正向偏差模型
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正向偏差（Positive Deviance）
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根據Richard Tanner Pascale和Jerry Sternin，經營管理過程中會遇到各種讓人頭痛的問題，但也會遇到一些讓人欣喜的例外。如，某些單獨個體或團隊，與其同僚運作於同樣的資源和限制條件之下，卻會表現得更好。在2005年5月號的《哈佛商業評論》上一篇文章中，他們二人介紹了正向偏差法。他們認為，管理人員必須積極尋找組織內格外出色的成功團隊或個人，促使他們“正向偏差”的成功戰略成為企業的主流。那些優秀的變革管理實踐在這裡就沒有用武之地了， 所以，Pascale和Sternin建議要想找到偏差，就必須確保組織成員的參與， 鼓勵他們自己來傳播他們的變革經驗。 Pascale和Sternin還設計了一個六步正向偏差模型。
儘管Pascale和Sternin在他們的文章中沒有提到Cooperrider， 亦不他們明確地提及Appreciative Inquiry肯定式探詢。 但是，可以肯定地是，正向偏差法基於同組織變革類似的理論。 Pascale和Sternin將正向偏差變革理論與傳統變革方法進行了以下比較：
傳統變革法 正向偏差變革法 組織領導是開拓者 組織領導是咨詢員 自外而內 自內而外 基於赤字 財政支持 邏輯驅動的 學習驅動 容易出現移植排斥 易於自我複製 經由問題解決到解決方案識別的流程 經由解決方案識別到問題解決的流程 聚焦主要領導者 聚焦擴大組織網路
1. 選舉團隊領袖。 團隊中的優秀成員和團隊領袖的角色和地位非常重要，但他們亦往往會非建設性地依賴於他們的團隊。
2. 根據事實進行團隊重構。 對存在的問題進行重新闡述， 而非照搬組織既有實踐與經驗。 如此，組織的註意力將會被引向各種新的可能和機會。
3. 營造安全的學習環境。 組織內與眾不同的正向偏差人士、組織權威領袖以及組織內的其他成員，可能都會感到探索未知領域是一件很危險的事情。 必須有一個安全的環境來支持團隊的創新活動。
4. 使問題具體化。 否則，信息的發送和接受的信號扭曲將快速導致意想不到的嚴重後果。
5. 努力提供社會證據。 有一句格言說得好， “眼見為實”，在處理對變革問題時，這句話有特殊意義。 尋找、交流已經在類似環境下成功運作的案例。
6. 挫敗組織免疫防禦系統。 防止組織對變革的防禦、抵制和排斥，要使變革流程形如自然。 不要過分利用權威力量。
- 正向偏差法最適宜於那些要求對行為和態度進行變革的情境， 在那些情境中，沒有明顯的現成之法和可供複製的成功戰略。
- 不適合技術領域的變革問題。 按作者所說，如供應鏈管理、硬體及軟體改造方案等。
- 也不適合儘管依靠腦力思考但卻不需要行為調整的問題。 按作者所說，如組合平衡管理。
- 如前所述，需要組織內部的角色轉換。
- 正向偏差所需的支持創新性變革活動的外部安全環境，有時候並不容易得到。
- 在商業活動中，正向偏差總是存在的。 個別的成員或團隊，在同等條件下會表現得更好。
- 變革管理的最佳實踐不能夠引領整個組織走向成功。
- 確保組織成員的參與，將有效減少他們對變革活動的躲避、抵制和排斥。
- 時間條件不成問題。
- 組織領導想要促進組織變革進程。
- 創造出正向偏差的組織成員渴望分享知識與經驗。
