愛爾蘭瑞安航空公司
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愛爾蘭瑞安航空公司官方網站網址:http://www.ryanair.com/
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瑞安航空公司是一家總部設在愛爾蘭的航空公司，由克裡斯蒂·瑞安（Christy Ryan）、托尼·瑞安（Tony Ryan）和Liam Lonergan成立於1985年。它是歐洲最大的廉價航空公司，擁有209條廉價航線，遍佈歐洲17個國家的94個目的地。多年以來它已經逐步發展成世界上最賺錢的航空公司。
瑞安航空公司的主要競爭對手有EasyJet, Monarch Airlines, bmibaby, Air Berlin, Germanwings, Transavia, Jet2, SkyEurope, Vueling, Wizz Air, Flybe, Thomsonfly, TUIfly等等。在2004年，約有60間新的廉價航空開業。由2002年起，愛爾蘭航空也改走廉價航空路線，2003年時，MyTravelLite亦開辦伯明翰到都伯林的航線，令瑞安航空面對強大的競爭，尤其在本土的愛爾蘭航線方面。
瑞安航空對那些競爭對手展開強力反擊，包括大幅減低價格。而針對MyTravelLite，瑞安航空開設新航線，直接與對手周旋，直至把對手擠走。Go Fly航空亦因為開設了來往都柏林、格拉斯哥、愛丁堡三地的航線，而遭到瑞安航空的重點打擊，在激烈的競爭之後，結果是Go Fly宣佈停止經營都柏林航線。
在2004年之前，瑞安航空最大的競爭對手Easyjet從未大幅開發愛爾蘭市場。但在2004年9月，Easyjet宣佈開設來往愛爾蘭科克和倫敦吉域機場的航線，稍後兩大航空公司各自退出一些航線。
英國汽船公司認為，廉價航空之間的競爭，尤其是瑞安航空的策略，是他們停辦紐卡素到哥德堡渡輪的主因。這航線是唯一來往英國瑞典兩地的渡輪航線，由19世紀已開始經營。
瑞安航空公司經常強調自己的價格，在眾多航空公司中是最低的，在他們的網站上，會不時出現標價接近免費的機票，而實際上，所有機票都有很多附加費，這些才是集團的收入來源。但這種策略成功為瑞安航空建立出最便宜的航空公司的形象，壓倒其他的對手。
案例研究:瑞安航空公司
瑞安航空公司（一）
我想起一個獲得很大成功的航空公司，當它的競爭者損失慘重的時候，它仍然獲益頗豐，這家公司的 CEO聲名狼藉，宣稱自己的業餘愛好就是“抽煙，酗酒，沾花惹草。”這個航空公司也以行為古怪、票價低廉、成長迅速而出名。《經濟學家》雜誌稱它為“世界上最能賺錢的航空公司。”《華爾街日報》則稱它的股票為“世界上最熱門的航空公司股票之一。”
我敢打賭，你一定以為我說的是西南航空公司吧？
當然，西南航空幾乎符合所有的標準。西南航空股票起了個很厚臉皮的名字LUV（意思是寶貝兒），自1980年起瘋狂增長了2000%。在美國各主要航空公司中，它的成本最低。公司賦有傳奇色彩的CEO——赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）於2001年6月辭去職務，此人最出名的地方就是嗜煙如命，狂飲“野火雞”威士忌（Wild Turkey），並且領導公司在這個定期陷入惡性迴圈的行業中取得了長足、堅實的成長。西南航空自從公開上市以來，沒有一個季度不盈利，也從來沒有解雇過一個員工。西南航空是美國航空旅行市場上名副其實的利潤主導者。
不過，我們要說的不是西南航空。
按照乘客/英里計算，瑞安航空才是世界上各大航空公司中利潤最大的公司，也是成長最快的公司。它通過進一步完善西南航空的業務模式取得了成功。
