業務流程管理成熟度模型

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

業務流程管理成熟度模型(Business Process Management Maturity Model，BPMMM) 　　

　　業務流程管理成熟度模型是用來評價並提高企業業務流程管理水平的模型，包括外部結構和內部結構。

　　BPMMM的外部結構劃分為初始級、可復用級、已定義級、可管理級和優化級五個層級。初始級成熟度水平的組織內部只有模糊的業務流程管理意識，沒有專門的機構對其進行管理。可復用級的最大特征是業務流程管理的局部可復用性，企業已經瞭解到業務流程管理對於自身發展的重要性，併在組織內部開始進行業務流程管理工作。己定義級最大的特征就是組織內部建立起統一的業務流程管理規範，並建立起獨立的部門進行組織業務流程管理的協調活動。可管理級的組織中負責業務流程管理活動的部門成為真正意義上管理整個組織業務流程管理活動的部門，該部門能夠將組織戰略租業務流程管理活動密切的結合起來，使業務流程管理為組織戰略服務。優化級是業務流程管理的最高級別，最大的特征就是組織在業務流程管理方面能夠自我優化，不斷提升。

　　BPMMM的內部結構則主要用於判斷組織所處的成熟度水平，並分析未來改進方向。內部結構分為成熟度級別、管理領域、關鍵指標和典型行為。內部結構將外部結構的每一級別細化為戰略與組織文化、業務流程管理活動、客戶關係管理、人力資源及組織管理、知識管理和IT管理6大的管理領域，模型進一步將每一個管理領域劃分為多個關鍵指標，用於闡述在該領域所關註的業務流程管理重點。最後，將利用各關鍵指標的典型行為，區分出這些關鍵指標在不同的成熟度級別中的不同表現，從而判斷這些關鍵指標所處的成熟度級別。

　　BPMMM的實施流程主要包括了4階段，12個步驟(圖l)。4個階段分別為：初始階段(Initiating)、評估階段(Assessing)、改進階段(Improving)、繼承階段(Inheriting)，每個階段又分別包含了2個、4個、3個、3個步驟。根據這四個階段英文單詞的頭字母縮寫，可以將模型的實施流程簡稱為IAII框架。

　　初始階段需要組建模型實施的團隊並實施培訓，為後期的模型應用打下良好的基礎；評估階段主要通過問卷的形式，分析組織的業務流程管理水平，其包括採用Borda數法確定評價模型權重、利用模糊綜合評價法評價並分析企業的業務流程管理成熟度就分析結果與企業進行溝通、利用基於模糊綜合的坐標改進法提出診斷報改進階段首先明確業務流程管理的改進方向、實施業務流程管理並改進配套管理體系，如組織結構等：繼承階段主要整理並記錄實施資料，進行實施後評估，制定再次實施計劃。

　　1.模型實施的初始階段

　　在初始階段，企業需要使組織成員瞭解業務流程管理和BPMMM，併在組織內形成實施業務流程管理和BPMMM的氛圍，為後期的模型應用打下良好的基礎。模型的實施需要有專門的機構予以管理和控制。初始階段需要進行兩個方面的工作：模型實施團隊的建立和模型實施培訓(表1)。

　　模型實施團隊負責模型實施目標、進度、協調各方關係，並對模型實施成果負責。模型實施團隊的組建需要考慮三方面的內容：模型實施發起人、團隊成員的選擇和培訓，以及團隊在模型實施中的角色。

