獅子、綿羊和土狼的故事

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　典型的民營企業創業老闆很多是“獅子”型的人才，他們往往具備常人所沒有的市場意識和敏銳的商業直覺，善於捕捉機會，把握大局，個性剛強，而且善於處理中國特定時代背景下的社會關係，很多人是“政府資源的經營高手”。所以，在創業的初期階段，因為其天然優勢和職位特點決定了“家”里的大事小情都在“家長”的影響和決定中運轉，風險和資源、機會和壓力也都很少會落下來，壓到其他人身上，久而久之，其他人只有順從、聽話的份兒，其他人得到鍛煉的機會很少，成長的速度也比較慢，所以老闆的周圍就產生或者原來就吸引了大量的“綿羊”型人才，正所謂“大樹底下不長草”的奇怪現象，因為“土壤”缺乏足夠的營養，“小草”沒有機會和資源。

　　當市場環境和老闆創業階段相比，變化不大時，“獅子”和“綿羊”相處融洽，彼此信任，互相依賴，其樂融融，老闆身邊的“綿羊”型元老常說“那時，我們小日子過得真爽啊”，內外環境都處於相對穩定的狀態。

　　但是，時過境遷，企業內外部環境一旦發生變化，特別是中國今天的市場環境高度動蕩，以前那種安穩的日子往往過不了幾天。通常情況是“獅子”老闆提前感覺到了市場的壓力和管理危機，他覺得很多地方不對勁了，創業團隊跟不上形勢了，知識結構老化了，學習意識不如從前了，整體的創業激情下降了，享樂主義抬頭，企業雖小，官僚主義卻滿地滋生，老闆覺得要變革了，但切實推動變革的壓力，往往還只有在市場業績出現較大幅度下滑時才真正顯現，才會變成老闆迫切要變革的動力。

　　老闆開始考慮管理變革實施，一般有兩種類型：一種情形是，老闆要強化內部管理，啟動內部的組織和人事變革，自己做或引進咨詢外腦參與管理變革；另一種是引進外部市場化人才，以便切實提升業績，增強競爭力，包括改進企業文化，常見的辦法是引進“海龜”或“土狼””的職業經理人作為空降部隊。

　　我們研究第二種情形。

　　眾所周知，這些企業的管理基礎都很薄弱，企業基本上沒有建立起理性權威和組織規則，外部引進的職業經理人，一般人是很難生存下去的，只要能在這個環境里生存下來1-2年，甚至獲得發展的人，往往是野性極強，狼性很重的，能力和個性都是很強的選手，就是常說的“土狼”。

　　一方面是原來的老同志可能會製造麻煩、穿小鞋以其抵制外來管理者，更加關鍵的是這些企業管理體系和管理基礎基本上是空白的，一般是不太講究規則，經理人才能運作好，這裡不是按套路出牌的，而短期內也無法改變，由此產生了空降部隊和元老們的職業行為、職業方式上存在的溝通困難和天然文化衝突。創業團隊和職業經理人的磨合是一次痛苦而漫長的旅行，這點，凡是有過加盟初級民企的空降部隊經歷的人，恐怕都會深有感觸。

　　自從“土狼”加盟後，“獅子”、“綿羊”和“土狼”三者磨合過程開始了，這三者的共生博弈，也是構造未來企業新型生態環境的過程，一場“獅、羊、狼的鬥法大戲”隆重上演。

　　第一階段：友好和諧的序曲

　　新來乍到，“獅子”為了表示他引進“土狼”的意思，公開地多次提出指示，希望大家合作愉快，要求大家如何積極努力地配合“土狼”開展工作。“綿羊”們無論有什麼想法，在場面上他們一定非常客氣，對於行政支持和保障系統，基本上都會做得比較“漂亮”。“土狼”也是不敢高調狂妄，儘量說些謙虛謹慎、向大家學習之類的套話。

　　這是三者的寒暄階段，如蜻蜓點水一般，意思明顯，邊走邊看。

　　第二階段：“土狼”孤膽沖業績

　　這個階段，“土狼”孤立無援，別無選擇，一般只有指望拼命做出業績，才能開好局。空降部隊一般分三種：全面管理者、市場型管理者、職能型/支持型管理者，而可以歸為“土狼”且更加常見的是前兩種。

　　全面管理者多為行業經驗和管理經驗比較豐富的經理人，擔任公司總經理或者某個事業部/分子公司總經理，其個體業績其實主要是整體業績，由於關聯因素很多，要想在短期內迅速做出業績難度不小，所以有人選擇從人際關係入手，先建立友好和諧的人際氛圍，然後才切實開展工作，慢慢熟悉業務和人員，等待系統的逐步整合，慢慢做出業績，最後獲得認可。但是，這樣時間比較長，很可能“獅子”和“綿羊”都受不了，所以更多的優秀“土狼”就通過尋找關鍵點尋求突破，先抓短期能見效果的環節進行定點爆破，為關鍵工作任務的順利完成，在某些關鍵利益上甚至冒險與元老們衝突也在所不惜。

　　對於市場型的管理者，在短期內下工夫抓關鍵，業績是相對容易顯現的。這類“土狼”更加具有典型意義。只要他們低調做人，高調行事，針對企業管理薄弱，沒有條條框框約束的核心特點，充分發揮狼性，強行突圍，迅速整合調動各種資源，施展自由發揮的才能，這種人往往能夠做出明顯業績。其實，這個環境下，要完成短期內的業績任務，難度非常大。首先，他要熟悉業務，加快與上下游客戶資源的銜接配合；其次，要儘快融入文化，和原有的管理團隊友好融合，打成一片，無論職能支持部門（核心是財務和人力），還是生產部門的關係和諧默契都是非常重要，否則，孤軍作戰，要完成業績是非常困難的。所以，這時的“土狼”必須需要有綜合能力的優異表現，才能夠完成出色的業績。

