談判升格策略
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談判升格策略是指在談判中，當雙方主談人無力解決某些分歧時，或為了獲得更大利益時，請雙方的高級領導出面干預，以推動或結束交易談判的做法。
由於正常情況下，談判桌上的主持人是雙方主談。當出於人為目的，將主持人換成雙方的上級領導，客觀上使相關談判級別上升——升格，故將該策略命名為“談判升格”；
該策略其力在“面子”和“權力”，具有較強的攻擊和防守的力量。談判手常用來破談判僵局和終局。該策略不受談判地位和談判階段限制，但最佳效果是“談判的關鍵問題和關鍵階段”運用之時。
該策略在做法上應掌握三點：選擇時機，明確目標，準備說辭。
1.選擇時機
該點是指請領導出場的時機和出場的方式要得當。出場時機，不說關鍵、危機時刻，也要在主談人力不從心，或有更大圖謀之時。事無大小巨細均要領導出場，談判就不是升格，而是主談人更迭。其實領導出場時機有極嚴格的限定：雙方主淡必須激戰之後，分歧沒解之後，新的圖謀在論證可行之後，交易相關絕大部分問題解決之後。至於之前的會見，宴清均是“禮賓”活動，不是升格的談判。
實務中最常見的出場方式分主動出場和被動出場兩類，談判間內與談判間外兩種形式。由對方約見己方領導而應約相見時為被動出場。由己方安排雙方領導會面而出場時為主動出場：不論屬被動或主動出場，均存在334或在談判間會面談判，或在淡判間外的地方(家裡、飯店、高爾夫球場……)會面交談的兩種形式。不同的出場類別，可視談判中地位的主動與被動而擇：己方談判在理時，可讓對方拜會而引出領導出場；己方談判無理時，可主動安排領導間的會面，無論雙方理由多寡，為了推動談判或結束談判.雙方可共同協商交由領導們處理的問題和時間，以及領導們會面的方式。形式則大多尊重領導的意見。
2.明確目標
該點是指在領導出場前要向領導彙報談判形勢及擬實現的談判目標，這點是“談判升格”策略的成敗關鍵。簡單地講，讓領導進入談判角色，明瞭事態的難易。為了讓領導有個正確判斷，彙報應全面——包括己方與對方態勢及主要觀點和理由，談判目標應有層次——多種方案及各方案的支撐點。該項工作必須做在對方人員接觸己方領導之前，以防對方利用己方上下級之間信息溝通的缺陷；
3.準備說辭
該點是指為領導準備出場要說的(主動說或應答對方)主要觀點及論據。優秀的、富有業務經驗的領導，只要在主談彙報時均說明後即可，其要點已在他的腦中了c而且其處理問題方法也會“高屋建瓴”，不會沉入泥沙之335中。然而，作為助手、部下的職責應以簡明扼要的形式將說辭形成文字給領導“備忘”用、該說辭應包括：對方主要觀點和論據，己方主要論點及依據：
該策略最忌：頻繁升格，領導走題。
1.頻繁升格
該忌是指在同一項目或交易的談判中，領導出場談判過多、過多，會貶低己方主談人員，甚至削弱他們談判之勢；過多，會助長對方的傲氣，嬌慣對方，欺侮己方人員；過多，會自減威風，自滅勢力：領導出場談判只能依談判走勢與策略要求而定。
2.領導走題
該忌是指出場的領導不進入談判角色，言出不切題，不合談判安排：無論領導是否有談判經驗，只要同意主談人員的請求登上談判舞臺，那麼就應理解此時自己是個“職位較高的主談人”，就有責任通過自己的才智，根據助手們的彙報材料和臨場形勢的變化，去實現預定的談判目標。若仍以領導自居，心中無數，誇誇其淡，言之無物，就會徹底葬送該策略。對於有領導經驗而缺乏淡判經驗的領導，最好的辦法是依主談建議行事。