　　首先，模型實施發起人必須為組織的高層管理者。模型的實施涉及到組織的方方面面，只有在這個層級的發起人才能夠擁有足夠的權力為模型實施調動所需要的人員、信息和時間等方面的資源，並協調模型實施涉及各方的關係。其次，需要認真考慮團隊成員的選擇和培訓。團隊成員需要對組織和外部環境有清晰的認識，並對BPMMM 有深刻的理解。可從三個領域選擇團隊成員：來自組織內部，對於組織運營情況非常瞭解的組織成員；來自組織外部，對組織所處行業有清楚認識的行業專家；以及來自專業機構，對模型有深刻理解的管理專家。最後，需要明確模型實施團隊的角色。一般而言，團隊在模型實施中可以有三級角色：全面實施者、指導者和關鍵管控者。全面實施者是指在實施中，模型實施團隊負責實施全過程、組織全方位的工作，適用於規模較小、進度較為寬鬆、可利用資源充裕，或組織首次進行模型實施的情況。指導者則是指在實施中，模型實施團隊只進行關鍵部門和關鍵業務的實施管理和控制，並以此為模板，培訓其他部門和業務的管理者，指導其他部分的實施工作。在規模較大、時間緊張、資源不足，同時組織有過模型實施經驗的情況下，團隊可以採用這樣的角色。關鍵管控者則是指模型的實施主要由組織各部門自行進行，實施團隊只負責管控關鍵節點，如最終問題確認、改進方向選擇、改進配套體系等，並隨時提供指導和支持。這一角色對於組織的要求比較高，適用於已經多次進行過模型實施的情況，一般情況下，團隊不會採用這樣的角色。

　　在組建項目團隊後，團隊需要在組織內部進行一定的培訓，使組織上下對業務流程管理和 BPMMM 有一定的認識和瞭解。在培訓的實施過程中，針對組織不同層級的成員，培訓的內容、方式都需要詳盡的考慮（表2）。

　　2.模型實施的評估階段

　　評估階段是模型實施較為關鍵的一個階段。在這一階段中，模型實施團隊根據問卷得到的數據，應用評估模型分析並得出組織業務流程管理成熟度階段，併進一步通過訪談，詳細瞭解組織在該成熟度階段的短板所在，形成組織業務流程管理成熟度診斷報告。組織需要進行的工作（表 3）主要包括：確定評估模型中評價體系權重分佈，進行成熟度評估分析，分析結果溝通和形成診斷報告。

　　BPMMM 是企業判斷自身業務流程管理成熟度水平的工具，不同的企業所處行業和規模存在較大的差異性，如果採用同一套權重進行評估，無疑是不科學不合理的。因此，BPMMM 採用了動態的權重體系，利用權重調查問卷，收集不同類型的專家對於各因素對業務流程管理成熟度水平影響重要程度的判斷，針對不同的企業選取不同的權重體系，從而保證了模型實施的科學性和合理性。參與評估的專家組可以選擇組織成員、行業專家和業務流程管理專家，從組織、行業和管理角度綜合考察因素的重要程度。獲得專家對因素重要程度的判斷數據後，採用模糊 Borda 數法，將專家定性的判斷進行定量分析。

　　評價權重體系確定後，根據初始階段制定的計劃，在一定範圍內下發調查問卷。問卷的發放覆蓋到計劃範圍內組織的所有層級，尤其是普通成員。因為業務流程管理涉及到組織的所有層級，普通成員是業務流程管理的具體操作者，其對組織業務流程管理水平的認識最為直觀。回收問卷後，利用模糊綜合評價法，模型實施團隊可以就組織業務流程管理成熟度水平做出初步評價，併進一步獲得組織現階段業務流程管理的短板所在。

　　通過 BPMMM 的內部結構，可以獲得組織業務流程管理成熟度水平及存在的短板問題。但這兩個結論只是初步的、比較錶面化的認識。在此基礎上，還需要通過與組織內部不同層級成員進行進一步面談，通過深層次的溝通，瞭解成熟度水平和管理短板存在的具體方式和具體原因。本次溝通的層級應包括組織高層、中層和普通員工，其中普通員工可針對性的選擇。

　　本階段的最後一步工作就是將前面幾步的成果彙總，並形成規範的診斷報告。診斷報告應包括以下幾方面內容：①診斷的主要結論，包括組織現階段所處的成熟度水平，業務流程管理短板所在。②結論的詳細描述，在成熟度部分，需要描述組織成熟度水平的具體表現，以及各類指標的具體得分和對其的分析；在管理短板部分，需要通過具體事例明確短板的情況。③解決方案的簡要描述，模型實施團隊需要對管理短板提出簡要的解決方案，為下一階段的改進工作打下基礎。