　　最後“土狼”通過努力做出了出色業績，獲得了良好的影響力和地位，“獅子”老闆很快覺得比較滿意。當然，如果“土狼”沒有做出“獅子”預想的業績來，空降部隊就得很快“下課”，故事就結束。

　　第三階段：“土狼”勢壓群羊

　　由於“土狼”的頑強拼搏和艱苦奮鬥，做出了業績，老闆感覺非常滿意，開始更加重視“土狼”，相比較而言，“綿羊”的整體影響力都開始呈現下降的趨勢，老闆要求“綿羊”改善自我，提升能力，甚至打擊“綿羊”，要求他們向“土狼”學習。

　　其實，“綿羊”們心理非常不服，意見很大，但是對老闆的教導也不敢怠慢，老老實實努力工作，加強學習，不敢造次。

　　這樣，“獅子”和“土狼”的關係進入蜜月期，“土狼”的形勢很好，某些“綿羊”元老覺得備受冷落，但是他們堅信這是暫時的，無論如何要尋找機會扭轉形勢，他們會說，“老闆被蒙得暈了頭，我們不能聽之任之啊”。

　　第四階段：狼羊競賽

　　“土狼”很清楚，前一階段，大家不好明目張膽對抗，也摸不清風向，不熟悉“土狼”的秉性特點，不便出手。現在，老闆還在捧自己，要知道，捧得越高，摔下來就會越慘啊。而且，“綿羊”們的心理的忍受極限很快就到了，這個階段“土狼””要實現順利工作的風險和難度比以前更大了。因而自我感覺工作壓力還是在增大，各方面的努力絲毫不敢放鬆。

　　“綿羊”們也不賴，首先，抓緊時間提升能力，認真工作，提高表現，尤其是有些錶面文章一定要做好；其次，加緊製造核心團隊的進入障礙，在文化上異化“土狼”，在人事上瓦解並孤立“土狼”；最後是利用創業元老們的盤根錯節的關係網，給“土狼”製造麻煩，私下稍微踢踢腳。

　　總體上，呈現出“狼羊競賽”的格局，其時，“獅子”很高興啊，猶如乾隆皇帝駕御紀曉嵐與和珅一樣，兩種力量永遠相鬥，這種比賽用來實現公司整體能力提升和關係平衡，被他們發揮的淋漓盡致。

　　第五階段：決賽階段

　　三者的磨合經過一段時間後，形勢就可能開始出現分化了，常見的結局一般有三種。

　　結局一：由於“土狼”過於囂張，各方關係沒有處理妥當，被老同志利用種種伎倆和手段“搞死”，被迫辭職或邊緣化。

　　常見的手法是尋找藉口和文化異化，尋找藉口，就是“欲加之罪，何患無詞”的元老們想方設法使暗器，趕走“土狼”。文化異化，就是使得大家一致認為“土狼”對公司文化（實質是老闆文化）不認同，危害極大”。致命的關鍵是，通過他們的努力，“獅子”老闆最後也這麼認為。這是最有效的辦法，因為“獅子”老闆這些年創業的最大成就感往往就是來自於公司有這樣的文化，其實關鍵是有“獅子”個人風格的、獨特的企業家文化等等，這是所有人尤其是高層必須絕對忠誠接受的，“獅子”絕對不容許“土狼”在這點上有什麼個人想法，如果真是有點瑕疵，必須讓“土狼”離開的。最後，焦點變成了“獅子”與“土狼”的文化衝突導致“土狼”離開，這是故事的戲劇性所在。

　　結局二：如果“土狼”業績繼續攀升，各方面人員關係逐漸穩定，文化認同度提高，逐漸地融入公司新型文化，“獅子”對於自己的改造也非常堅決，就是真正自我革命自我超越，痛下決心，解決好新人老人的關係，完成公司和個人的整體上文化改造，努力實現個人化公司向組織化公司轉變，建立組織理性權威，強化建立組織規則。

　　這些公司的確追求卓越，勇於開拓創新，寬容開放的，也是長壽企業的普遍基因，他們是中國最迫切需要的成功典範。遺憾的是，這種情形發生的幾率很低。

　　結局三：“土狼”業績和能力都表現非凡，但是，文化上確實不認同“獅子”，而“綿羊”學習意願和實際進步取得了飛快的進步。

　　最後，“綿羊”利用在心理上和政治上的一點優勢，稍微順水推舟，迫使老闆下定決心要趕走“土狼”，或者使得“獅子”和“土狼”之間的不信任感增強、醞釀並激化各種矛盾。

　　剛開始，三方關係非常微妙，僵持不下，“獅子”老闆非常為難，對“土狼”又愛又恨，對“綿羊”感覺總是有點恨鐵不成鋼，但是後來，無可奈何時還是覺得老同志關係穩定、可靠，跟自己家裡人一樣，最後，“獅子”痛下決心趕走“土狼”，結束了這場“獅狼共舞”的短暫大戲。

　　從此以後，這個沒有“土狼”的企業，“獅子”和“綿羊”之間的一切關係，又回到從前的狀態，中間儘管發生了許多改變，但是整體上公司文化和市場競爭力沒有得到根本改進。而且，很快發現，公司由於天天忙於內部政治問題，沒有或者不能及時跟上市場的快速變化，外部形勢更加難以琢磨，錯失了良好的發展機遇。

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