加拿大NewFlyer公司
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New Flyer公司成立於1930年，最初的產品是卡車和客車車身。20世紀60年代末期，New Flyer開始致力於客車的生產，很快成為當地最大的絞接客車生產企業。1986年，公司被荷蘭最大的客車企業收購。目前，New Flyer在加拿大已有數家分廠。
創建於1930年的“西部車身工廠”是現在Newflyer客車公司的前身，當時該車身工廠除了製造卡車和車身之外，也從事卡車車身的製造。1948年之後， “西部車身工廠”捨棄了其卡車業務，開始專註於客車製造。20世紀60年代末期，New Flyer開始致力於客車的生產，很快成為當地最大的絞接客車生產企業。1971年“西部車身工廠”更名為flyer工業公司，1986年被荷蘭一家客車企業DenOudsten公司收購之後，起用了現在的名稱Newflyer。在2001年Newflyer客共生產客車6300輛，現在Newflyer已經成為了北美地區最大的客車製造商。
NewFlyer美國公司於1987年成立，成為New Flyer在美國的分裝廠。隨後Newflyer又將工廠遷往了迷尼蘇達，2000年Newflyer推出了其使用柴油和氫作為動力的雙燃料城市客車，這項工程後來並沒有得到推廣。
現在Newflyer的客車產品主要有D40i Ivenio、D30LF、D35LF、D40LF和D60LF，其中D60LF為鉸接客車。
不僅可以控制開支，節省採購成本，還能提高競爭優勢，改善盈利能力。
開支管理有助於企業發現節省成本的機會，但它的作用還不止這些。在一些領先的公司，開支管理已經成為一種戰略，促進企業提高競爭優勢和盈利能力。New Flyer工業公司和傑爾系統公司（Agere Systems）就是這樣的兩家企業。
New Flyer公司把開支管理看作一件重要的變革工具，將原有的採購部門轉型為一個獨立的戰略性職能部門，由首席財務官來領導。傑爾系統公司則制定了商品成本繫數（CCI），用以評估定價，並深入分析哪些潛在因素會影響公司所需的原材料和商品價格。任何企業都可以學習New Flyer和傑爾系統公司的理念，借鑒他們成功管理開支的方法和思路。
不久前，加拿大公車製造商New Flyer工業公司的發展差點走進了一條無路可逃的死衚衕。幾年前，這個北美最大的客運公車製造商面臨嚴峻的財務困境，新東家接手之後，努力扭轉局面並使公司扭虧為盈。作為其中的一項改革舉措，管理層引進了新的供應鏈管理人才，其目的在於加強控制公司高達4億美元的原材料開支，並增加開支的透明度。
公司首先讓前財務總監懷特（David White）改任負責供應管理的副總裁。懷特在公司擔任財務總監多年，深知控制開支對於公司盈利水平的重要性。不久後，New Flyer又引進了法魯吉亞（Michael Farrugia）任供應管理的執行副總裁。法魯吉亞有多年在航空企業管理採購及存貨的經驗，因此公司寄予厚望，希望他能夠改變過去的採購方法。此後兩人開始密切配合，創立具備新使命的採購部門。
採購部門獨立運作
上任伊始，懷特提出，新的採購部門必須作為一個獨立的部門，自負盈虧。“我們當作是在獨立經營一個4億美元的企業。”懷特說。“我們必須把這個部門當作公司里的一個公司，嚴格執行預算，控製成本。我們向股東彙報如何管理預算。我們是一家企業，有著自己的客戶。”
既然如此，這個新“企業”就需要一個首席財務官，這個職責由懷特來擔任，他將財務管理和控制方面的經驗實施到採購管理中。之前，New Flyer的三十個採購專員遍佈北美各地，受到的監控力度各不相同。通過設立一個全面擔當採購財務責任的首席財務官，採購員就知道了最終的責任由誰來承擔。而以前每個採購人員各自為政，單獨與供應商進行價格談判，使採購部門無法充分地控制並降低採購成本，很難使公司扭虧為盈。
懷特和法魯吉亞合作之初有一個有利條件，即所有的採購單據都已經存在於企業的ERP系統中。不過當時公司只是保存著這些數據，並沒有經常對其進行分析和評估。懷特認為，開支管理分析可以從研究這些數據入手。
“我們當時需要建立一個與企業的戰略計劃相適應的資源計劃，這樣我們才能達到目標。”懷特說，“我們需要有一個現成的資料庫——幸運的是，這個資料庫我們有了。所有的開支數據都在這個ERP系統里，但沒有人去利用。”
