人的潛能

　　韋爾奇認為，原先的科學管理迴避企業中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和 “腦”，公司員工心往一處想，企業才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才能發揮出來。心和腦的潛能都用在企業發展上，人家都來為企業的未來描繪藍圖，為實現企業的目標而努力，企業就無往而不勝。

　　公司的策略是對資產進行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬於公司，達不到這個目標就出售或關閉，同時購進服務性企業(銀行、保險公司、無線電公司)，發展高科技企業。為了使全體管理者和員工在這個問題上達成共識，公司用“自由辯論”的辦法來進行各方面、各個層次人員的溝通。韋爾奇認為，真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態度，一種文化環境，是站在平等地位上開誠佈公地、面對面地交流，是雙向的互動。只要花時間做面對面的溝通，大家總能取得共識。CE有一個培訓中心，每年可以培訓1萬名企業骨幹，在這個培訓中心，企業員工可以和總裁進行面對面的辯論，也可以抒發不滿、提出問題和建議，目的是培養員工自信、坦率和麵對現實的勇氣。對於員工提出的問題，主管必須採取行動，組織員工目標小組提出解決方案，到目前已經有20多萬人參與了這項活動。公司還抓了以下四項工作：①建立信賴，每個CE人都要坦率直言，不必擔心因提意見而影響到自己的前途 ②賦予員工權力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權力與責任 ③清除不必要的工作，緩解員工過度的負荷；④建立cE新範例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標簽，鏟除公司對外聯繫的高牆，進一步搞好服務顧客、滿足顧客納工作。

　　3、把聘用和選拔優秀的管理者作為最關鍵的問屬

　　聘用和選拔管理者是企業最難處理的問題，也呈企業最關鍵的問題。韋爾奇說過，只顧企業酌短期利益，任何人都能做到，只顧長期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了7年的時間才將韋爾奇從一批優秀的候選人中選拔出來。在人力資源管理中，選拔人才的科學管理方法是最重要的。通用電器公司的選拔人才分三個階段；

　　第一階段，由EMS（公司選聘專業委員會)負責人員進行初評和篩選，並向總裁彙報。EMS是員工關係科層制度內的一個精英主體，它的主要功能就是評估合乎規劃最具體的主管規劃，這些人員除了記載候選人的績效表現外，還根據他們的主觀印象、評價等製作“成就分析報告”。

　　第二階段，由總裁親自對被圈定在小範圍內的候選領導進行面試、筆試等綜合測評，內容包括意志力、機智、聰明才智、自信、變革意識、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個測評項目。

　　第三階段，將EMS製作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事會最後作出裁決。

　　上述通用電氣公司的這個選聘程式反映了西方大企業成熟和模式化的選拔人才方法，一絲不苟的瓊斯堅持挑選總裁必須對每個候選人作長期的考察，最後理性地確定最具有資格的人選，”這個結果成為企業史上繼承規劃的最佳典範，也顯示了獨具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過人才智和美德。

　　4、GE的企業文化理念的核心

　　一個公司的文化從一定意義上說是企業家管理理念的集中體現。為了使企業能更具競爭力，能更好地溝通，在“硬體”上，GE舵主韋爾奇通過他著名的數一數二”論來裁減規模，進而構建扁平化結構，重組通用電氣；在“軟體”上，則儘力試圖改變整個企業的文化與員工的思考模式。

　　韋爾奇看到：“如果你想讓車再快10公裡，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。”

　　韋爾奇在談到企業領導的“忙碌”、“閑話”時說“有人告訴我他一周工作9個小時，我會說：‘你完全錯了，寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，仔細審視後，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的’。”相比之下，我們就太喜歡“形式”了：贊美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數量”而不問”收益”；甚至我們很多單位的工資都只簡單地依據所謂“工作量”來制定。“勤奮”對於成功是必要的，但是只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做，是必須由我自己來做嗎？那麼在抽出時間與精力後我們該千什麼昵？

　　韋爾奇的選擇是尋找合適的經理人員並激發他們的工作動機。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，並且以光速將它們擴展到企業的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著木罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。”

　　韋爾奇又提出了一個·擴展，的概念，其內涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。“‘擴展’的意思為：當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力；而且，即使到最後我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色。”“年終時，我們所衡量的並非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環填變數的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正日的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。”原來在通用電氣，“擴展性目標”只是一種激勵的手段，而並非考核的標準。

　　“精簡、迅捷、自信’，在韋爾奇眼中是現代企業走向成功的三個必備條件。①韋爾奇堅信 “單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅定”那麼，“精簡”的內涵是什麼呢？一是內心思維的集中。韋爾奇要求所有緣理人員必須用書面形式回答他設定的5 個策略性問題，問題涉及到自身的過去、現在和未來，以及對手的過去、現在和未來。扼要的問題使你明(自己真正該花時間去考慮的到底是什麼；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。二是外部流程的明晰。韋爾奇酌辦法是要求為各項工作勾畫出“流程”，從而能清楚地揭示每個細微步驟的次序與關係。當流程圖完成後，員工便可以對全局一目瞭然，也可以理清哪些環節是可以被刪除、合併與擴展的，使作業的速度與效率大大提高。②”光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅稱：只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。他認為，世界正變得越來越不可預測，而惟一可以肯定的就是，我們必須先發制人末適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加快，因為現在市場門戶的開關速度在不斷加快，產品的生命周期在不斷縮短。而”精簡”的目的，正是為了更好地實現“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利於更快地決策。③對於自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把“永遠自信”列入了美國能夠領先於世界的三大法寶。他看法：迅捷源於精簡，精簡的基礎則是自信。而培養企業員工自信心的辦法就是放權與尊重：“掐著他們的脖子，你是無法將自信註入他們心中的。