托馬斯衝突管理二維模式

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　1974年，美國行為科學家肯尼斯·托馬斯（Kenneth W.Thomas）和拉爾夫·基爾曼（Ralph H. Kilmann）推出了他們的托馬斯·基爾曼（Thomas–Kilmann）衝突模式工具（紐約州通哥多：Xicom，1974），也叫做“衝突管理二維模式”。

　　K.托馬斯將衝突管理策略分為強制、迴避、妥協、合作和剋制五種，每種策略都放在“關心自己（自信）”和“關心他人（合作）”兩個維度中。

　　“關心自己”代表的是在解決問題的過程中問題的處理者的武斷程度，為縱坐標；

　　而“關心他人”則代表瞭解決問題過程中問題處理者的合作程度，為橫坐標。

• 迴避策略(Avoiding),指既不合作又不武斷的策略。
• 強制策略(Competing),指高度武斷且不合作的策略。
• 順應策略(Accommodating),指一種高度合作而武斷程度較低的策略。
• 合作策略(Collaborating),指在高度的合作精神和武斷的情況下採取的策略。
• 妥協策略(Compromising),指合作性和武斷程度均處於中間的狀態。

托馬斯衝突管理二維模式

托馬斯衝突管理二維模式

　　1.根據堅持度和合作度，可以形成五種衝突行為

• 1）堅持度高，合作度不高，即滿⾜⾃⼰⽽不考慮他⼈的屬於競爭型；

• 2）堅持度高，合作度高，即滿⾜⾃⼰也滿⾜他⼈的屬於合作型；

• 3）堅持度低，合作度高，即滿⾜他⼈⽽不滿⾜⾃⼰的屬於服從型；

• 4）堅持度低，合作度低，既不滿⾜⾃⾝利益也不滿⾜對⽅的利益的屬於迴避型；

• 5）堅持度和合作度適中，也即雙⽅都有所讓步，是一種折中的方式，屬於妥協型。

　　2.對於不同類型的衝突行為，處理方式不同

• 1）競爭型（強制型）

　　競爭型主要特點是滿足自己而不考慮他人。在項目過程中，是指各自堅持己見，不退讓。這樣一來，很容易發生正面衝突，出現爭吵、爭論，僵持不下。

　　出現競爭型衝突行為時，往往是誰強誰就可能贏得“戰鬥”。從解決問題的維度來說是贏了，但從人際關係維度來說是輸了。

　　競爭型衝突通常會在項目初期的時候出現。例如，在項目初期，一些重要事情需要儘快有結論、儘快決策，以便快速有效地推進項目的開展，這時就需要採用競爭型的策略，給出合理的方案和理由，讓大家去執行。

　　在項目的過程中，雖然有一些決策不一定會讓所有人都滿意，但只要確定是對項目有利的，就要有這樣果敢的心態，敢於下決心。

• 2）迴避型

　　迴避型是指在遇到衝突時，雙方不採取任何行動，既不合作也不堅持。彼此都意識到衝突的發生，但內心試圖在迴避、逃避或忽略衝突的存在。

　　迴避型衝突行為在項目過程中，也是非常常見的，同事之間出現衝突的時候，彼此雙方都不願意麵對，想通過時間來解決。

　　在項目管理過程中，迴避處理衝突也不一定是不好的。例如，在某個流程或者某個規則還沒有完全成形的時候，一旦出現某種衝突，可以適當迴避，給彼此一個都相對冷靜的機會和時間，過後再來進一步解決。畢竟大家都是為了共同的目標，當遇到衝突時，“退一步海闊天空”嘛。

　　當然，迴避型還有一種特例，就是逃避。當項目中出現衝突時，有一方選擇離開項目一段時間或者直接調離項目組，衝突自然就結束了。

　　在實際項目中，這種情況時有發生，尤其是團隊發展到衝突期的時候，團隊某個成員和大部分成員合作不暢，本身沒有起到骨幹的效用，反而給團隊帶來很大的困擾，這種情況下，管理者往往會做出相應的決定，調離該成員，使衝突得以解決。

• 3） 妥協型

　　妥協是此次為了避免衝突帶來的損失或傷害，均做出讓步的行為。為了達成一致意見，彼此對自己堅持的部分觀點做出讓步，這樣一來，最終的決策往往不是最佳的。

　　就筆者而言，在項目推進的過程中，妥協型的衝突行為是比較少的。無論是項目的玩法方向、技術方案選型，還是美術風格的確定，都是會傾向於比較確定的事情，不會為了暫時或部分解決衝突，而花費不必要的成本，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案，這樣短期來看，似乎是解決了衝突，但對項目來說可能是“雙輸”的局面，因為問題沒有解決，後續還有可能爆發，甚至對項目帶來更大的影響。

• 4）合作型

　　合作型是項目中常見的解決衝突的方式。團隊成員在一個項目中，都是為了共同的目標而一起共事的。團隊成員之間彼此有共同的利益，是需要在一個項目中長久合作的。

　　合作共贏，有共同的目標和利益，通常是解決項目衝突的最基本的原則。在這種情況下，也是需要彼此互相信任和尊重的。

　　對於團隊發展階段，比較適合在規範期和形成期，這個階段，團隊成員彼此都會更加瞭解，更加成熟。

　　不過也可能會因此而導致需要進行大量的溝通和對齊，會花費大量的時間，如果項目中有更重要和緊急的事情時，對項目的進度就可能會帶來影響。

　　在這種衝突行為下，如果有必要（例如，為了達成共識，花費大量的時間，最終或許會取得更好的效果，但對項目來說影響非常大），建議項目經理可以將衝突升級，直接到項目管理委員會（項目核心管理層）進行決策。

• 5）遷就型（順應型）

　　遷就型是對自己所關心的事情不堅持，合作度高。雖然會贏得人際關係，但對於解決問題起不到任何效用。

　　很多初級項目經理會陷入一種誤區，就是團隊成員出現衝突時，明明自己堅持的可能是對的，但擔心影響力不夠而忽略了自己的堅持，一味地妥協應對。

　　反過來，如果對方是權威，在自己無法改變現狀或者持續衝突中沒有勝算時，遷就也是一種明智的選擇。這種情況，無論是項目經理本身，還是團隊成員，都是適用的。