正向偏差模型
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正向偏差（Positive Deviance）
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根据Richard Tanner Pascale和Jerry Sternin，经营管理过程中会遇到各种让人头痛的问题，但也会遇到一些让人欣喜的例外。如，某些单独个体或团队，与其同僚运作于同样的资源和限制条件之下，却会表现得更好。在2005年5月号的《哈佛商业评论》上一篇文章中，他们二人介绍了正向偏差法。他们认为，管理人员必须积极寻找组织内格外出色的成功团队或个人，促使他们“正向偏差”的成功战略成为企业的主流。那些优秀的变革管理实践在这里就没有用武之地了， 所以，Pascale和Sternin建议要想找到偏差，就必须确保组织成员的参与， 鼓励他们自己来传播他们的变革经验。 Pascale和Sternin还设计了一个六步正向偏差模型。
尽管Pascale和Sternin在他们的文章中没有提到Cooperrider， 亦不他们明确地提及Appreciative Inquiry肯定式探询。 但是，可以肯定地是，正向偏差法基于同组织变革类似的理论。 Pascale和Sternin将正向偏差变革理论与传统变革方法进行了以下比较：
传统变革法 正向偏差变革法 组织领导是开拓者 组织领导是咨询员 自外而内 自内而外 基于赤字 财政支持 逻辑驱动的 学习驱动 容易出现移植排斥 易于自我复制 经由问题解决到解决方案识别的流程 经由解决方案识别到问题解决的流程 聚焦主要领导者 聚焦扩大组织网络
1. 选举团队领袖。 团队中的优秀成员和团队领袖的角色和地位非常重要，但他们亦往往会非建设性地依赖于他们的团队。
2. 根据事实进行团队重构。 对存在的问题进行重新阐述， 而非照搬组织既有实践与经验。 如此，组织的注意力将会被引向各种新的可能和机会。
3. 营造安全的学习环境。 组织内与众不同的正向偏差人士、组织权威领袖以及组织内的其他成员，可能都会感到探索未知领域是一件很危险的事情。 必须有一个安全的环境来支持团队的创新活动。
4. 使问题具体化。 否则，信息的发送和接受的信号扭曲将快速导致意想不到的严重后果。
5. 努力提供社会证据。 有一句格言说得好， “眼见为实”，在处理对变革问题时，这句话有特殊意义。 寻找、交流已经在类似环境下成功运作的案例。
6. 挫败组织免疫防御系统。 防止组织对变革的防御、抵制和排斥，要使变革流程形如自然。 不要过分利用权威力量。
- 正向偏差法最适宜于那些要求对行为和态度进行变革的情境， 在那些情境中，没有明显的现成之法和可供复制的成功战略。
- 不适合技术领域的变革问题。 按作者所说，如供应链管理、硬件及软件改造方案等。
- 也不适合尽管依靠脑力思考但却不需要行为调整的问题。 按作者所说，如组合平衡管理。
- 如前所述，需要组织内部的角色转换。
- 正向偏差所需的支持创新性变革活动的外部安全环境，有时候并不容易得到。
- 在商业活动中，正向偏差总是存在的。 个别的成员或团队，在同等条件下会表现得更好。
- 变革管理的最佳实践不能够引领整个组织走向成功。
- 确保组织成员的参与，将有效减少他们对变革活动的躲避、抵制和排斥。
- 时间条件不成问题。
- 组织领导想要促进组织变革进程。
- 创造出正向偏差的组织成员渴望分享知识与经验。
