培训计分卡

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　　培训计分卡是一个将平衡计分卡的思想运用于培训评价领域，构建的培训评价体系。平衡计分卡作为一种管理思想，有着广泛的应用领域。

　　培训计分卡就是用平衡计分卡的思想建立起来的一种战略性的培训评价体系，是以培训战略为核心的一个包含顾客、运作、成长、财务四个维度的指标体系，每个维度包含目标、评价指标与行动三个组成部分，力图从战略的角度出发考察培训活动的效果与效率。因此，是以培训计分卡为框架构建企业的培训评价体系。

　　培训什么、怎么培训、培训效果如何是企业培训要解决的三个主要问题，在这三个问题中培训效果如何是当前企业培训工作最薄弱的环节。

　　培训评价的重视程度不够。在人力资源管理中最容易被忽视的领域之一是对培训效果的评价。虽然企业对培训的重视程度已大大提高，增加了培训资金的投入，但人们较为重视的是如何改善培训的方法和技术，还没有认识到培训评价工作的重要性。这使得培训在很多时候仅是为培训而培训，降低了培训的收益率。

　　培训效果的测评方法单一。培训的评价方法有定性的和定量的，如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法等等。但目前的企业培训评价中所应用的方法普遍比较单一，绝大多数企业只是在培训结束后以考试或问卷调查的形式来进行，并未将培训结果与工作效果结合在一起进行测评，培训后也不再做跟踪分析，导致培训效果无法确定。

　　评价内容不全面。培训评价不全面也是常见的问题，多数的培训评价仅仅对培训项目实施的评价，如受训者的满意程度、是否掌握培训课程中所授予的知识和技能等，没有深入考察受训者工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来，评价工作只是在最初级的层次上。

　　评价纪录缺乏系统的管理。每次培训活动的评价情况缺乏系统的纪录，评价所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都能够完整记录在案的企业不多；即使有关培训的内容都有所记录，但这些记录大多是零散的、无序的，没有建立一个培训信息系统。这些都不便于对培训的效果进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开展。

　　培训计分卡是培训战略的转换器。战略一般是较为抽象的理念描述，缺乏实际的行动指南，战略要形成实际的行动计划需要把目标进行层层分解，形成所谓的目标——手段链。培训战略借助培训计分卡的财务、顾客、运作、成长四个维度，先转换为各维度的目标，再分解为可衡量的指标与行动，从而可以将培训战略转换为可执行的行动。培训计分卡与其他的评价方法不同的是，它并不是孤立地考虑评价指标的设置，而是结合培训战略的构架设置评价目标并进行分解的，还得考虑制定什么样的行动计划实现培训计分卡的各项目标。通过应用培训计分卡这种战略性的评价工具，可以引导企业的培训朝着既定的目标迈进。因此，培训计分卡可以称为培训战略的转换器。

　　培训计分卡包含了滞后性指标与前置性指标。在平衡计分卡中，最值得称道的莫过于滞后指标与前置指标的设置，滞后指标代表着行动的结果，前置指标是导致或驱动滞后指标发生的指标，这也是平衡计分卡之所以“平衡”的原因之一。传统的评价指标一般都是滞后性指标。培训计分卡是运用平衡计分卡的思想建立起来的评价体系，同时包含了滞后指标与前置指标，培训计分卡的滞后指标如任务完成率、培训成本、培训时间、满意度等，前置指标如需求评估的准确性、培训成果的应用环境等。各种前置指标能够及时发现企业培训战略在实施过程中的问题，允许企业及时调整培训工作，提高培训战略的灵活性。

　　顾客维度。企业一般都有许多顾客维度的指标，在培训计分卡中把顾客定义为企业培训的服务对象，顾客维度就是要说明依据培训战略开展的培训活动，其目标顾客是什么，服务这些顾客的宗旨是什么。例如，企业的培训重点是加强中层干部培训和关键岗位培训，那么企业培训的目标顾客可以定为“核心员工”，服务目标可以定为“提高受训者满意度”。顾客指标可以选择“核心员工保留率”、“核心员工培训时间”、“受训者满意度”、“花在培训需求评估上的时间”、“参与培训的主动性”等。

　　运作维度。要达成企业的培训目的，做好培训项目的运作与管理至关重要，运作维度就是用于衡量培训活动自身的效率，即为支持培训战略的实现，应执行什么样的培训流程，这些流程运作的效果如何。运作维度选用的指标如“培训项目开发周期”、“培训任务完成率”、“培训预算变动率”、“培训需求评估的准确性”等。

　　成长维度。成长维度被认为是平衡计分卡的基础，其创始人卡普兰把它描述成“一棵枝繁叶茂的大树的根”，在培训计分卡中成长维度则是果，是企业开展培训活动要达到的目的。培训计分卡的成长维度是衡量受训者经过培训后能力的提高程度与绩效的改进水平。成长维度选用的指标如“受训员工晋升比例”、“受训员工绩效水平”、“培训成果的应用环境”等。

　　财务维度。虽然人力资源会计的发展还不成熟，各种与人力资源职能相关的财务指标的计算与衡量在实践中还有一定的困难，但由于资源的有限性，财务指标仍被认为是最重要的评价内容。财务维度采用什么指标取决于企业的培训战略，即为了实现企业的培训战略，应该采取哪些必要的财务措施。如果企业致力于培养组织所需的核心能力，可以考虑确定“提高培训的投资收益率”为财务目标，财务指标可选择“每们员工的培训成本”、“销售额增长率”等。

　　财务维度描述了培训战略实现的财务途径，以及这些财务途径是否与企业的财务期望相一致，能否为企业带来利益，即培训的投资收益率应达到什么样的水平。要达到预期的投资收益率，除了成本的控制，员工的技能应达到何水平，工作绩效应得到什么程度的改进，从而达到预期的培训收效。因此，成长维度的设置体现了培训财务维度目标实现的主要途径。要达到培训成果转化预期目标，我们应该擅长哪些关键的运作程序，应如何为培训的服务对象服务。培训计分卡中，运作维度与顾客维度是基础。

　　评价指标不宜太多。评价指标的数量取决于所选择的评价指标是否能充分描述培训战略。一般说来，每个维度的指标大约在3～5个之间，且要同时包含滞后性指标和前置性指标。

　　指标数据收集是关键。如果采用人工方式，工作量要成倍增长，如果是培训工作量大的大中型企业最好能建立一个信息技术网络如ERP系统，这样可以大大提高工作的效率，避免数据的缺失。

　　培训计分卡不能替代培训效果测评。在培训计分卡基础上建立的培训评价体系不是培训项目的评价，不能替代培训效果评价。培训计分卡与培训效果评价二者是相辅相成的，培训效果是培训计分卡的补充，培训计分卡的很多数据来源于培训效果评价。因此，在构建培训计分卡时不能忽视培训效果测评。