談判升格策略的案例[1]
中國某公司(買方)與日本某公司就電視機用的調諧器生產技術和相關設備的交易進行了談判。雙方在技術水平及沒備選型上很快達成了協議，與其他許多談判一樣，進入價格談判就犯難。經過雙方主談及最終用戶的共同努力，仍然存在三個分歧難以解決。
一是技術指導費用，賣方要求每工作日450美元，並且還應包括該專家往返機票費；買方要求每工作日350美元，不含機票費。二是技術費，賣方堅持82萬美元，買方只給45萬美元。三是沒備費，賣方要價350萬美元，買方認為其貨僅值265萬美元、差距實在太大。
從日本專家的傳統定價看技術指導費，買方要價在理÷從技術含量看，買方給價偏低。從設備構成看，賣方出價偏高。但這些均不為雙方主談認同，故誰也不讓步了。而且，賣方主談還說服了隨行的公司主管該項談判的海外事業本部部長“打道回府”，進一步向買方施壓。
買方主談表示，賣方可以結束談判回國，這是賣方權力。不過，從禮貌出發，是否應向買方領導告個別。賣方採納了“告別”的建議。
買方主談向公司領導彙報了談判態勢，並同最終用戶一起與領導議定了最終成交方案。由於名為“告別”，買方領導讓主談人安排一個話別風味晚宴。
席間，買方領導對賣方所做的一切表示感謝，並舉杯依次敬酒，逐一答謝，直到酒過三巡，也隻字不提雙方的談判分歧。相反，讓其助手和用戶代表分別向賣方主談及專家敬酒，整幅畫面就是在“送行”。這樣推杯換盞到上甜點、水果時，買方領導才關心詢問賣方何日啟程。
賣方負責人藉機應道：“準備明日中午啟程。這次來京認識這些朋友很高興，從願望上，我們也想與貴方合作，無奈分歧太大，我方無力滿足貴方要求。請您諒解。”
買方領導回道：“我已聽了彙報，的確雙方差距很大，但責任不全在貴方一方。我認為我方也有責任。我個人也有責任，關心支持不夠、才造成今晚請貴方喝送別酒，而不是簽約的慶賀酒的局面。”
賣方：“您個人一向支持推動貴我雙方合作，我方向您通報不夠。”
買方領導：“無論如何，我是東道主，不知我還能否幫助貴方解決目前的困難局面?”
賣方：“非常感謝您的積極態度：我們也知道貴方工廠有預算的困難，我方願意儘量改善我方價格條件，只是無力解決全部的差距。”
買方領導：“部長先生講的很誠懇，也很實在。我方也應做努力。我聽說還有三個主要分歧。我提個建議請您考慮：專家的技術指導費，按貴方價計，但往返機票清貴方承擔。技術費，雙方折衷，對半承擔分歧。設備問題較複雜，雙方專家逐台分析、實事求是地定價。上述意見，部長先生若同意，我們就安排雙方人員繼續談判，不過您我應予以跟蹤，爭取雙方以都滿意的結果簽約。
賣方：“XX先生，您的建議很公平，我願意接受。”賣方人員次日留下繼續談判最後一個問題——設備價格分歧。雙方人員在客觀分析設備性能和市場行情的基礎上，以三種方式解決了設備價格分歧。一是賣方降價，二是買方提價，三是由賣方保證技術、由買方採購國產沒備代替部分外購設備、最終，簽署了該技術與設備買賣合同。
上例中，買方主談有效地利用“淡判升格”的策略，輓救了談判，打破了談判僵局。鋪平了通向成交的談判道路。其成功在於：時機選擇好，為雙方所動。彙報與方案做的好。領導明白形勢，出手讓對方一下子能接。當然，該例中也反映了領導出場的技巧——“先蓄勢，後338發威。”不做好談判心理準備，不出條件，確保一舉成功。
- ↑ 丁建忠.九哉四十五策 ：商業談判戰法[M].中信出版社,2002年01月第1版.
