德国敦豪快递服务公司

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　　敦豪公司(DHL)于1969年在加利福尼亚建立，面对的是国际快递客户。DHL增设了更为方便的手机短信服务，在原有互联网查询的基础上，进一步方便其客户随时确定货物的传递状态。

　　敦豪是一家私营公司，主要的合作伙伴是德国邮政世界网络，汉莎和日航航空公司。

　　2002年初，德国邮政全球网络成为DHL的主要股东。到2002年底，DHL已经100%由德国邮政全球网络拥有。2003年，德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至一个单一品牌：DHL。2005年12月德国邮政全球网络并购Exel的举措进一步巩固了DHL的品牌。整合后的DHL的专业服务来自于由德国邮政全球网络收购的几家公司。

　　敦豪在全球快速、安全和及时的运送货物。这其中的基础是我们广泛的网络，结合空中和地面的运输方式以达到最优化的递送效率。一方面，这使我们的服务可以遍及世界每一角落，另一方面，我们可以树立在当地市场上的品牌形象并能充分理解当地市场和客户的需求。

　　在物流领域，全球化正在创造出比以往更加复杂的供应链。DHL全球触角和对本土市场了解的结合再一次显示了这是一个重要的竞争优势。我们既提供种类齐全的标准化服务，同时也提供定制化的行业解决方案。这是达成我们的全球客户要求的高标准的唯一方式。

　　DHL的服务网络遍及全球220多个国家和地区。全球约285,000名尽心尽职的员工向120,000多个目的地的客户提供快捷、可靠的服务。

　　DHL是全球快递、洲际运输和航空货运的领导者，也是全球第一的海运和合同物流提供商。DHL为客户提供从文件到供应链管理的全系列的物流解决方案。

　　DHL这个名称来自于三个公司创始人姓氏的首字母，他们是Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn。

　　1969年，在尼尔·阿姆斯壮迈出伟大的登月第一步的几个月后，三个合伙人也在一起迈出了一小步，这一小步将对全世界的商业运作方式将产生一个深远的影响。

　　一开始，创始人们自己乘坐飞机来往于旧金山和檀香山之间运送货物单证，这样就可以在货物到达之前就可以进行货物的清关从而显著的缩短在港口的等待时间。

　　坚持为客户节约财富

　　凭借这一概念，一个新的行业诞生了：国际航空快递，通过飞机快速运送文件和货物。DHL的网络开始不断以惊人的速度扩展。它向西不断挺进，从夏威夷到远东和环太平洋地区，然后是中东、非洲和欧洲。

