轉崗分流

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　　轉崗分流指的是某個崗位的資源發生富餘或臃腫時，通過工序、人力、設備等等資源的整合及優化，打通瓶頸以達到重新合理分配工作的全過程。

　　(一)心理障礙。長期以來，我們一直對員工進行愛崗敬業的教育，有許多人一輩子在同一個崗位工作，從一而終的觀念深深地積澱下來。人們對原有的就業模式有強烈的認同感，部分員工對轉崗分流難以接受，有排斥心理；對市場經濟中的競爭上崗、就業風險和飄忽不定的前途有心理壓力和不適應；對在企業的“主人翁”政治地位的失落心理失衡；主業優於其他實業的價值觀念，使轉崗員工，特別是由主業轉入三產或由原來穩定的工作環境轉入走市場經濟、向市場找飯碗承受著一種心理痛苦等等。這些心理因素使轉崗員工顯示出一種痛苦和無奈，積極主動的意識不足。

　　(二)生理障礙。轉崗(或待崗)分流員工35歲以上的占2／3以上，這批人“不老不新”，在年齡上沒有年輕人的優勢，在繼續學習上沒有年輕人的勁頭。對於新的工作崗位，他們要麼不能勝任，要麼不滿足心愿。

　　(三)環境障礙。一是歷史環境。目前企業轉崗分流員工中大多數是長在動亂時期，年齡偏大，文化程度偏低，技能水平不高。許多人是當年政策照顧就業的，他們自身的缺陷留有明顯的歷史烙印。二是社會環境。由於企業專業性強，形成了絕大多數在崗員工技術單一，一旦打破原有的格局，他們就無所適從。三是家庭環境。有些被競爭下崗待崗人員，因靠近家庭旁邊沒有自己能上的崗位，需到較遠的地方去或者外派到其他聯營或合作企業工作，則產生出強大的抗拒心理。

　　(四)機制障礙。主要存在四個方面：一是編製定員每年都有要求，可每年都難落實。有的單位嚴重超員，因關係原因、素質原因、去向難定等，多年未調整人員，造成人均工時達不到要求，或人均工作量達不到標準，而且獎金照發。因此，員工的技能難以在實際工作中提高，思想上養成了貪圖安逸。不思進取的毛病，二是人員流動渠道不暢。只能向上挪動，不能向下流動；只能向“好”的挪，不能向“不理想”的流。三是無勞動力儲備。原按編製配備的備員，都安置在相關基層生產單位，沒有另外儲備一定的勞動備員。如果出現特殊情況，如生病、產假等，就會產生上班人員緊張，無法安排班務的情況。因此，人只能加，不能減。四是未按標准定額考核。目前各基層生產單位均按每年下達的各種計劃考核。未按人均標准定額考核，所以，各基層生產單位負責人都希望人越多越好。

　　(一)抓好政策、形勢教育。促進員工觀念轉變

　　1、大造輿論。員工轉崗分流是用工制度的一項改革，因此，必須大造聲勢，讓職工群眾深入瞭解黨和國家的方針、政策。造聲勢的方法有開會、上課、討論、宣傳等，凡是應讓群眾知道的，均應開大會傳達，對涉及員工切身利益的事，他們是喜歡聽的。對於比較重要的內容，應舉辦學習班，先講課，後討論，採取向大家講、讓大家聽、讓大家看、讓大家想、讓大家說的辦法。

　　2、結合實際進行教育。講形勢應多講本企業的，本行業的，尤其是企業在競爭中所面臨的形勢、存在的問題、產生的原因以及基層生產單位的生產情況、質量狀況、員工思想、技能水平和下一步必須採取的措施，應讓每一個人都做到心中有數。從而引導大家適應競爭機制，增強危機意識。

　　3、技能培訓與思想培訓同時抓。技能培訓要與學習全國、全省行業工作會議精神結合起來；與學習本行業、本單位的計劃，目標、工作措施結合起來；與學習減員增效競爭上崗有關文件結合起來；與學習規章制度、業務規程、維護規程結合起來。既提高業務技術水平，又轉變思想觀念。對於轉崗分流的重要性及必然趨勢，應結合企業的實際、員工的思想和技能實際，講深講透，力爭解除員工的思想負擔和心理壓力。

　　(二)定額定人，競爭上崗

　　1、企業內應有統一的定員定額標準，且應科學合理。不可出現單位之間不平衡的現象，以免產生新的不平衡心理。

　　2、嚴格按定額標準核定各單位人數，不得人為造成不合理現象。不得為照顧某個人或某個方面，造成寬嚴不一，以免產生新的思想障礙。

　　3、競爭上崗，擇優配員。競爭上崗採取先管理人員，後生產人員；先本部，後分支機構的順序進行。這個順序不能顛倒，否則一旦發生人員下崗後，既不好管理，又在群眾中帶來負面效應。

　　(三)以訓代崗，提高技能，轉變觀念

　　經過競爭的下崗人員，開始心中是很不適應的，有的會認為因某種原因而覺得不服氣。針對這種情況，採取輪訓的辦法，將全員分別輪訓一遍，從專業技能、規章制度到政策法規，認認真真地學習一遍，在此基礎上，再進行第二次競爭，下崗者，則分流到其他地方。

　　(四)營造寬鬆環境，人員合理流動

　　1、堅持原則，一視同仁。原則是一切工作成功的基礎，離開了原則，事情就難辦，即使該工作辦下去了，思想問題也一大堆。堅持原則，既是對該工作的支持，又是密切聯繫群眾的具體表現，也是用行動引導大家轉變觀念。所以，做好轉崗分流工作，一定要堅持原則，一視同仁，做到同一觀念、同一標準、同一方法、同一待遇。

　　2、關心轉崗員工，緩解思想壓力。對由管理崗位轉崗到生產崗位，由穩定崗位轉到市場經濟中去的員工，從領導到每一位員工，應熱情對待，與他們友好往來。尤其是那些有一技之長，在特定生產崗位上能“如魚得水”，而又缺乏管理經驗的人，應該鼓勵他到有用武之地去。

　　3、解決實際問題，確保工作安心。對分流出來走市場的員工要實行一系列優惠政策，在走市場經濟過程中，除保證資源外，還幫助解決資金問題，保留原幹部級別不變，員工身份不變，公司還應負責給他們提供信用擔保等，解決這部分員工的後顧之憂。

　　4、間歇上下崗。通過競爭後下崗的員工，如果他不願意轉崗，決心在下次競爭中爭取重新上崗，應當滿足他們的心愿。採取不斷辦培訓班的辦法，讓下崗人員多學習，多訓練，不斷提高技能素質和思想素質。然後將他們與仍在上崗的員工中原競爭考核名列後幾名的一道，每季考核一次，重新考核後，排在後幾名者下崗。這樣間歇下崗的辦法，既達到了減員增效的目的，又促進了員工學業務技術的積極性。這種形式等於儲備了勞動力，還可解決因出現特殊情況造成上班人員緊張的問題。

　　5、離崗。離退休年齡還差五年左右的競爭下崗者，又失去了再上崗競爭能力的，本人要求內部退養，應予以批准，並保障其基本生活費，有競爭能力者除外。對個別生活確有困難，本人身體不好，不適應駐外工作的人員，應採取靈活的分流方式，提前進入“協 保”或“定期協保”方式。