瑞安航空是歐洲大陸最大的經濟型航空公司，與美國西南航空遙相呼應。確實，總部位於都柏林的瑞安航空明顯模仿了位於美國達拉斯的西南航空的經營模式，就像日本汽車製造商最初研究美國底特律汽車公司的經驗並最終趕超它的“美國老師”一樣，瑞安航空也在很多關鍵領域超越了西南航空的優越表現。這個學生青勝於蘭，有資格教給老師幾招。
歐洲低票價航空市場發展初期，瑞安航空就成為這個市場的領導者，但是在整個歐洲航空旅行市場上，瑞安的市場份額不到的1%（西南航空掌握了5%的美國航空市場份額，但是低價市場在美國規模更大、歷史更悠久，也更成氣候）。最近發表的一份摩根士丹利添惠（Morgan Stanley Dean Witter）分析報告指出：“瑞安公司的利潤增長和資本回報率要高於西南航空。”
瑞安航空的利潤與規模形成了鮮明對比。它的利潤率超過了20%——遠遠高於西南航空15.5%的平均利潤率。(歐洲航空公司的平均利潤率為6.6%。)瑞安航空的增長速度飛快，一位分析家曾稱之為 “垂直升空”，這與西南航空早期的發展歷史非常相似。瑞安航空在1990年運送的旅客人數不到100萬，到2001年運送旅客量就達到900萬。最讓人感興趣的是，瑞安的成本可能是全世界最低的。再來看看該行業的一個衡量標準——每英里每坐位的成本。瑞安航空的成本要比歐洲航空業平均成本低30%，平均每個員工運送旅客的數量也高於平均水平40%。因此，只要飛機上的乘客過半，瑞安公司就有錢賺，而競爭對手必須達到四分之三的就座率才能勉強保本。（瑞安的飛機一般平均能達到75%的就座率。）
與西南航空不同的是，瑞安航空並不是從一開始就大獲成功的。西南航空的發家史起源於聖安東尼奧（San Antonio）的一家酒吧，首批航班就賺到了錢。
瑞安航空公司（二）
瑞安航空於1985年成立，不久就遭遇了動蕩，併在1989年出現了下滑。當時，瑞安航空的創始人托尼·瑞安（Tony Ryan）和他的金融顧問邁克爾·奧利里（Michael O'Leary）一起坐下來，奧利里先生查看了財務報告，他註意到瑞安航空在五年內已經換了5個[首席執行官]，損失近2500萬美元，經營的路線覆蓋範圍很大，而且還連年虧損。年輕的奧利里先生直截了當地說：“快把這該死的公司關掉吧！”
然而，瑞安先生卻持不同的態度。他說服奧利里去達拉斯看看他的“老朋友”。在棕櫚樹牛排餐廳（Palm Steakhouse），奧利里見到了當時西南航空的CEO赫伯·凱萊赫。幾杯酒下肚之後，奧利里就確信凱萊赫先生是個不折不扣的天才。
他同意擔任瑞安公司的臨時CEO一職，並採取了西南航空的經營模式。奧利里請求並得到25%的瑞安未來利潤作為付出回報。對於一個沒有航空領域經營經驗的人來說，這個數字可真不低。（雖然後來奧利里的分成被調低了，但是估計截至2001年他仍然有超過3000萬美元進賬。）
奧利里雷厲風行地開始行動，他迅速取消了不能獲利的線路，淘汰了渦輪螺旋槳飛機。像西南航空一樣，瑞安航空決定採用單一型號的飛機——波音737。這樣做會節省許多的零備件，減少維修人員數量，而且可以實現飛機內部的零件互換。像西南航空一樣，瑞安航空決定在一些便宜的、二流的機場降落，這樣就降低了機場服務費用，而且周轉時間更快，誤機時間減少。（小機場不那麼擁擠，每天只有24架飛機起落，不必無限地等待、推後。）瑞安非常節省，它不像西南航空那樣免費提供花生和冰淇淋等食品。（單單冰淇淋這一項每年就能節省5萬美元。）它仿效提供全方位服務的國際航空公司兜售免稅商品那樣銷售三明治和飲料——放在過道里，需要拿現金購買。
機組人員都有績效獎金，很多人擁有公司股票，這樣就把員工的工作熱情和財務激勵掛鉤。因此他們都會心甘情願地多做幾種工作。機組服務人員負責清潔和進貨，再不用花大錢雇佣機場地勤人員了。
