媒介多元化經營
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媒介多元化經營指的是媒介在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。
從經營方向上看，媒介多元化經營可分為三種類型：橫向多元化、縱向多元化、跨行業多元化。
(一)橫向多元化，又叫水平一體化。
這是一種聯合、兼併、收購媒介競爭對手的增長戰略，是指向媒介集團主導產品相近的行業或產品發展。橫向多元化有助於增加市場勢力，形成規模經濟，發揮協同效應。1999年，維亞康姆以460億美元收購哥倫比亞廣播公司，此項併購基於結合兩公司電視業務產生的潛在廣告銷售增效作用，此舉生成了一家年銷售額近230億美元的公司，備受華爾街和投資者的關註。維亞康姆的併購案是少有的幾樁已證明成功且符合股東利益的案例之一。
(二)縱向多元化，又叫垂直一體化。
縱向一體化戰略是指傳媒集團整合縱向產業鏈(即企業與其上游供貨商、下游銷售商等共同形成的產業鏈)，可以降低交易成本，擴大在行業內的規模和實力，獲得某種壟斷。依據其擴展方向，又可分為前向一體化和後向一體化兩種。前向一體化就是重組下游渠道，即媒介的業務向消費它的產品或服務的行業擴展。後向一體化即媒介向為它提供原材料的行業擴展。
在美國視聽工業里，垂直聯合是一個大趨勢。哥倫比亞公司收購了許多電影院，而且這些公司還擁有許多別的媒體產品展示形式：廣播、有線電視，錄像帶出租網路。1996年，迪斯尼公司以190億美元兼併首府／美國廣播公司，就是節目生產製作和節目傳播銷售一體化的結合，是上游和下游的連接；新聞集團1984年收購福克斯(FOX)，並且構造了同名的新電視網；維啞康姆擁有PARAMOUNT和正在成熟的UPN網路，併在1999年收購了CBS；時代華納支配了有線網路，並且在1997年通過收購TNT擁有lr關鍵的有線頻道。
(三)傳媒混合擴張，跨行業多元化發展。
混合擴張又可以分為三種類型：跨傳媒擴張型、地域市場擴張型和純粹混合擴張。純粹的傳媒混合擴張所涉及的是傳媒產業與其它產業的擴張，雙方從事的是不相關的經營活動。人們通常所說的傳媒混合擴張大多指的是純粹的混合擴張。從傳媒混合擴張的實踐來看，跨傳媒擴張和地域市場型擴張成功率相對較高。以美國線上時代華納集團為例，這個全球性的傳媒集團出版64種平面媒體，擁有2．68億讀者，旗下時代華納貿易公司擁有兩個出版社和書刊直郵服務。WBFelevisionNetwork公司經營著l6座電視廣播站，擁有全美25％的電視用戶。時代華納有線系統公司擁有有線用戶1280萬個，是美國最大的有線電視網，控制了全美最大的100個市場中的22個。華納兄弟國際電視公司向175個國家的電視臺發行40種語言4萬個小時的電視節目及部分電影節目，華納兄弟國際影院公司在多個國家擁有1000多個電影院線。華納兄弟旗下的影音資料館TheWestWing擁有6500部電影、3．2萬個電視節目及1．35萬個動畫節目，AOL擁有2800萬顧客，華納音樂集團是全球最大的音樂內容及產品提供商之一。
由於媒介多元化經營在中國尚屬新生事物，因此難免出現一些觀念上與操作上的誤區，主要有以下三個方面：
(一)四面出擊，水土不服。
多元化在企業經營上有兩種情況，一種是多元化的經營，一種是多元化的投資。資本運作使得媒介較為容易地進入其他行業或地區，但因不熟悉新領域的“游戲規則”，較容易失去在本行業中的業務及經營等優勢，出現“水土不服”而連遭敗績。如美國國際電話電報公司多年來業績一直不錯，但當其買進大陸麵包公司和希爾頓飯店後，對新務束手無策，非但未能經營好它，還影響了公司本身業務的發展。
(二)媒介規模並非越大越好。
