培訓計分卡

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　　培訓計分卡是一個將平衡計分卡的思想運用於培訓評價領域，構建的培訓評價體系。平衡計分卡作為一種管理思想，有著廣泛的應用領域。

　　培訓計分卡就是用平衡計分卡的思想建立起來的一種戰略性的培訓評價體系，是以培訓戰略為核心的一個包含顧客、運作、成長、財務四個維度的指標體系，每個維度包含目標、評價指標與行動三個組成部分，力圖從戰略的角度出發考察培訓活動的效果與效率。因此，是以培訓計分卡為框架構建企業的培訓評價體系。

　　培訓什麼、怎麼培訓、培訓效果如何是企業培訓要解決的三個主要問題，在這三個問題中培訓效果如何是當前企業培訓工作最薄弱的環節。

　　培訓評價的重視程度不夠。在人力資源管理中最容易被忽視的領域之一是對培訓效果的評價。雖然企業對培訓的重視程度已大大提高，增加了培訓資金的投入，但人們較為重視的是如何改善培訓的方法和技術，還沒有認識到培訓評價工作的重要性。這使得培訓在很多時候僅是為培訓而培訓，降低了培訓的收益率。

　　培訓效果的測評方法單一。培訓的評價方法有定性的和定量的，如事前事後測試法、成本收益法、控制實驗法等等。但目前的企業培訓評價中所應用的方法普遍比較單一，絕大多數企業只是在培訓結束後以考試或問卷調查的形式來進行，並未將培訓結果與工作效果結合在一起進行測評，培訓後也不再做跟蹤分析，導致培訓效果無法確定。

　　評價內容不全面。培訓評價不全面也是常見的問題，多數的培訓評價僅僅對培訓項目實施的評價，如受訓者的滿意程度、是否掌握培訓課程中所授予的知識和技能等，沒有深入考察受訓者工作行為、態度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業帶來的效益上來，評價工作只是在最初級的層次上。

　　評價紀錄缺乏系統的管理。每次培訓活動的評價情況缺乏系統的紀錄，評價所用的方法、測試的內容、學員完成情況、測試的結果都能夠完整記錄在案的企業不多；即使有關培訓的內容都有所記錄，但這些記錄大多是零散的、無序的，沒有建立一個培訓信息系統。這些都不便於對培訓的效果進行有效的分析，不便於下一步培訓工作的開展。

　　培訓計分卡是培訓戰略的轉換器。戰略一般是較為抽象的理念描述，缺乏實際的行動指南，戰略要形成實際的行動計劃需要把目標進行層層分解，形成所謂的目標——手段鏈。培訓戰略藉助培訓計分卡的財務、顧客、運作、成長四個維度，先轉換為各維度的目標，再分解為可衡量的指標與行動，從而可以將培訓戰略轉換為可執行的行動。培訓計分卡與其他的評價方法不同的是，它並不是孤立地考慮評價指標的設置，而是結合培訓戰略的構架設置評價目標併進行分解的，還得考慮制定什麼樣的行動計劃實現培訓計分卡的各項目標。通過應用培訓計分卡這種戰略性的評價工具，可以引導企業的培訓朝著既定的目標邁進。因此，培訓計分卡可以稱為培訓戰略的轉換器。

　　培訓計分卡包含了滯後性指標與前置性指標。在平衡計分卡中，最值得稱道的莫過於滯後指標與前置指標的設置，滯後指標代表著行動的結果，前置指標是導致或驅動滯後指標發生的指標，這也是平衡計分卡之所以“平衡”的原因之一。傳統的評價指標一般都是滯後性指標。培訓計分卡是運用平衡計分卡的思想建立起來的評價體系，同時包含了滯後指標與前置指標，培訓計分卡的滯後指標如任務完成率、培訓成本、培訓時間、滿意度等，前置指標如需求評估的準確性、培訓成果的應用環境等。各種前置指標能夠及時發現企業培訓戰略在實施過程中的問題，允許企業及時調整培訓工作，提高培訓戰略的靈活性。

　　顧客維度。企業一般都有許多顧客維度的指標，在培訓計分卡中把顧客定義為企業培訓的服務對象，顧客維度就是要說明依據培訓戰略開展的培訓活動，其目標顧客是什麼，服務這些顧客的宗旨是什麼。例如，企業的培訓重點是加強中層幹部培訓和關鍵崗位培訓，那麼企業培訓的目標顧客可以定為“核心員工”，服務目標可以定為“提高受訓者滿意度”。顧客指標可以選擇“核心員工保留率”、“核心員工培訓時間”、“受訓者滿意度”、“花在培訓需求評估上的時間”、“參與培訓的主動性”等。

　　運作維度。要達成企業的培訓目的，做好培訓項目的運作與管理至關重要，運作維度就是用於衡量培訓活動自身的效率，即為支持培訓戰略的實現，應執行什麼樣的培訓流程，這些流程運作的效果如何。運作維度選用的指標如“培訓項目開發周期”、“培訓任務完成率”、“培訓預算變動率”、“培訓需求評估的準確性”等。

　　成長維度。成長維度被認為是平衡計分卡的基礎，其創始人卡普蘭把它描述成“一棵枝繁葉茂的大樹的根”，在培訓計分卡中成長維度則是果，是企業開展培訓活動要達到的目的。培訓計分卡的成長維度是衡量受訓者經過培訓後能力的提高程度與績效的改進水平。成長維度選用的指標如“受訓員工晉升比例”、“受訓員工績效水平”、“培訓成果的應用環境”等。

　　財務維度。雖然人力資源會計的發展還不成熟，各種與人力資源職能相關的財務指標的計算與衡量在實踐中還有一定的困難，但由於資源的有限性，財務指標仍被認為是最重要的評價內容。財務維度採用什麼指標取決於企業的培訓戰略，即為了實現企業的培訓戰略，應該採取哪些必要的財務措施。如果企業致力於培養組織所需的核心能力，可以考慮確定“提高培訓的投資收益率”為財務目標，財務指標可選擇“每們員工的培訓成本”、“銷售額增長率”等。

　　財務維度描述了培訓戰略實現的財務途徑，以及這些財務途徑是否與企業的財務期望相一致，能否為企業帶來利益，即培訓的投資收益率應達到什麼樣的水平。要達到預期的投資收益率，除了成本的控制，員工的技能應達到何水平，工作績效應得到什麼程度的改進，從而達到預期的培訓收效。因此，成長維度的設置體現了培訓財務維度目標實現的主要途徑。要達到培訓成果轉化預期目標，我們應該擅長哪些關鍵的運作程式，應如何為培訓的服務對象服務。培訓計分卡中，運作維度與顧客維度是基礎。

　　評價指標不宜太多。評價指標的數量取決於所選擇的評價指標是否能充分描述培訓戰略。一般說來，每個維度的指標大約在3～5個之間，且要同時包含滯後性指標和前置性指標。

　　指標數據收集是關鍵。如果採用人工方式，工作量要成倍增長，如果是培訓工作量大的大中型企業最好能建立一個信息技術網路如ERP系統，這樣可以大大提高工作的效率，避免數據的缺失。

　　培訓計分卡不能替代培訓效果測評。在培訓計分卡基礎上建立的培訓評價體系不是培訓項目的評價，不能替代培訓效果評價。培訓計分卡與培訓效果評價二者是相輔相成的，培訓效果是培訓計分卡的補充，培訓計分卡的很多數據來源於培訓效果評價。因此，在構建培訓計分卡時不能忽視培訓效果測評。