• 1969，Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn在旧金山创立了DHL。
• 1971，DHL迅速拓展其网络并成为众多公司信赖的合作伙伴。网络拓展至远东和环太平洋地区。
• 1972，开始在日本、香港、新加坡和澳大利亚提供服务。
• 1974，在伦敦开设第一家英国营业机构。DHL在全球已经拥有3,052家客户和314名员工。
• 1976-1978，业务拓展至中东、拉丁美洲和非洲三大区域。
• 1977，在法兰克福开设第一家德国DHL营业机构。
• 1979，DHL 将服务扩展到包裹递送。这之前只提供文件递送服务。
• 1983，DHL成为第一个服务东欧国家的航空快递公司。在美国的辛辛那提设立国际分拨中心(hub)。
• 1985，在布鲁塞尔设立一家一流的国际转运中心。每晚处理超过165,000票货物。
• 1986，DHL 在中国成立合资公司并成为在中国服务的第一家国际快递公司。
• 1990，DHL与汉莎航空、日航和日商岩井建立战略联盟。
• 1991，DHL成为海湾战争之后第一家对科威特恢复服务的国际快递公司。
• 1993，DHL投资6,000万美元在巴林建立了一家新的国际转运中心。
• 1998，德国邮政成为DHL的股东；在吉隆坡成立IT中心。
• 1999，DHL 环球快递投资了10亿欧元打造一流的航空货运机队充实欧洲和非洲网络；34架新型波音757SF货机比以往所使用的B737F型在噪音污染上减少了77％，在二氧化碳排放上减少了13％。
• 2002，德国邮政环球网络在1月1日成为DHL的主要股东。在年末完成了100%的控股；在亚洲的网络扩张：在10月，DHL与国泰航空组建合资公司营运航空快递货物；在美国的史考司代尔设立新的全球IT中心。
• 2003，DHL 对中外运的持股比例达到5%，因此成为中外运最大的战略投资者；德国邮政，DHL和邮政银行构成了集团目前的品牌构架。DHL成为所有快递和物流业务的唯一品牌。DHL的标准色变为黄色和红色。四月，全球所有的车辆、包装物料、办公楼的视觉形象转变开始进行。通过对安邦的收购(2002年营业额：33亿美元)，DHL将成为美国的第三大快递服务提供商。DHL借助安邦的地面运输网络弥补了其在美国的网络弱势。10月DHL宣布了其在中国的五年投资计划：DHL将投资2亿美元大力扩充其在中国的服务能力。
• 2004在捷克斯洛伐克的布拉格设立新的全球IT中心。它替换了原本设在伦敦的服务中心；DHL成为德国邮政国际邮政业务下的新品牌。DHL全球邮政在全球拥有约4,000名员工；收购了印度最大的国内快递和综合航空包裹快递公司Blue Dart百分之六十八的股份。
• 2004/2005，在东南亚遭遇台风袭击之后，DHL 40多个国家和地区应政府和救援组织的要求迅速作出响应，免费派出专机运输救灾物资，并提供陆路运输和资金救助。全球的DHL员工都发起了捐款活动。
• 2005，从8月开始，DHL全面更换工服。在未来的9个月里，DHL 200多个国家和地区的110,000名员工将陆续换上新工服。将有140万件新工服通过DHL运送到世界各地。新工服的设计科学、美观、实用，曾经过3,600名派送员的广泛试穿。12 月，德国邮政全球网络以55亿欧元并购了英国的物流品牌Exel。Exel在全球135个国家拥有约111,000名员工。Exel的主要业务是为重要客户提供运输和物流解决方案。该公司2005年上半年的利润实现了55%的增长，达到1.72亿英镑（2.51亿欧元）。

　　新需求创造新市场，新需求成就新辉煌。如果不是当年美国海运无法满足往来加州和夏威夷的运输需要，三位美国人就不会在旧金山市创立驰骋全球的橙黄色DHL(敦豪环球速递公司)。在今天，DHL已经成了快递的代名词，如公司白领就经常说“请你帮我把这个文件DHL过去”。

　　DHL这个名称来自于三个公司创始人姓氏的首字母，他们是AdrianDalsey,LarryHillblom和RobertLynn。1969年，在阿姆斯壮迈出伟大的登月第一步的几个月后，三个创始人也在一起迈出了一小步；时至今日，DHL已经独占全球航空快递业约40%的市场份额，成为全球国际快递与物流服务领导品牌，正一步步迈向明日帝国。

　　已故管理大师彼得·德鲁克曾形象地指出，“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。世界上每1000家破产倒闭的大企业中，就有850家企业是因为企业家决策失误造成的。优秀的跨国公司企业家用于战略思考、战略研究上的时间占其全部工作时间的60％。

　　在迈入客户经济时代的今天，企业应该强化战略管理，积极实施基于客户经济理念的客户价值创新战略，以实现企业的可持续、稳步快速增长。

　　客户价值创新战略的鲜明特点就是以客户需求为本位。客户价值创新战略首先考虑的不是企业产品的成本、利润等等，也不是与同行之间相比的所谓差异化，而是完全以客户视角看问题。

　　DHL秉承为客户提供最佳服务、创造最大价值的客户价值创新战略，自成立以来，一直担任着改革创新的先锋，站在高科技领域的最前沿；本着快速、迅捷、高效的服务宗旨，除了为客户提供快递服务外，还可以向客户提供个性化的电子商务解决方案和量身订做的物流解决方案。

　　在谈到近年来取得的成绩时，中外运敦豪董事总经理吴东明说：“今天的成绩离不开客户的信任和支持，而取得客户的全心信赖则是凭借我们多年来潜心打造的高标准、个性化服务。”