　　3.模型實施的改進階段

　　在改進階段，模型實施團隊需要依據第二階段形成的診斷報告，結合組織實際情況，選擇改進方向，確定改進內容進行改進工作，並根據實際情況要求，同時改進配套管理體系（表4）。

　　成熟度診斷報告中包括了現階段組織在業務流程管理階段存在的眾多問題，但是企業和模型實施團隊的資源和精力都是有限的，不可能在同一時間內解決所有的問題。因此，模型實施團隊需要從眾多的問題中判斷並選擇組織最為迫切、且較為容易進行改進的方向。選擇的方法可以有兩類：定性方法和定量方法。定性方法主要指在第二階段，也就是評估階段的分析結果溝通工作中，模型實施團隊在與組織成員溝通的過程中，可以獲得對問題重要程度的判斷。定量方法則是指利用內部結構所得出的數據，根據模糊綜合評價法，得出問題重要程度的判斷。在實際應用中，模型實施團隊可以綜合考慮這兩種方法所給出的問題，得出未來組織業務流程管理方面需進行改進的方向。

　　根據明確後的改進方向，模型實施團隊需要進一步分析改進包括的內容，並明確改進內容，根據內容制定業務流程管理改進方案，在方案中明確改進目標、改進內容、改進方法、改進計劃、責任人和關鍵節點。同時，在制定方案的同時，模型實施團隊還需要和組織高層進行溝通，獲得高層對方案的認可和支持，並與涉及部門進行溝通，獲得相關部門的理解和支持。方案獲得廣泛認可後就可以予以執行了，在執行過程中，模型實施團隊需要對方案進行有效的管控，保證方案達到預期效果。

　　通常情況下，業務流程管理與組織的其他管理體系，如人力資源管理、知識管理、信息系統管理等是密不可分，對於業務流程管理的改進，一般都會涉及到以上的管理體系。因此，在改進業務流程管理的同時，還需要對配套管理體系進行改進。這一工作的開展，通常都是和業務流程管理改進方案的制定和實施同步進行。

　　4.模型實施的繼承階段

　　經過前三個階段的工作，組織的管理成熟度水平將會比較明確，併在不足之處有一定程度的改善，BPMMM 實施的主要目的已經達到了。但這並不代表模型的實施已經結束，模型實施團隊還需要對本次的實施工作進行總結和繼承，並制定再次實施計劃，使組織的業務流程管理形成閉環，促使組織業務流程管理持續改進。在繼承階段，模型實施團隊需要從事三方面的工作（表 5）：整理並記錄實施資料，進行實施後評估，制定再次實施計劃。

　　在一次模型實施活動中會形成大量的實施文檔，這些文檔對於以後的實施活動將會是非常有價值的資料。但原始文檔需要經過整理和加工後才能夠有效的予以利用，而整理和加工的工作最好由直接參与文檔形成的模型實施團隊進行。同時，模型實施團隊還需要整理非文檔類的信息，如實施中的經驗和教訓，也一併形成相應的文檔。在整理分析完成後，模型實施團隊應該按照一定的規範將這些資料予以歸檔，形成實施資料庫，方便後期後評估和以後再次實施參考。

　　在新的業務流程管理運行一段時間後，應該對模型實施進行後評估。後評估可採用模型實施評估階段類似的方法，利用 BPMMM的評估模型，但過程可以進行簡化，僅進行問卷調查和分析的工作，對比兩次評估得分，結合改進方案，即可瞭解改進效果，分析改進後的業務流程管理成熟度水平是否較以前有較大的改進。

　　BPMMM 的實施是一個迴圈的過程，在後評估後，組織應該根據後評估結論，參考實際需要，制定 BPMMM 的再次實施計劃，從而保證組織的業務流程管理成熟度水平不斷提升。

• 趙濤,張建勇,蘇青福.業務流程管理成熟度模型實施流程研究.價值工程.2010年5期