諾貝爾經濟學獎獲得者喬治·斯蒂格勒說：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼併而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是依靠內部擴張成長起來的。”但是我國國情與美歐有很大差別，這意味著我國媒介的規模並非可以無限制地擴張，因為過度擴張往往使得媒介的組織結構趨於複雜，邊際成本不降反升，可見大規模不等於高效益。
(三)業外資金是天賜的餡餅。
由於網路經濟靠的是矽谷的熱錢，使很多人產生了一種誤解，以為媒介是風險投資的對象。事實上，按照風險投資模式投資媒介，幾乎只能得到風險。因為媒介在本質上是常規長線市場項目，媒介資本的投機性極差，同時資本流通性也差，且很難轉手套現。
(一)圍繞主業，輻射文化產業，向相關產業延伸。
在運營策略方式上，一定要在搞好主營業務的基礎上搞多元化經營。要選擇與主業相關或者相近的產業，要儘可能圍繞媒體主業，避免陌生領域，利於原核心能力的傳遞，充分利用相關行業的協同效應，形成整體經營合力。像Discorvery在本土有很多連鎖店，賣國家地理雜誌的錄像資料、VCD、磁帶等，可見多元化依附於主業，成功性很大。
然而，我國一些媒體集團在相關多元化運作還存在不少問題和困難的時候，就迫不及待地向不相關多元化進軍，結果是決策缺乏科學性，核心競爭力受到削弱。南方一家報社曾在短短三四年內大量投資於與報業毫不相干的產業，虧損1．4億多元。如投資近5000萬元建設一家製藥公司，投資4000萬元在幾百公裡外的偏僻地區聯辦兩家水泥廠，投資近2000萬元到三水與當地鎮辦企業聯辦瓷片廠,不但沒賺到錢，還作為股東背上了沉重的債務。
按照“坎理論”，如果媒體集團要實施多元化，其成長有六道坎：技術坎一營銷坎一管理坎一觀念坎一戰略坎一文化坎。以目前我國的媒體集團現狀分析，跨越每一道坎都是艱難的。圍繞傳媒業，幅射文化產業，向相關產業延伸，必然是今後媒介多元化經營後續發展的大方向。
(二)要註重提高核心競爭力與延伸產業鏈。
媒體在進行多元化經營的過程中，要將重點放在提高核心競爭力上。在主營業務中，要努力摒棄泛化的傳媒功能定位，向著最大限度地發揮自身擁有的特定媒介的技術可能性方向發展，提高社會影響力和市場競爭力。要塑造有優良品質、鮮明爪l生的品牌，要追求長遠。這樣主業才會帶動副業的發展。以目前我國媒介的實際情況看，與其在多元化產業方面進行風險極大的摸索，不如著力推進媒體產業的一體化進程，形成以傳播為主營業務的上中下游緊密結合的產業價值鏈條。
隨著媒體業的發展，媒體在跨產業、跨地域的多元化投資中，資金籌措能力、資本整合運作能力越來越強，有吸引力的市場機會也越來越多。然而，並非所有有吸引力的市場機會都能為你所用。在進入一個新的經營領域之前，投資者要充分地進行市場調研，進行可行l生分析與論證，必須衡量自己利用機會的可能性有多少，是否能占據有利地位。通過一系列周密嚴謹的投資分析來衡量設想投資的新領域是否有利可圖。切不可看到市場的暫時景氣而投下大額資金。
(四)尋找渠道，融通資金。
根據國家對媒介屬性和管理體制的政策，媒介與資本聯姻屬於敏感領域，而且對媒介不能完全、直接的上市有明確的規定。所以，必須另謀出路尋求資金。想進入資本市場，可以選擇與上市公司合作，成立子公司，還可以買殼上市，間接收購上市公司，進而獲得資金。如1999年《成都商報》借殼上市，這種資本經營給媒介的快速擴張提供了強大的資本後盾，使其規模擴大，實現規模效益。
(五)品牌價值的深度開發。
經過多年發展，一些媒體的名牌欄目、節目乃至媒體本身已經擁有一定的知名度，形成了品牌優勢，成為媒體無形資產的重要組成部分。充分利用這種品牌優勢開發相關產品或者衍生產品，是媒介開展多種經營的一條捷徑。如迪斯尼公司利用迪斯尼影視作品的知名度開發迪斯尼樂園、飯店、書籍、玩具、音像製品、服裝服飾等。這些經驗都是值得我國同行學習和借鑒的。