　　DHL在中国的发展战略非常清晰，其远景目标是做到空运业全国第一，海运业第二，物流业前三名，做中国快递物流市场的市场领导者，并保持全面领先优势，在国际快递行业中提供最佳服务给客户。正如敦豪运输物流大中华地区资深副总裁莫志明所言：“我们的战略目标是巩固DHL在货运市场第一的地位，做合同物流领域中的领跑者，为客户提供端对端的服务。敦豪运输物流将在空海运领域为客户提供优质服务,包括拼装及物流管理；在高科技领域继续保持其优势，并且在汽车、快速消费品、零售及工业领域进行多元化发展，扩大客户范围。”

　　为了将战略目标落到实处，中外运敦豪还把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域，从客户、流程及人才这三个角度设定具体的绩效测评指标，这样管理层就可以及时跟踪并修正指标，不但提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效；虽然中外运敦豪的各个分公司之间可能存在地区差异，但评估体制是一样的，因此它们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让它们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。

　　迅速崛起的中国已成为全球重要的战略市场，中国也已成为DHL全球网络中增长最快的市场，中国市场对DHL亚太区乃至全球都具有重要的战略意义。中外运敦豪对外宣称：“全面的配送服务将涵盖DHL在华物流业务的每一个关键环节，一站式服务使客户通过DHL统一渠道即可使用所有的快递和物流服务。作为连接DHL全球业务桥梁的中外运敦豪，将依托全球整合资源，以世界领先的专业化经验和技术推进国内物流快递业的发展。”

　　2006年4月，DHL在其中国合资公司中外运敦豪成立20周年之际，正式发布了“中国优先”战略，根据这一战略，中外运敦豪将继续加大在华投资力度，并力争在2006年底前把分公司数量从56家增长到72家，此举将使中外运敦豪的网络覆盖进一步完善，作业能力进一步提升。

　　作为市场领跑者，DHL力求将已高达37%的市场份额，增加到45%至50%。DHL在中国市场的发展战略很明显，它肯定会集中资源进一步扩大自己在中国市场的领先地位，因为这个市场贡献的不仅仅是份额，更有丰厚的利润。

　　2003年10月，DHL首席执行官于德恒访华，宣布了一项旨在“提速中国”的重要战略投资：在未来5年内，中外运敦豪将向中国市场新增投资2.73亿美元，主要用于在中国新建快递服务网络。

　　2006年，中外运敦豪将推出一系列重大举措，包括投资约2,400万美元，兴建中外运敦豪大厦。随着这一投资举措，DHL近几年在大中华区投资总额已经突破9亿美元。此前，DHL曾投资4亿美元与国泰航空公司成立合资公司--香港华民航空；投资2.1亿美元建立和升级位于香港、辐射珠江三角洲地区的亚洲转运中心。

　　DHL快递大中华区域总裁许克威表示：“DHL一直不断加大对中国市场的投入，特别是中外运-敦豪大厦的建立，有力体现了DHL对中国市场的郑重承诺。随着中外运-敦豪大厦落成并投入使用，一个国内领先的全国快递作业中心将全面融入DHL全球网络，中外运敦豪将成为DHL亚太乃至全球网络中最重要的组成部分。”

　　DHL的经典广告导语是“谁更了解亚太地区”，言外之意是谁能比DHL更了解中国国情，谁能比DHL更了解客户需求。

　　虽然现在联邦快递和UPS等在中国业务发展呈现咄咄逼人的态势，但是他们忽视了一点那就是中国国情。目前DHL与联邦快递间争夺的只是政府的“偏爱”，谁拥有了政府关系，谁将拥有更多的政策。但随着快递行业的逐步开放，DHL所拥有的政策优势将不再明显，竞争将从争夺政府的宠爱转向客户的青睐。在中国市场的国际物流业中，中外运敦豪公司具有本土化销售网络和抢占先机的优势。DHL拥有良好资金实力、运作经验和技术，而中外运则更了解国情，更擅长政府公关。DHL快递大中华区域总裁许克威曾说过，“要想在中国发展货运、快递业就必须要有自己的本地合作伙伴，中外运是我们找到的最好的伙伴。”

