業績審核

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　　業績審核的核心是目標責任制考核，它是績效管理與目標管理相結合的產物,業績審核就是你完成目標的程度，不管你是銷售還是其他工作，你都有你需要完成的目標，當這個目標被你完成的很好你的業績審核就高，反之就低了。當然，業績審核還和你是否違反公司制度有關。

　　業績審核主要是對全體正式員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式員工。新進實習員工、競爭上崗的見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用業績審核結果的客觀數據信息，作為決策的依據。

　　企業經營的目的就是要提高業績，隨著規模的增大，管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業越來越重視業績管理.雖然經過了多年的努力探索，大多數企業還是在業績管理方面遇到困難.原因在於，不同的企業有不同的經營環境，核心能力，組織結構，業務流程和企業文化，人員的素質，管理理念和方式也有較大的差異。而業績管理與企業的情況切合得好壞直接決定了業績管理的有效性.所以不同的企業應在業績管理方法，程式等方面有所不同.儘管如此，我們還是可以從中發現共性的東西。

　　通過業績審核我們可以發現每個人的業績好壞，從中挑選出優秀的人才，可以製作表格等方法查看業績突出的人才，如圖：

　　目標責任制審核是業績管理與目標管理相結合的產物，它是業績管理中團隊業績的一種，它與員工個人的業績審核在形式，內容及目的上是不同的，它主要關註組織整體的經營業績，體現的是一種抓大放小，抓主要矛盾的思路，從整體上提高整個組織的業績。由於目標責任制審核具有審核目標及權責明確，具體的優點，有助於提高管理水平，有利於調動人們的積極性，有利於進行更有效的控制，目前已被許多企業特別是國有與民營企業所採用。但由於業績管理在整個理論上不成熟，實踐上有很多根本性問題尚未解決，使業績管理成為當今世界十大管理問題之首，在業內有一種自娛自樂的感覺.在大多數企業里目標責任審核是由人力資源部或總經理室，企管部等部門組織實施的，大體思路是按先確定企業財務及非財務目標，然後將這些目標分解至各個相關部門，再由企業最高層與這些部門的負責人簽訂目標責任書，以確保目標的實現，再由實施部門進行過程監控，然而這些部門人員津津樂道的KRA，KPI，BSC等審核工具在實際操作中往往成為"雞肋"，食之無味，棄之可惜，從而導致失敗，理論與實踐存在很大的差異性。

　　實施目標責任審核需要強有力的文化牽引力。大多數企業領導人雖然認識到業績審核的意義與重要性，但不考慮自己企業的發展階段與實際情況，指望依靠審核一下子達到激勵，約束與促進作用，匆匆引進所謂前衛的審核工具，結果，儘管實施了以結果為導向的審核制度，但由於在企業尚未形成良好的業績文化氛圍，使概念文化未得到深化，沒有進行有勢的宣貫工作，人們對目標管理的認識尚未深入，使得目標責任制審核的功效大打折扣。

　　客觀上，實施目標責任審核需要堅實的管理基礎工作，特別是基礎信息系統，如統計信息，管理信息等.審核中涉及到大量的財務與非財務指標，這些指標都要通過一定的統計渠道進行搜集，整理，加工，與分析才能形成有效的信息，這需要有一個完整的信息系統來支撐，以保證審核中間的進行及時，有效的過程式控制制與決策。審核指標體系，關鍵項目內在聯繫要緊密.實踐中常常會發現很多企業也都進行了戰略規劃，也基於戰略規劃的基礎上按各部門的職能，職責設立了一些目標，但最終結果是各部門目標雖然都實現了，但公司的業績照樣平平，使考評結果與實際業績不符，造成考評結果不客觀，不真實，影響了業績審核的權威性。

　　主觀上，管理層對業績審核在認識上要到位，要真正將目標責任做為激勵，傳遞壓力的手段.實踐中大多數企業的管理層在審核上(壓力機制)推進力度較大，但在激勵上(動力機制)的措施不多，員工期待的調薪沒有實現，進一步強化了對審核的抵觸情緒. 要把握主要矛盾轉化的期限且根據主要矛盾的轉化對審核體系及時進行調整.主要矛盾是企業在制定業績審核指標時加以考慮的因素，但如果對主要矛盾轉化的期限不能很好地把握，就可能出現將短期應的主要矛盾看做長期的主要矛盾，形成錯誤的導向，從而影響審核的導向作用，也使得審核結果與實際情況不相符合，失去了審核的意義。