奧利里還做了其他的改變。商務艙被取消了，機票票價結構簡化了：現在70%的座位以兩種最低價格出售。瑞安首次宣佈盈利是在1991年，從此之後一直盈利。到1994年，它就成了都柏林—倫敦航線上最大的航空公司，現在它仍然保持著這個地位。
一直以來，瑞安都嚴格遵循西南航空的商業模式。但是有三點奠定了瑞安的獨特地位，對於競爭異常激烈的航空業之外的公司而言，這三點也具有重要的啟示：
- 顧客至上倡導
- 成本控制
- 渠道控制
顧客至上倡導。每個公司都在從事客戶服務，但是瑞安卻將它提升到另外一個高度。
看一看瑞安的客戶構成：要從A地到B地的、預算吃緊的、年紀較輕的人群，不是想“旅游”的收入較高、年紀較大的人群。
瑞安通過推出從倫敦到法國南部僅需30美元的票價引起了目標客戶的註意。實際上，這算是瑞安較高的票價了。2000年，超過百萬人享受過不到10美元的票價。這個數字不是印刷錯誤——乘坐計程車到機場的費用都比瑞安機票的費用高。（我們將在下一部分里介紹他們如何從這種超低票價里獲得高額利潤。）
更重要的是，在吸引客戶的註意力之後，瑞安用多種不同的方式告訴客戶，瑞安是“站在他們一邊的”。姑且叫它“古怪的顧客至上倡導”吧。事實上，所有與公眾的溝通信息都是用來取笑競爭者的高價的——廣告牌上的口號、新聞發佈內容、報紙上引用的風趣的語言等等。
瑞安航空公司（三）
他們的信息很有進攻性，甚至有些不夠厚道，但是這似乎讓消費者產生了共鳴。瑞安始終如一地與客戶們並肩站在一起，抵制昂貴的機場落地費、外匯匯兌費和機場停車費。以下這些例子可以證明信息的傳達效果：
*瑞安在英國的報紙上刊登廣告來攻擊英國航空公司（British Airways）。大字標題：“昂貴的BA...ds!”當然，英國航空公司——當地人都稱之為BA（廣告中的文字游戲即源於此），憤而起訴瑞安。英國航空公司敗訴後，瑞安公司耀武揚威地發了一個新聞稿：“BA的機票就是貴，高級法院也是這麼說的。”
*當法國航空（Air France）取消其格拉斯哥至巴黎的航線後，負責蘇格蘭市場的瑞安銷售經理凱瑟琳·芒羅（Kathryn Munro）對媒體說：“再見，法國航空！即使是政府大力資助的航空公司也不能在價格和航班頻率上與瑞安競爭——這實在讓他們顏面盡失，也讓瑞安成為格拉斯哥－巴黎航線上唯一的直飛航班。”不知你是否註意到，在這段廣告中，有針對二者之間競爭關係的加槍帶棒的暗示說明？
芒羅女士並沒有就此打住。“BA也應該為之感到臉紅。難以置信的是，他們格拉斯哥至巴黎航線上的乘客現在不得不經由伯明翰，這至少增加了1小時的飛行時間。更不敢相信的是，為了繞道伯明翰的特權，乘客竟然得支付480英鎊。”
這些言辭也許非常尖銳，但是的確帶來了不少免費的新聞曝光率。
*瑞安在比利時發佈了廣告，宣佈他們在布魯塞爾以南30公裡處的沙勒羅瓦（Charleroi）提供一項新服務。瑞安故意在比利時航空公司的眼皮底下對它冷嘲熱諷。廣告上印著布魯塞爾那座著名的“撒尿的小男孩”雕像，旁邊的廣告語（使用法語和佛蘭德語）寫的是：“比利時航空公司(Sabena)的高票價把你噴走了吧？”
比利時航空公司的有關人員禮貌地要求瑞安撤掉這個廣告，瑞安的CEO邁克爾·奧利里回覆了一封侮辱性的信，攻擊對方的高額票價。自然地，這封信被翻譯成所有比利時的官方語言，併發送給每家報社。後來比利時航空公司無以為繼，退出了競爭，瑞安公司將業務拓展到了德語航空市場。
瑞安航空公司（四）
講這些故事的要點並不是說公司為了提高曝光率就要貶低和侮辱競爭對手。我想說的是瑞安樹立了一個代表顧客利益的非常鮮明的形象。瑞安公司自己所做的並不科學的調查顯示，大多數客戶都非常喜歡瑞安的這種自誇炫耀，他們對此沒有感到厭惡，反而感到好玩有趣。