　　在中外运敦豪的分公司中，经常是英美人、港台人和内地人一起做业务，总经理是内地人，中层是英美或香港人，具体做事的也是内地人。中国总经理可以把各种政府关系理顺，包括海关和各种主管部门。而外国人则去打理客户，因为很多外资背景的客户，老板很多都是英美人。这样，不同文化背景的人，都可以和中外运的这些分公司打交道，而很少存在文化差异。

　　客户经济时代已经到来，以信息技术为背景的企业价值链的协同优势日益凸显，企业竞争正从做品牌升级到做标准，从做个别环节价值中心机制向总体运营中心机制转变，从某一二个环节的核心优势向企业整体系统优势全面转变，从一体化单元竞争向大战略联盟体系之间甚至网与网之间的集群竞争转变。

　　客户价值创新战略运作的原点，是整合企业的总体系统优势，而不是个别环节优势。企业全部战略运作的原点只能是企业与客户之间的对接点优势，而这个优势原点只能是指企业价值链所有环节都要同客户对接好，由此打造出来的优势，才不是个别环节优势。客户价值创新战略是整个价值链的事，关系到整个价值链的优化。

　　在市场上，不管是海尔主张并一再强调的要打价值战，而不打价格战；还是索尼一再实行的在同质化情况下提高自己产品质量或推出新产品来摆脱被动局面，莫不是为了实现整个价值链机制的不断升级换代。DHL对其全球营运系统不断整合、优化的目的也正在此。

　　2003年8月，为了充分利用其覆盖全球的服务网络，DHL选择了品牌整合之路，全球统一启用红黄两色的全新标识，掌握成拳，争雄一体化快递物流市场。

　　此次DHL品牌整合，汇集了德国邮政全球网络旗下的三大知名快递和物流公司：德国邮政欧洲快递，有欧洲第一包裹快递之称；敦豪环球快递公司，在国际航空快递业发展迅猛；丹沙，全球空运老大和知名的海运公司，同时承运欧洲的陆路运输。新的DHL将整合这三大公司的资源发展物流，其综合性配送服务将涵盖物流的所有关键环节；凭借领先的“一站式”综合服务能力，DHL将成为全球最大的快递与物流公司。

　　DHL新整合下的品牌拥有四大服务支柱：DHL快递，DHL货运，DHL丹沙空运、海运以及DHL解决方案。DHL快递负责所有包裹、文件和一般性货物的派送，DHL丹沙海运及空运致力于海空运输以及特定行业的货物运输，DHL解决方案为客户提供综合物流与供应链方案，DHL货运负责欧洲地区拼柜和整柜运输。此次整合的中心在于使客户可通过统一渠道使用该公司所有的快递和物流服务，为全球的客户带来更大便利，优化客户服务。

　　真正伟大的力量是善于借用别人的力量。DHL在经营中最擅长的也是以市场为中心，通过联合或协议的方式对别人的资产加以利用。它们反对进行大规模固定资产的投资，只要有可能，它就千方百计吸取别人的优势为自己所用。正是这种独特的运营方式，使DHL在保证自身利润的前提下，还可以拿出更多的资金用于合作。

　　DHL强大的运力，来自于其更灵活周密的航空运输，通过包机、租赁以及和航空公司结成战略联盟，可以更灵活地根据客户需要，提供实时实地的服务。中外运敦豪以租用商业航班的灵活模式著称，目前，每周租用商业航班多达550架次。除此之外，快递专机作为这一形式的有力补充，大大提高了中外运敦豪的航空运力和效率。

　　DHL还不断采取建立战略合作关系的方式，利用战略联盟所带来的资源获取更多的竞争优势。如在2004年中美双方签订新的《中美航空协定》后，本身没有开设中美航班的DHL为了加入利润丰厚的中美国际快递市场的争夺，与美国西北航空公司签订合作协议，借助美国西北航空每周7个航班大幅提高在中美航空市场的运力。

