彼得·德魯克的四項基本溝通原則
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彼得·德魯克（Peter Drucker）被商業周刊稱為“當代不朽的管理思想大師”。在考察企業的溝通時他提出了四項基本溝通原則：溝通是理解、溝通是期望、溝通創造要求、信息不是溝通。
溝通是為了一個設定的目標，把信息、思想和情感，在個人或群體間傳遞，並且達成共同協議的過程。人與人的溝通過程包括輸出者、接受者、信息、渠道等四個主要因素。
在溝通時，無論採用何種媒介，第一個必須回答的問題是：“這個溝通在接收者的理解範圍之內嗎？他能收到它嗎？”只有那些被理解的東西才能被溝通。
與他人說話時必須依據對方的經驗。如果一個經理人和一個半文盲員工交談，他必須用對方熟悉的語言，否則結果可想而知。談話時試圖向對方解釋自己常用的專門用語並無益處，因為這些用語已超出了他們的知覺能力。接受者的認知取決於他的教育背景，過去的經歷以及他的情緒。如果溝通者沒有意識到這些問題的話，他的溝通將會是無效的。另外，晦澀的語句就意味著雜亂的思路，所以，需要修正的不是語句，而是語句背後想要表達的看法。
有效的溝通取決於接受者如何去理解。例如經理告訴他的助手：“請儘快處理這件事，好嗎？”助手會根據老闆的語氣、表達方式和身體語言來判斷，這究竟是命令還是請求。德魯克說：“人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通。” 所以，無論使用什麼樣的渠道，溝通的第一個問題必須是，“這一訊息是否在接受者的接收範圍之內？他能否收得到？他如何理解？”
70年的研究就以下基本觀點達成共識：人們喜歡聽他們想聽的話。他們排斥不熟悉和威脅性的語言。只有通過理解聽眾的興趣和期望，才能使他們從新的角度來看待某個問題。
對管理者來說，在進行溝通之前，瞭解接受者的期待是什麼顯得尤為重要。只有這樣，我們才可以知道是否能利用他的期望來進行溝通，或者是否需要用“孤獨感的震撼”與“喚醒”來突破接受者的期望，並迫使他領悟到意料之外的事已然發生。因為我們所察覺到的，都是我們期望察覺到的東西；我們的心智模式會使我們強烈抗拒任何不符合其“期望”的企圖，出乎意料之外的事通常是不會被接收的。
一位經理安排下屬主管去管理某個生產車間，但是這位主管認為，管理該車間這樣混亂的部門是件費力不討好的事。經理於是開始瞭解主管的期望，如果這位主管是一位積極進取的年輕人，經理就應該告訴他，管理生產車間更能鍛煉和反映他的能力，今後還可能會得到進一步的提升；相反，如果這位主管只是得過且過，經理就應該告訴他，由於公司的業務重組，他必須去車間，否則只有離開公司。
溝通總是要求接收者成為某種人、做某些事、相信某些話。話句話說，溝通通常請求接收者付出註意、理解、洞察、支持、信息和金錢。可能最重要的是，溝通需要時間，這是這個時代中最有價值的物品。企業在任何溝通前，必須問自己，我為什麼要在這上面花費時間？是什麼鼓勵其他人把他們最寶貴的時間留給我，他們在結束時相信物有所值嗎？
一個人一般不會做不必要的溝通。溝通永遠都是一種“宣傳”，都是為了達到某種目的，例如發號施令，指導，斥責或款待。溝通總是會產生要求，它總是要求接受者要成為某人、完成某事、相信某種理念，它也經常訴諸激勵。換言之，如果溝通能夠符合接受者的渴望、價值與目的的話，它就具有說服力，這時溝通會改變一個人的性格、價值、信仰與渴望。假如溝通違背了接受者的渴望、價值與動機時，可能一點也不會被接受，或者最壞的情況是受到抗拒。
宣傳的危險在於無人相信，這使得每次溝通的動機都變得可疑。最後，溝通的訊息無法為人接受。全心宣傳的結果，不是造就出狂熱者，而是譏諷者，這時溝通起到了適得其反的效果。
一家公司員工因為工作壓力大，待遇低而產生不滿情緒，紛紛怠工或準備另謀高就，這時，公司管理層反而提出口號“今天工作不努力，明天努力找工作”，更加招致員工反感。
溝通和信息是不同的，實際上它們大部分是相對立的。在人類的歷史中，有過大量的溝通，但留下記載的卻微乎其微。因近一世紀的信息爆炸，大量的數據使我們不知所措。高中生可以通過E-mail和比爾·蓋茨聯繫，並可以接觸大量的資料庫。我們能得到大量的零散信息，但我們怎樣對其作出界定，並分出主次呢？這種情勢也產生了新問題，我們想何時溝通？我們想披露何種信息？在何種環境之下這兩者是一致的？我們的聽眾為什麼必須選擇並註意我們?
信息與人無涉，不是人際間的關係。它越不涉及諸如情感、價值、期望與認知等人的成分，它就越有效力且越值得信賴。信息可以按邏輯關係排列，技術上也可以儲存和複製。信息過多或不相關都會使溝通達不到預期效果。而溝通是在人與人之間進行的。信息是中性的，而溝通的背後都隱藏著目的。溝通由於溝通者和接受者認知和意圖不同顯得多姿多彩。
儘管信息對於溝通來說必不可少，但信息過多也會阻礙溝通。“越戰”期間，美國國防部陷入到了鋪天蓋地的數據中。信息就像照明燈一樣，當燈光過於刺眼時，人眼會瞎。信息過多也會讓人無所適從。
除了以上四個法則，德魯克還認為，目標管理提供了有效溝通的一種解決辦法。在目標管理中，老闆和下屬討論目標，計劃，對象，問題和解決方案。由於雙方都著眼於完成目標，這就有了一個共同的基礎，彼此能夠更好地瞭解對方。即便老闆不能接受下屬的建議，他也能理解其觀點。下屬對上司的要求也會有進一步的瞭解。溝通的結果自然得以改善。如果績效評估也採用類似辦法的話，同樣也能改善溝通。
四個問題
德魯克還提出的四個“簡單”問題，可以用來自我檢測是否能在溝通時去運用上述法則和方法：一個人必須知道說什麼，一個人必須知道什麼時候說，一個人必須知道對誰說，一個人必須知道怎麼說。
溝通時的三心
溝通的心態概括為三個心，即“喜悅心、包容心、同理心”。喜悅心即在處理人際關係時，要以積極向上的心態去對待，從溝通中尋找到快樂；包容心則是要我們以博大的胸懷去包容他人的失誤與不足，從更寬廣的角度去看問題；同理心即在溝通中要學會換位思考，將心比心，從而更好地理解他人的需求。