瑞安的高管本能地知道，旅客們不會介意這些有點怪異的推銷手段，而且瑞安也正是這麼做的。當然，瑞安的高管們也喜歡這麼做。這種“花言巧語”已經成為企業文化的一部分。在瑞安航空公司，都柏林的行李搬運工每周都會與公司的高級經理們（包括CEO）同場踢足球。曾經有一次，瑞安的一個乘務員被選擇參演英國的電視系列劇《老大哥》（Big Brother），這是一個紀實節目，一組人被隔離呆在一座房子里。這是個市場推廣的好機會，或者是進一步強調獨特企業文化的機會，瑞安可沒有錯過。公司發表聲明說“瑞安全體1500名員工全力支持布萊恩（Brian Dowling）。他最好快點脫掉衣服。否則我們會以他暴露程度不夠而對他提出警告。”
瑞安是歐洲的第八大航空公司，但是其他任何一家大航空公司都不會用這種方式同媒體打交道。但是，正是這種獨特的企業文化讓瑞安游刃有餘，用一種並非循規蹈矩的方式引起了媒體的廣泛矚目。
簡而言之，瑞安所做的一切不僅僅是讓顧客註意到他們的低價格，他們是在確立一種獨特的品牌形象。瑞安談論它的競爭對手，就像旅客們在酒吧里攀談逗趣一樣輕鬆。在目標客戶眼裡，這種信息溝通方式非常真實。瑞安的這種策略還沒有被其他同等規模的公司嘗試過，只有西南航空的做法有點近似。但是這種策略的確值得仿效。
這是一條很重要的經驗。以一種可信、真誠的方式與客戶溝通：要讓你的客戶和雇員知道你在為他們的利益服務。
瑞安對於控製成本非常認真，從不開玩笑。有時甚至可以說是對此全心全意。奧利里先生反覆強調：航空公司要維持低票價運作的唯一方法就是要不斷地削減成本——當然，他用的詞兒都比較粗俗，但是就是這個意思。
除了使用西南航空的方法外，瑞安還採取了其他手段使之成為全球每英里運輸成本最低的航空公司。
- 直線化管理模式
奧利里先生在接受《華爾街日報》採訪時說：“我們極力保持直線化的管理結構。當我們的規模壯大時，我們只增加飛機、駕駛員、乘務員和工程師。我們不需要那些官僚機構和管理階層。”
他不是開玩笑。公司總部設在都柏林機場的一個面積不大的辦公室里。當我打電話給CEO時，我通常能在五分鐘內接通他本人——除非他一開始就親自接電話。在總部只有8個高級管理人員。
- 精減人員
一般的瑞安飛機上只有兩位“空姐”，而其他航空公司的飛機上一般有五位“空姐”。與愛爾蘭國家航空（Aer Lingus）對比一下就清楚了。該公司曾經是一傢具有壟斷地位的航空公司。2001年，瑞安用1500名員工成功運送了900萬的乘客，而愛爾蘭國家航空卻用7000名員工運送了僅600萬乘客。
- 快速的飛機周轉率
瑞安能在25分鐘內完成一架飛機的卸載、清潔、備貨及覆載等工作——這可能是行業內最快的速度了。這就意味著瑞安能在6小時內完成8次飛行，而其他的競爭對手僅能完成6次。“9.11”之後，安檢手續令周轉時間稍有延長，但是瑞安依然是整個航空業中周轉速度最快的。
- 沒有額外費用
為什麼要為電腦系統支付額外的費用，提供“免費飛行”呢？瑞安的管理層，包括CEO在內，輪流管理地勤和行李搬運工作。瑞安公司要求乘客們自己把雜誌和三明治包裝紙都帶走。噢，對了，不用在飛機上找免費的航空雜誌。沒有。
據《華爾街日報》歐洲版報道：“瑞安公司節儉到了家，甚至拒絕使用飛機場的可伸縮登機走廊，因為他們有更快的辦法。把飛機停在登機口，把懸梯提到前門和後門的高度，讓顧客登機就可以了。”
- 廉價、次級機場
如同西南航空一樣，瑞安航空與二流機場談判，達成價格異常低廉、期限很長的協議。在15年的期限內，平均支付在每個乘客身上的機場費用成本是1.5美元，和大機場支付 22美元的成本相比低很多。這些二流機場中，有些原來是美軍在歐洲的軍事基地，其中包括位於德國的法蘭克福－哈恩（Frankfurt-Hahn）機場。這些私有化機場迫切需要飛機停靠，而瑞安也迫切需要優惠協議，二者一拍即合。
瑞安航空公司（五）