　　中外运敦豪董事总经理吴东明表示：“有效地整合运力资源是中外运敦豪的重要优势之一。中国经济的高速增长引发了市场对快递服务需求的迅猛增长，应不同地区经济特点和业务增长的需要，适时开通针对不同目的地的快递包机航线，能够使我们以更灵活的方式对市场需求及时作出快速响应。2006年，我们还将以包机形式继续在中国市场投入更多运力。”

　　供应链整合就是要把一条链子进行整条管理，让每个环节在时效性上恰到好处。马克思指出：“流通时间越等于或近于零，资本的职能越大，资本的生产效率就越高，它的自行增值就越大。”

　　在中国市场上诸事为先的DHL看到的不只是商务信函，也不止包括将零部件和产成品分别运进中国的工厂、运往外国的买家，其看得更多更远，如果能帮助中国的厂家管理日益复杂的供应链、从而为他们节约时间和金钱，那将是更大的发展机会。

　　随着中国的出口产品越来越复杂，国内厂家也在努力解决供应方面的难题，尽量避免出现短缺或库存积压。日益激烈的竞争意味著工厂也不得不提高生产效率和效益。为此DHL已将日常供应链服务需求作为主攻领域，同时，也已将中国国内物流快递业务作为其全球供应链整合不可缺少的一部分，即将国际快件与国内快件有机结合，实现横向整合(地区间)和纵向整合(快递、物流、供应链)，再加上一个很强的信息网络，为客户提供包括物流、资金流、信息流等方面的完整的供应链方案。

　　中国正日渐成为全球加工工厂，许多高成长行业，如高科技，电信，汽车，电子，石油及能源、化学制品等，将制造总部设到了中国，如通用，微软等世界500强企业，他们是市场中最有潜力的客户群，占有80％的国际快递市场份额，锁定这些重要客户，也就赢得了市场。整合供应链，实现资源优化配置，提供优质及个性化服务正成为快递行业赢取客户，赚取超额利润的主要趋势。

　　DHL在中国的成功，固然与他的合作伙伴中外运集团密不可分，但通过单一渠道，向客户提供一整套全面的物流和快递解决方案，从文件速递到为客户管理复杂的供应链，则是支持其未来持续增长和盈利的根本所在。

　　目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理，实际上就是一体化经营管理模式，只有一个指挥中心，其他都是操作点。从实践上讲，现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式。因为有效控制是现代物流的保证。从物流业务的内容来看，每项内容并不复杂，但协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统，能控制物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件。也就是说需要有一个能力很强、指挥很灵的调控中心来对整个物流业务进行控制和协调。各种界面和各种决策必须联系在一起，才能创建一个作业系统。

　　中外运敦豪也采用分公司制的公司治理结构，这些分公司既不是代理，亦非加盟，而是公司直接管理的运作实体，设有市场、销售、客户服务、作业、财务等所有业务部门，他们充分运用国际管理方法，实行严格的全球统一服务标准，并定期接受全球总部严格的审计和考核，以提高中国快递服务的质量。这样保证了统一的服务标准，也使得公司更加接近客户和市场，从而准确把握市场态势，及时应变。

　　1999年底，全球客户解决方案部在中外运敦豪成立，该部门可以针对客户不同的需要设计解决方案，之后再由DHL快递、DHL丹沙海空运和DHL解决方案三家进行配合实施方案，从而避免了多个公司分头与同一客户谈业务的麻烦。目前DHL全球客户解决方案部在全球、亚太和中国都有相应的部门设置，协调整体的运作。

　　诚如彼得·德鲁克早就预言的那样，客户是唯一的效益中心。客户经济时代的到来昭示着中国快递物流业将发生一场翻天覆地的大革命。在全球范围内，在中国市场经济正在向着客户经济时代演进的今天，DHL正在倾全力推进客户价值创新战略。

　　在当前的客户经济时代，企业最需要转变的观念就是，应当追求客户价值最大化，而不是传统理念中的追求企业经营利益最大化，只要是坚持客户价值最大化方针，企业的利润也就包含其中了，必须明了一个平凡而伟大的真理：客户价值最大化是主产品；企业利润最大化是副产品。

