達納公司制度改革

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　　美國達納公司主要生產螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產品，這些產品多數是滿足汽車和拖拉機行業普通二級市場需求的，該公司是一個擁有30億美元資產的企業。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業企業的平均數相等。到了70年代末，在並無大規模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸福》雜誌按投資收益排列的500家公司中的第二位。這對於一個身處如此乏味的行業的大企業來說，的確是一個非凡的記錄。

　　1973年，麥斐遜接任公司總經理。他做的第一件事就是廢除原來厚達22英寸的政策指南，取而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。其大意是：

　　1、面對面的交流是聯繫員工、保持信任和激發熱情的最有效的手段。關鍵 是讓員工知道並與之討論企業的全部經營狀況。

　　2、我們有義務向希望提高技術水平、擴展業務能力或進一步深造的生產人 員提供培訓和發展的機會。

　　3、向員工提供職業保險至為重要。

　　4、制定各種對設想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設立獎金制度。 麥斐遜很快就把公司的領導班子從500人裁減到100人，機構層次也從11個減到5個。

　　大約90人以下的工廠經理都成了"商店經理"。因為這些人有責任學會做廠里的一切工作，並且享有工作的自主權。麥斐遜說："我的意思是放手讓員工們去做。" 他指出："任何一項具體工作的專家就是乾這項工作的人，不相信這一點，我們就會一直壓制這些人對企業做出貢獻及其個人發展的潛力。可以設想，在一個製造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產出最大化、如何改進質量、如何使原材料流量最優化並有效地使用呢？沒有。"

　　他又說："我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們辦事沒有種種程式和手續，也沒有大批的行政人員。我們根據每個人的需要、每個人的志願和每個人的成績，讓每個人有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能……我們最好還是承認，在一個企業中，最重要的人就是那些提供服務、創造和增加產品價值的人，而不是管理這些活動的人。……這就是說，當我處在你們那2.32平方米的空間里時，我還是得聽你們的。"

　　達納公司和惠普公司一樣，不搞什麼上下班時鐘。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，"沒有鐘怎麼行呢？"我說："你該怎麼去管10個人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談談嘛，何必非要靠鐘錶才能知道人們是否遲到呢？"我的下屬說："你不能擺脫時鐘，因為政府要瞭解工人的出勤率和工作時間。"我說，"此話不假。像現在這樣，每個工人都準時上下班，這就是記錄嘛！如果有什麼例外，我們自會實事求是地加以處理的。" 麥斐遜非常註意麵對面的交流，強調同一切人討論一切問題。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節情況。

　　麥斐遜非常註重培訓工作，以此來不斷地進行自我完善。僅達納大學，就有數千名雇員在那裡學習，他們的課程都是務實方面的，但同時也強調人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經理講授。

　　達納公司從不強人所難。麥斐遜說："沒有一個部門經理會屈於壓力而被迫接受什麼。"在這裡，人們受到的壓力是同事間的壓力，大約100名經理人員每年要舉行兩次為期5天的經驗交流會，同事間的壓力就是前進的動力。他說："你能一直欺騙你的上司，我也能。但是你沒法逃過同行的眼睛。"

　　麥斐遜強調說："切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風，這是青春不老的秘方。"一個在通用汽車公司有著16年工齡、最近被解雇的工人說："我猜想解雇我的原因是由於我的活的質量不好。但是，在這16年裡，有誰來向我征求過改進質量的意見呢？從來沒有過。"這兩個人的話形成了鮮明的對比。

　　【1】張岩松.人力資源管理案例精選精析[M]第三章 人力資源規劃 美國達納公司的改革