那些提高價格的機場，像義大利的里米尼（Rimini）機場，不是丟掉了瑞安的生意，就是遭受媒體上的猛烈攻擊。
瑞安選擇合作機場是非常有戰略眼光的。根據著名的投資調查公司Raymond James& Associates的研究顯示，在全球125個機場中，瑞安公司位於倫敦郊區的低成本機場的增長速度排名第二。
- 關註利潤
瑞安僅僅開通那些能夠立即盈利的新航線，它不像其他競爭對手那樣只想不斷地打開新的市場，想當然地認為只要市場擴張了，利潤也會隨之而來。換句話說，瑞安的焦點在於利潤，而不是市場份額。
總的來說，瑞安一直在大力削減成本——雖然它已經擁有航空業界最高的利潤率了。與其他歐洲航空公司相比，瑞安的成本優勢高出32%；西南航空的成本優勢也只比美國其他航空公司高出25%。在航空業計算成本的指標“每英里可利用座位成本”上，瑞安的成本只有11美分，而英國航空、法國航空、斯堪的納維亞航空公司（SAS）分別是13美分、16美分和20美分。摩根士丹利添惠的分析家評估到，瑞安單個乘客的成本是“世界上最低的”。
也許有人會懷疑，瑞安所有這些削減成本的舉措都只是為了人不知鬼不覺地攫取市場份額。不完全是。瑞安根本沒有提高價格的計劃，事實上，它的費用在過去5年來一直在下降。低票價是其經營模式的基礎，不是先討好顧客、後提價的短期策略。
- 銷售渠道成本
瑞安最近啟動了Ryanair.com，這是一個提供機票預定和其他旅行服務的網站。這種遲來的舉措並不是為了加入互聯網公司的熱潮，而是一種深思熟慮的行動，目的是掌控自己的銷售渠道，即與客戶保持密切溝通的渠道。
讓我們冷靜地審視一下航空業的直接銷售成本。大部分機票是通過旅行代理商售出的，他們會收取5%至7.5%的佣金。在20世紀70年代的輝煌時期，代理商提取的佣金還要高，但是當時的旅客運輸數量還不到今天的四分之一。
中央預定系統，如伽利略（Galileo）、阿波羅（Apollo）等等，要額外收取4.5%的費用。航空公司可以維護自己的電腦預定系統，通過數據機與中央預定系統聯絡，但是這樣做產生的額外成本要占到機票銷售收入的1%。
合計下來，旅行代理商和預定系統要占用13%的機票銷售收入。對於一個利潤不高的行業來說，這是個不小的數目。
更糟的是，這種方式切斷了客戶與航空公司的聯繫。航空公司很難預測未來客流量的走勢——是旅游市場不景氣？還是乘客正在觀望，等待更加優惠的價格？同樣，代理商參與機票銷售後，航空公司便很難通過機票費用來調整客流量。旅行代理商為了得到更高佣金，通常會把一些旅客轉交給那些機票稍貴的競爭者。航空公司總是晚於旅行代理商瞭解到實情，因此很難對市場需求的快速變化作出反應。航空業中最複雜、最關鍵的部分就是要管理調節客流量，儘量讓飛機滿員，即不會空機，也不會超額預定機位。而代理商的參與卻讓這一環節變得更加錯綜複雜，撲朔迷離。
瑞安航空公司（六）
瑞安通過兩個步驟來控制其銷售渠道：
第一階段：當漢莎航空公司將旅行代理商的佣金從7.5%降到5%時，瑞安也向代理商提出了同樣的條件。這一行動很微妙，有些風險，因為機票銷售收入的60%都是來源於旅行代理商。如果需要讓公司業務不斷運轉，與他們保持良好關係至關重要。同時，如果需要讓公司業務盈利，削減各種成本是關鍵。
在這一回合獲得成功之後，瑞安按照相關法規的規定，宣佈退出幾家中央預定系統，其中包括伽利略和艾瑪迪斯(Amdeus)。
第二階段：與此同時，Ryanair.com也開始投入使用。公司逐步把機票預定業務從代理商手中轉移到網站上來，網站不索要代理費，也不需要中央預定系統。
最終，瑞安又開發了一個新的內部預定系統，它的維護費用更低。新系統的運行成本僅占機票銷售收入的0.66%，比原來預定系統1%的管理費用節省很多。公司的目標是要在3年之內，讓機票直接銷售成本從13%下降到0.66%。
bravo!