業績導向領導

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業績導向領導（Results-Based Leadership）

　　密歇根大學的教授戴維·尤里奇（Dave Ulrich）與管理咨詢顧問傑克·曾格（Jack Zenger）、諾姆·斯摩伍德（Norm Smallwood）一致認為，僅僅根據品性、風格、價值觀等個人屬性來衡量一個領導著是不夠的。換句話來說，就是領導力不僅來自於領導者的個人屬性，還取決於領導者的業績。從傳統的領導力投入轉移到了領導力輸出，即從領導屬性轉移到了領導業績。 從人力資源角度來看，組織所面臨的挑戰就是如何平衡好領導屬性和領導業績。

　　為了達到這一目標，領導者應該通過不斷拷問自己達到管理目標到底需要什麼，反覆提醒自己那些實現最佳績效的成功故事， 並沿著這個方向來塑造自己。不幸的是，過分或者說僅僅關註於領導者的個人屬性確實是發生在辦公室里的一個典型錯誤。個人屬性如分析思考能力、應對模糊局面的能力以及綜合能力，確實是成功領導者必備素質，但是，高效能領導者還要知道如何將這些領導能力與領導結果有效地聯繫起來。

　　“有效的領導能力 = 屬性 x 業績”。

　　註意：上面的等式告訴我們，卓越領導者必須在兩項上都要下功夫， 即必須在展現優秀領導屬性的同時，實現最佳績效。 它們之間是互乘的關係，而不是相加。 例如，即便是10分的屬性達到了9分，如果10分的績效只有2分的話，領導力的最終得分是滿分100得18分，而不是滿分20得11分。

　　根據Ulrich，判斷一個領導者是否業績導向有四個標準：

　　1. 平衡性。 在組織、員工、顧客和投資人這四個組織特定的領域中達成績效平衡， 不能忽略任何一個方面。

　　2. 戰略性。 績效結果與組織戰略、競爭地位緊密關聯。

　　3. 持續性。 同時滿足企業的長期目標和短期目標。

　　4. 無私性。 績效結果支持的是組織發展，而不是個人利益。

　　領導者應該從以下四個領域平衡績效：

　　員工:針對員工，就要發展組織的人力資產，培育員工的忠誠度。

　　組織:針對組織,就是要創造和培育組織的學習和創新能力。

　　顧客:針對顧客，就要滿足所需，為其提供增值服務。

　　投資者:投資者，就是要在發展壯大企業的同時，儘可能節約縮減成本。