透明流程組織

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透明流程組織（VPO）

　　航天控制中心是美國宇航局的中樞神經系統：它由組織中所有主要團隊的精英分子組成，彙集了宇航局知識的精華。從飛船在烈焰中升天，到著陸停止運轉，任務控制團隊是整個任務的溝通和支持的中心樞紐，團隊成員處理大量信息，並與支持團隊和飛船宇航員持續保持溝通，確保在完成任務的一切環節中，作出明智、創新和及時的決定。

　　科爾尼公司借鑒美國宇航局的工作方法，創建了實現組織內部順暢溝通、打破組織邊界的管理新方法：透明流程組織（VPO）。

　　VPO的核心是一個由各個業務部門的主要代表組成的單元，直接向最高管理層——CEO、公司董事會成員或負責採購、生產和銷售等環節的整個增值流程的委員會成員。最重要的一點，在VPO框架下，每個業務單元的內部結構仍保持獨立，也就是說，該模型可以應用到當前所有的管理和組織方法中，包括職能模型、業務結構模型、矩陣模型或網路模型（見圖1）。

　　透明業務組織的建立分三個步驟進行：

　　1、聚集主要人員

　　眾所周知，無論採用正式或非正式渠道，溝通對制定有力的決策都至關重要。視頻會議、網上交流、電子郵件等多種溝通技術拉近了空間上的距離。雖然從技術層面上講，溝通從沒有像今天這樣容易，但是事實上這些新的溝通手段卻仍遠遠不能與實際的接觸和溝通相提並論。面對面的溝通正是 VPO方法的基礎。各個業務單元和業務部門的主要成員被指派到VPO中心——相當於美國宇航局的航天控制中心，開展有效合作以完成管理任務，並最終實現協同效益。

　　代表人員採用輪崗的方式，其職責之一，是確保信息在其所在部門和VPO中心之間的順暢流通。

　　輪崗期限一般為6個月到3年不等，視管理者任期和專長領域而定。就任期間，所有代表必須服從兩重隸屬關係：同時對原有部門和VPO中心領導負責。在返回原部門後，他們還必須承擔起部門內部文化變革代表的責任，在部門內部培養員工對企業目標的強烈使命感。

　　2、 創造一個動態的規劃流程

　　在VPO框架下，原本按部就班、以會議為基礎的流程被一個動態規劃流程所取代，具體分四個步驟：

　　(1)獲取信息：傳統規劃系統在進行信息總結時，能夠比較全面地覆蓋各業務職能內部可以通過正式途徑獲得的信息。但是，所有經理人都知道，從正式來源得到的信息都只能說明一部分問題。職能部門人員可以觀察到真實的趨勢，但外部人員要準確描述這些趨勢，就必須近距離地進行瞭解。舉例來說，營銷部門的規劃者可能感到市場低迷，但卻未必來得及把這個“感覺”反映到正式的公司預測上來。

　　這些非正式信息的寶貴內容對於VPO團隊具有極高的價值。但要順利地獲得這些信息，VPO代表就必須與原部門保持密切聯繫，而且根據禮尚往來的原則，還要從VPO中心向各個部門相應地反饋一些有關信息。

　　(2)制定計劃：在獲得必要信息後，VPO團隊還要對信息進行整合，建立一個跨越內部界限的全面圖景。要對工作任務和職責按規模和重要性進行排序。一旦限制因素、不符合實際的預測或利潤等關鍵問題確定，VPO團隊就應該結合預期需求對需要投入的資源進行衡量，從而評估該問題發生的可行性。舉例來說，長期問題往往要靠資源方案來解決，如通過投入資金來擴大產能；而短期任務要解決的則是需求方面的問題，如設定某一時期的產品銷售額度。

　　(3)實施計劃：在制定了切實可行的計劃後，VPO團隊將把有關措施傳達到所有的相關部門和業務單元。部門負責人將負責計劃實施，並向VPO團隊彙報實施成果。為了取得更多的支持，應該把實施過程納入部門的績效指標中。

　　(4)檢驗成果：反饋是一個持續的過程。部門代表負責對計劃實施所產生的影響進行持續監督，包括對生產量、生產延誤、及時交貨和其它業績衡量指標的影響，並對綜合成果進行評估。通過實驗總結和實時反饋，VPO團隊將持續地進行自我角色調整，並最終成為自我學習型組織和強大核心職能的典範。

　　3、分配許可權

　　領先VPO公司認識到授予VPO團隊決策權具有重要意義。經過授權，團隊必須參照既定財務額度，對預期需求和現有資源的平衡情況制定相關決策。舉個例子，某大型行業公司的VPO團隊有權決定投資資金為50萬美元以下的項目，或對產品的最終成本作5美元以下的調整。對於超出上述財務額度的決策，則必須提交負責該流程的委員會批准。

　　為了確保VPO組織的公平性、所作決策符合實際情況，團隊必須遵守一系列明確、客觀的規定。這些規定由團隊制定，在必要時進行修改，不僅為獲取信息、識別預測需求與現有資源間的不平衡關係提供指導方針，而且對調節需求和資源的備選措施進行評估。最重要的是，這些規定將在團隊內部建立一個內部權力結構。

　　一般情況下，通過執行決策規定可以得到明確的結果。但對於VPO團隊無法解決的衝突，應提交委員會。這時拒絕接受處理結果的業務部門代表提出申辯理由，申辯成功時可能對規定進行修改。

　　透明流程組織成功的關鍵之一在於參與。為了確保VPO框架獲得廣泛支持，公司必須從第一天起，就期待所有業務部門的參與。在理想情況下，VPO團隊應該由大約30名來自採購、生產、銷售、物流和財務部門的代表人員組成。為了保證各個部門不至於流失太多主要員工，每個部門提供的專家和有發展潛力的員工均限制在一名。

　　VPO是建立在現有組織模型之上，因此公司無需耗費過多的時間開展協調。實際上，從決定實施透明流程組織到VPO中心開始運行，所需要的時間大約為1年（見圖2）。為了進一步體現VPO框架的重要性，VPO辦公室的地點應該選在靠近董事會會議室的位置。

　　在VPO中心建立、定義並確定相關流程後，就應該考慮支持系統的問題了。引進最先進的決策支持系統、遠程電話會議和網路會議軟體，在給整個公司帶來收益的同時，還可以進一步加強VPO中心對信息和情境的知曉度。

　　在不久的將來，透明流程組織必定會引導公司取得商務對商務（B2B）合作模式的新突破。今天，各公司通過利用B2B方式消除溝通障礙，可以解決需求規劃中出現的效率低下問題。可惜的是，僅靠B2B合作往往只會加快失真信息的交流。在我們的願景中，製造商不僅幫助供應商加入其B2B平臺，進一步協助他們建立起相似的VPO中心。最終的結果是在VPO—B2B模式的支持下，實現真正的供應鏈整合。