　　但这是在明确客户群，明确其潜在需求后的客户价值创新，而不是在没有明确其客户群目标下的价值创新。二者的根本区别在于：是以“销售”为中心的需求，还是以“客户”为中心的需求。现在企业最紧迫的任务之一就是从传统的无目标地创造客户价值向有目标地创造客户价值过渡。企业的价值创新是指以客户价值主张为主导，在企业与客户的互动中，由企业实现的价值创新，不是离开客户价值主张，离开企业与客户互动而由企业闭门造车式的价值创新。

　　快递物流业有这样一条格言:“便宜的价格可以使你进入这个行业，但只有优质的服务才能使你留下来”。国际速递公司领跑的速递业已不是简单的运输，而是集电子商务、物流、金融等于一身的综合性行业。中国速递业目前还是点到点、户对户的单一速递模式。而国际速递公司除了提供速递服务外，还包括库房、运输及售后服务等多项物流业务。

　　近年来，中国快递物流业市场的需求日益多样化、个性化：外包及供货商库存管理方案广受青睐、门对门的配送服务需求迅猛增加、快递和物流解决方案的需求更加成熟。为了适应市场的变化，保持行业领先地位，DHL采取了多元价值创新战略。在谈及公司发展前景时，中外运敦豪董事总经理吴东明先生表示：“我们将在以下几个方面入手，实现DHL中国业务的加速：加强地面作业能力和快递容量、扩大网络覆盖地域；加大IT投入和应用，缩短货物转运周期；不断推出新产品、实现最晚截件时间和最早的派送时间。”

　　中外运敦豪自公司成立伊始就坚持为客户提供DHL全球一致的标准化服务，其在各地为客户提供的快递服务不仅实现了单纯的快速，更是持续、安全的快速。

　　1999年，DHL亚太区开展了“和谐管理项目”，对DHL亚太各国家、地区的作业、清关、客户服务情况进行了调查和研究。基于收集到的信息，DHL很快又推行“标准化管理项目”，进一步统一了亚太各国家、地区从最初取件到最终派送的作业流程。标准化管理使快递的各个环节衔接得更加紧密、和谐，保证快件到达DHL各个地区的口岸或服务中心都能享受到同样高品质的待遇，也保证了客户在各地都可以得到DHL同样高水平的服务。正是凭借全球统一的安全、持续的快递服务品质，中外运敦豪赢得了客户的全心信赖。

　　不断提供增值服务方案，让客户更准确地掌控物流进程，及时响应瞬息万变的市场动态，是中外运敦豪客户服务的一贯目标。

　　基于雄厚的IT资源与技术，中外运敦豪陆续推出了DHL便捷发件、DHLe-Track、DHL网上发件、DHL短信追踪、DHL短信即时送等系列信息化增值服务方案，突破了客户在使用服务时所受的时间、地域与方式的限制。

　　海关效率不高、通关时间过长一直是令跨国公司头痛的事。目前中国快递货物过关，手续必须齐备，才能到海关申报、放行，而客户需要派送的时间非常短，如果等一切手续齐备再进行派送，时间已经超出客户要求的时限。中外运敦豪则可以根据客户需要，把客户的货放在其在海关的监管库内，监管库里的货物在海关都有备案。中外运敦豪可以做到先从监管库中提出货件进行派送，之后再履行报关手续。在中国，中外运敦豪是第一家拿到这一业务执照的公司。

　　随着客户交运的物品价值不断提高，运送昂贵物品需求的不断增多，提高货运安全保障成为快递企业核心竞争力的一个关键驱动要素。目前DHL全球客户运送的快件中有不少是高科技产品，有的芯片一个就价值几十万，为此，中外运敦豪推出了全新“快件价值保险”服务，作为给客户的又一项增值服务，它的实施使中外运敦豪的整体服务方案更加丰富和完善。在快递市场中，DHL是正式推出这项业务的第一家公司。

