托马斯冲突管理二维模式

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　1974年，美国行为科学家肯尼斯·托马斯（Kenneth W.Thomas）和拉尔夫·基尔曼（Ralph H. Kilmann）推出了他们的托马斯·基尔曼（Thomas–Kilmann）冲突模式工具（纽约州通哥多：Xicom，1974），也叫做“冲突管理二维模式”。

　　K.托马斯将冲突管理策略分为强制、回避、妥协、合作和克制五种，每种策略都放在“关心自己（自信）”和“关心他人（合作）”两个维度中。

　　“关心自己”代表的是在解决问题的过程中问题的处理者的武断程度，为纵坐标；

　　而“关心他人”则代表了解决问题过程中问题处理者的合作程度，为横坐标。

• 回避策略(Avoiding),指既不合作又不武断的策略。
• 强制策略(Competing),指高度武断且不合作的策略。
• 顺应策略(Accommodating),指一种高度合作而武断程度较低的策略。
• 合作策略(Collaborating),指在高度的合作精神和武断的情况下采取的策略。
• 妥协策略(Compromising),指合作性和武断程度均处于中间的状态。

托马斯冲突管理二维模式

托马斯冲突管理二维模式

　　1.根据坚持度和合作度，可以形成五种冲突行为

• 1）坚持度高，合作度不高，即满⾜⾃⼰⽽不考虑他⼈的属于竞争型；

• 2）坚持度高，合作度高，即满⾜⾃⼰也满⾜他⼈的属于合作型；

• 3）坚持度低，合作度高，即满⾜他⼈⽽不满⾜⾃⼰的属于服从型；

• 4）坚持度低，合作度低，既不满⾜⾃⾝利益也不满⾜对⽅的利益的属于回避型；

• 5）坚持度和合作度适中，也即双⽅都有所让步，是一种折中的方式，属于妥协型。

　　2.对于不同类型的冲突行为，处理方式不同

• 1）竞争型（强制型）

　　竞争型主要特点是满足自己而不考虑他人。在项目过程中，是指各自坚持己见，不退让。这样一来，很容易发生正面冲突，出现争吵、争论，僵持不下。

　　出现竞争型冲突行为时，往往是谁强谁就可能赢得“战斗”。从解决问题的维度来说是赢了，但从人际关系维度来说是输了。

　　竞争型冲突通常会在项目初期的时候出现。例如，在项目初期，一些重要事情需要尽快有结论、尽快决策，以便快速有效地推进项目的开展，这时就需要采用竞争型的策略，给出合理的方案和理由，让大家去执行。

　　在项目的过程中，虽然有一些决策不一定会让所有人都满意，但只要确定是对项目有利的，就要有这样果敢的心态，敢于下决心。

• 2）回避型

　　回避型是指在遇到冲突时，双方不采取任何行动，既不合作也不坚持。彼此都意识到冲突的发生，但内心试图在回避、逃避或忽略冲突的存在。

　　回避型冲突行为在项目过程中，也是非常常见的，同事之间出现冲突的时候，彼此双方都不愿意面对，想通过时间来解决。

　　在项目管理过程中，回避处理冲突也不一定是不好的。例如，在某个流程或者某个规则还没有完全成形的时候，一旦出现某种冲突，可以适当回避，给彼此一个都相对冷静的机会和时间，过后再来进一步解决。毕竟大家都是为了共同的目标，当遇到冲突时，“退一步海阔天空”嘛。

　　当然，回避型还有一种特例，就是逃避。当项目中出现冲突时，有一方选择离开项目一段时间或者直接调离项目组，冲突自然就结束了。

　　在实际项目中，这种情况时有发生，尤其是团队发展到冲突期的时候，团队某个成员和大部分成员合作不畅，本身没有起到骨干的效用，反而给团队带来很大的困扰，这种情况下，管理者往往会做出相应的决定，调离该成员，使冲突得以解决。

• 3） 妥协型

　　妥协是此次为了避免冲突带来的损失或伤害，均做出让步的行为。为了达成一致意见，彼此对自己坚持的部分观点做出让步，这样一来，最终的决策往往不是最佳的。

　　就笔者而言，在项目推进的过程中，妥协型的冲突行为是比较少的。无论是项目的玩法方向、技术方案选型，还是美术风格的确定，都是会倾向于比较确定的事情，不会为了暂时或部分解决冲突，而花费不必要的成本，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，这样短期来看，似乎是解决了冲突，但对项目来说可能是“双输”的局面，因为问题没有解决，后续还有可能爆发，甚至对项目带来更大的影响。

• 4）合作型

　　合作型是项目中常见的解决冲突的方式。团队成员在一个项目中，都是为了共同的目标而一起共事的。团队成员之间彼此有共同的利益，是需要在一个项目中长久合作的。

　　合作共赢，有共同的目标和利益，通常是解决项目冲突的最基本的原则。在这种情况下，也是需要彼此互相信任和尊重的。

　　对于团队发展阶段，比较适合在规范期和形成期，这个阶段，团队成员彼此都会更加了解，更加成熟。

　　不过也可能会因此而导致需要进行大量的沟通和对齐，会花费大量的时间，如果项目中有更重要和紧急的事情时，对项目的进度就可能会带来影响。

　　在这种冲突行为下，如果有必要（例如，为了达成共识，花费大量的时间，最终或许会取得更好的效果，但对项目来说影响非常大），建议项目经理可以将冲突升级，直接到项目管理委员会（项目核心管理层）进行决策。

• 5）迁就型（顺应型）

　　迁就型是对自己所关心的事情不坚持，合作度高。虽然会赢得人际关系，但对于解决问题起不到任何效用。

　　很多初级项目经理会陷入一种误区，就是团队成员出现冲突时，明明自己坚持的可能是对的，但担心影响力不够而忽略了自己的坚持，一味地妥协应对。

　　反过来，如果对方是权威，在自己无法改变现状或者持续冲突中没有胜算时，迁就也是一种明智的选择。这种情况，无论是项目经理本身，还是团队成员，都是适用的。