靈活管理和應用數據
懷特的目的就是要重新分析這些開支數據，然後對同一商品支付不同價格的情況進行調整，統一價格，每一個部件只能有一個固定價格。懷特將ERP系統過去兩年的數據都輸出到一張大表格裡，在信息系統工作人員的幫助下形成交易報告，以便更深入地分析。這些數據包括供應商情況、零件價格、數量以及每個供應商提供零件的數量。數據還進一步與財務系統中的開支數據一一核對，確保所有的數據都得到分析。懷特親自花了兩周的時間檢查兩個系統中的原始數據，發現公司近20% 的貨物有幾個各不相同的購買價格。
“簡單地將ERP系統的數據輸入到表格上並不難，”懷特說，“真正耗費時間的是瞭解和使用這些數據。”New Flyer內部的管理信息系統（MIS）團隊根據懷特設定的條件做出了一份開支報告，供應商可以根據報告提供必要的數據，彙報過去的銷售量和計劃銷售量。
為了更好地管理龐大的資料庫，New Flyer將企業購買的主要商品分為以下四類：金屬、橡膠及合成物、電力系統、動力傳動系統，這些商品的開支構成企業開支的絕大部分。每一種類貨物的採購由一位採購專員負責，其目的用懷特的話說，是“將訂貨的工作從購買的工作中分離出來”。“每天需要例行購買的東西和當天缺貨的零件總會影響主要的戰略性採購。採購人員的思路總是被短期的緊急需求所打斷。在這種情況下如果要成功實施戰略性採購，就必須有合適而且萬無一失的採購資源。”
採購專員們知道了他們的主要任務後，選擇一些供應商，並邀請他們重新面議價格。
“我們按商品開支的重要性排列公司的採購項目，建立時間標準，並採取控制措施。公司規定除了懷特和我，其他人都不能與任何供應商達成交易。”法魯吉亞說，“我們從價格高的商品開始談判，確保能以新價格採購。我們的目標是以非常固定的價格購買任何商品。”
瞭解並分析開支數據對談判有很大的幫助，因為現在New Flyer清楚地知道過去向某一供應商購買了哪些產品，同時能夠根據公司去年20%的收入增長情況，預測近期會向該供應商採購多少商品，或者預測近期某一零件的需求量。實際上，據懷特說，供應商同樣常常並不清楚客戶購買的數量和其他的數據。一旦他們知道New Flyer實際已經或者正準備向他們採購大量商品，他們往往樂意給出更優惠的價格或者提供增值服務。精確預測數據也許對供應商來說幫助最大，因為他們可以根據New Flyer承諾的採購量而不是像過去那樣的逐月零散訂單進行生產。
提高數據透明度
與供應商面對面商談不僅僅可以得到更優惠的採購價格，還可以找到一些節省費用的新方法。有的供應商會建議公司使用新的材料、零件，或者在面談時提供一些有價值的分析方法，而這些是線上談判無法做到的。
New Flyer經常在內部或者與供應商一起討論消耗率，並將其作為一種降低成本的可行方法。例如，一家金屬製造商只需要1.5批工人輪班，昂貴的高端設備也沒有得到很好的利用。New Flyer為了使他們接受產品的價格，特地派出了財務人員為他們分析成本和設備的利用率。採取了New Flyer的建議，供應商發現他們的成本降低了，這樣他們就能夠接受New Flyer要求的價格和採購量。最後，供應商還可以增加兩班工人進行生產，並提高了設備的使用率。
另一個例子也可以充分體現提高數據透明度並深入分析可以帶來新的採購機會。New Flyer每年大概要購買15,000個插銷。以前，公司沒有考慮過如何去找最好的貨源，或者通過談判得到更好的價格，因為舊的系統只顯示一個供應商對應提供一種零件。在數據分析的幫助下，經過深入談判，這項零件的總採購成本降低了70%。
提高數據的透明度也有助於New Flyer不再僅僅根據價格，而是根據總成本來評估供應商。法魯吉亞說，為了得到優惠價格提高採購量會增加存貨成本，抵消了低價採購所節省的成本。提高數據的透明度有助於公司訓練採購人員從不同的角度思考問題。
“一般情況下，採購人員的獎金與他們能夠降低多少採購價格掛鉤，”他說，“一般的公司沒有教會採購人員從總成本的角度思考問題。但在現在這個系統下，我們可以更嚴格地控制貨運和倉儲成本，因為它們是構成總成本的一部分。每個人都可以降低採購價格。”
雖然與其他企業相比，New Flyer利用分析數據管理開支的方法似乎要耗費更多的勞動，但法魯吉亞認為，認真逐項研究開支項目可以使採購人員更好地理解公司的業務和供應情況。