　　中外运敦豪公司仅为客户提供自动化服务的系统就有全球货件跟踪、便捷发件系统、电子邮件货件跟踪等先进的服务系统。

　　全球货件跟踪是中外运敦豪最早推出的一项查询服务，在敦豪中文网站储存着每张编码运单上记录的数据，无论快件走到哪儿，货件在运送途中的各主要阶段都可以被及时跟踪；客户每天 24小时均可以通过跟踪查询，取得对国际货件的完全控制。曾经有位客户给美国的亲友寄了几盒月饼，由于月饼对保质期限有严格要求，因此中外运敦豪特意给月饼作了精心包装，还对月饼实行全程跟踪，保证让新鲜的月饼以最短的时间送到美国客人那里。

　　在一般人的心目中，现代航空速递业所递送的物件大都是些信封包裹，分量不会太重。然而，中外运敦豪改变了这一传统印象。这家公司最近推出了“DHL超值重货”快递产品，适用于70公斤以上的航空快件，特别为华北地区发往日本的重货快递提供了经济实惠的解决方案。作为中外运敦豪家族的一员，该产品将一如既往地为客户带来世界级的专业服务及安全保障。通过DHL遍布全球的快递网络，“DHL超值重货”采用门到门的派送方式，以一张账单处理所有出口需求，为客户带来无与伦比的便捷体验。

　　目前，中外运敦豪在中国航空快递市场所占据的份额已接近40％。但公司并没有就此满足，而是进一步强调细化服务内涵，不断开发新产品，致力于以更丰富的产品、更贴身的服务满足客户不断增长的需求。

　　DHL“进口到付”服务快速、可靠，可以协助客户从海外供货商进口货物。1995年，DHL亚太区推出该项业务。2000年中外运敦豪将这一服务引进到中国，在2004年实现了30％的市场增长。“进口到付”服务不仅简化了进口流程，还使客户更多地掌控递送全程，其加快进口速度、简化进口流程、安全方便的优势很快就获得了广大客户的欢迎和信赖。

　　DHL“定时特派”服务包括朝九特派（StartDayExpress）和正午特派（MidDayExpress）。朝九特派可实现快件在次日清晨9点之前派送；而正午特派可实现快件于次日中午12点之前派送。中外运敦豪为上述服务提供最晚的取件截件时间。

　　为了配合中国与亚太和欧洲市场不断增长的贸易交流，中外运敦豪特将定时特派和进口到付服务结合起来推出“定时特派进口到付”产品，顺应了客户不断增长和更为复杂的服务需求，令中外运敦豪的客户可以同时享受定时特派和进口到付两种服务的便捷，并通过单一服务窗口、一套固定价格和一张账单就能处理所有进口需求，这将为客户降低成本、增强竞争力提供有力支持。

　　互联网、电子商务等的普遍应用，日益打破企业同客户之间的信息屏障，最终打破导致企业优越于客户的信息不对称。这使得需求个性化、竞争全球化、全球经济一体化的新市场环境、新经济格局日益形成，传统的竞争游戏规则开始被彻底改变了，客户对于速度、灵活性、创新提出了更高的要求，所有的企业需要“更快的物流”、“更快的设计”、“更快的生产”、“更快的反应”。

　　只有拥有网络、技术和人才综合竞争优势快递物流企业才有可能符合客户价值主张，抢得优质客户资源，从而最终在满足客户的个性化、多样化需求中找到自己立足的位置。

　　正是通过不断建立行业服务标准，满足客户个性化需求，中外运敦豪才成为了众多优质客户发展商业的最佳合作伙伴。

　　对国际速递巨头来说，中国国内的网络建设是他们决胜中国市场的关键。DHL借助其全球快递网络的领先优势，不仅全面实现了既定目标，更以无可比拟的快递市场网络覆盖而傲视群雄。

　　由于各快递巨头的全球覆盖大体相同，因此在具体区域市场上的终端渗透能力就显得尤为重要。DHL自1986年与中外运合资从而成为首家进入中国的国际快递公司后，始终将网络建设摆在重要的战略地位。目前，中外运敦豪已经在中国市场建立了完善的快递服务网络，拥有56个分公司，北京、上海、广州、深圳等4个国际口岸作业中心，以及青岛、大连、成都、武汉、厦门、福州、西安等7个直航口岸作业中心，业务网络覆盖全国318个城市，并以37%的市场份额在中国的国际快递市场独占鳌头。

　　中外运敦豪对网络的选点首先要符合DHL在中国的发展战略，并且配套的基础设施要能满足业务持续增长，而各分公司则是保证其网络在效率、管理、服务和作业标准全球标准统一的重要保障，这也是其最与众不同的一个优势。随着服务网络的不断扩展，中外运敦豪不仅保持了国际航空快递领域的领先优势，更增强了提供货运和物流解决方案的实力，成为业界最具实力的领导者。

　　国际速递巨头不仅重视在中国的速递网络建设，而且善于通过全球通讯技术将中国的速递网络纳入其全球网络管理范围之内。

　　国际速递公司一般都拥有世界一流的快件操作系统和客户自动化工具。中外运敦豪公司在上海建成的联合快递中心，采用的操作系统堪称是世界最先进的。货机停机坪就设在作业中心门口，货物全部自动分拣、直接装载、就地上机。通过EDI 技术系统与海关对接，就使得进口包裹、文件在航班落地前实现清关，出口货件在飞机起飞前2小时内清关，大大缩短了清关和转运时间。

　　今天的中外运敦豪已经是一家技术主导的快递物流服务企业，可见信息技术在DHL发展战略中的重要地位。现在，中外运敦豪不论在预约、取件、转运、派送等核心作业环节，还是在追踪、查询等增值服务方面都具有明显的优势。

　　中外运敦豪在中国市场率先推出了包含多种技术工具、多功能、多角度、面向全线客户管理需求的综合性信息化快件管理解决方案，实现了将其广受客户欢迎的信息化快递管理工具的全面整合和升级。信息化工具的全面整合和升级充分体现了中外运敦豪以“客户为先”的服务理念。

　　中外运敦豪的自助快件管理工具，可通过多种终端，满足不同客户的个性化需求，而且处处体现出人性化。所有功能均向客户提供24x7不间断服务，节省客户拨打电话的时间，保证客户能够随时掌控快件信息；在电子邮件内容中自动检索运单号码；特别是客户通过手机查询快件状态，如快件尚未派送，用户也不需再发短信查询，DHL会在快件签收后自动发出通知，考虑到不同国家和地区的时差因素，该系统还避免客户在深夜收到短信而影响休息。

　　21世纪竞争最终体现在人才的竞争上，国际速递公司早就认识到，速递业务作为终端物流服务，速递人员要直接面对面地与客户打交道，速递人员综合素质的高低对企业开拓新客户，提高老客户对企业的忠诚度无疑是至关重要的。他们一直把提高速递人员的素质看得格外重要，每年对员工的培训投入都在成倍增加，员工的培训从品德、仪表到对客户说话的语气，甚至走路速度等都形成了一套完整的规范。

　　人才是保持企业竞争的核心力量，企业只有留住人才才能进一步实现公司的发展。中外运－敦豪全国人力资源代经理罗剑威认为：“快递物流作为服务行业，其产品是无形的。客户只能看到结果，无法直接感觉到服务的中间过程，因而公司的产品和形象是通过员工体现的，从这个意义上来说，整个公司的生存根本是通过员工体现的。能够真正体现企业的价值观，是中外运－敦豪的人才标准。”

　　国际化专业人才是快递物流企业的核心竞争力之一，而科学、完善的人才培养体系就是保持这一核心竞争力的坚强后盾。DHL启动人才战略，在上海建立了DHL物流管理学院，这是DHL致力于与中国市场共同发展的一项长期承诺，这一举措在国内物流产业人才紧缺的今天备受关注，也令市场看到了DHL对国内物流产业未来发展的远见卓识。通过多层次的培训课程，学院不仅将满足DHL中国及亚太地区的人才需求，还将通过主动的人才战略提升整个物流行业的专业水平，这对推动中国物流产业的专业化发展将发挥重要作用。

　　随着DHL全球各种服务的推出，作业标准不断升级，兼职培训师制度保证了培训和受训双方员工都能够在工作中不断学习，专业知识在团队中的更新过程大大加快，从而实现了公司“更专业、更统一”的作业要求，保证了DHL始终处于行业领先地位。