CPM理论

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CPM理论（品德绩效维系理论，Character Performance Maintenance Theory）——中国领导行为模式

　　凌文辁等（1987）在将日本学者三隅二不二的PM量表标准化的过程中，发现除了P（performance，绩效）和M（maintenance，维持）两因素外，中国人对领导的期望还包括一个重要的方面：德，即个人品德C（Character and Moral）。将其定义为对待公与私的态度或如何处理公与私的关系，并据提出了CPM理论。P和M因素反映着领导的共性，而C因素则反映领导的个性，即文化特异性。基于这样的假设，他们编制了CPM领导问卷，并且通过实汪研究验证了最初的假设。依据CPM领导理论和CPM领导问卷中的C分量表。

　　凌文辁等人(2000)还在CPM领导模式的基础上，对中国人的内隐领导理论(implicit leadership theory)进行了研究，并开发了中国人内隐领导问卷(Chinese implicit leadership scale，缩写为CILS)。

　　内隐领导理论是人们内心关于“领导者应该是什么样的”问题的概念化。与基于行为论的外显领导理论不同，内隐领导理论立足于人格特质。内隐理论将领导内容分为4个维度，即个人品德、目标有效性(goal effectiveness)、人际能力(interpersonal competence)和多面性(versatility)。这一模式与CPM领导理论有着类似的结构，前3个维度分别对应于C、P、M这3个因素，第4个维度“多面性”的内容也包含在P因素和M因素中。CPM理论的研究结果表明，在对领导行为的评价上，中国和西方的模式是不同的，CPM理论模式更符合中国的文化背景。

　　西方模式的领导概念是基于组织机能的行为理论。PM理论的倡导者日本心理学家三隅二不二认为，PM是团体机能概念（三隅二不二，1978，1981，1986）。任何一个团体（或组织）都有两种机能：一种是团体目标的达成机能，另一种是团体的维系和强化机能。前一种机能简称为 P，后一种机能简称这M。作为一个组织或团体的领导者的职能，就是执行团体的这两种机能。由此，领导行为就是由特定团体成员所代表的团体机能的表现。任何领导者的行为都包括团体机能的两个因素。一个领导者，不论他的P因素多强，总包含有某种程度的M因素。同样，不论M因素多么强，也总包含有某种程度的P因素，由此将领导划分成PM、P、M 和pm四种类型。

　　我们很赞赏三隅从团体机能来把握领导行为的概念，以及根据这种行为因素的组合而对领导类型进行的划分。但是，我们认为，领导行为与领导效果不能分开来考察。领导效果不仅受团体机能发挥好坏的影响，而且也受领导者个人品质的影响。因此，领导行为不仅是领导者所代表的团体机能的表现，而且也是领导者个人品质的外在表现。所以领导行为的概念应该既包括团体机能因素，也包括领导者个人特质因素。我们提出的CPM模式正是这一种新的领导概念的反映。CPM概念，既不是单纯的领导特质理论，也不是单纯的行为理论，而是两者有机的结合，同时也包含了情境理论的思想。正如曾担任两届日本社会心理学会会长、日本甲子园大学校长木下富雄教授所评价的那样：“凌文辁教授的CPM理论将长期争论不休的特质理论与行为理论有机地统一起来了”。

　　任何领导行为理论都不可能与社会文化背景脱离。在不同文化的领导行为评价模式中，既有相同的成分，也会有不同的成分。前者反映了管理的共性内容，后者反映了由于文化的差异而形成的特质性。中国与西方的文化背景相异，国情不同，对领导行为的评价也会有所差别。CPM的研究结果表明，在领导行为评价上，中国与西方的模式是存在着差别的。这种不同，正反映了中国文化与西方文化的差异，表明CPM模式具有中国特色，更符合中国的国情和文化，因此可称之为中国模式。

　　中国模式与西方模式的最大区别，就在于中国模式中增加了"品德"因素。关于造成这种差别的原因，我们可作如下解释。

　　第一，在中国现行的"干部"体制中，干部的选拔和评价首先都强调品德因素。所以在评价量表中少了这个内容是不行的。

　　第二，中国的传统道德伦理观念十分强调领导的品德因素。德高望众的领导者被誉为“清官”，品德不好的领导者被斥为“贪官污吏”。

　　第三，中国经历了漫长的封建社会，法制观念和法律体系还不健全，从而使领导的品德成为确保社会公正的非常重要的因素。

　　第四，中国是个高度集权的社会，人们的命运往往寄托于权威人士。因此，中国人的心态总是期望领导者是德高望众的"清官"，以便为平民百姓谋福利。

　　领导理论的提出，必须有其动力学依据。CPM模式的领导概念是基于“组织机能”而提出的。因此其动力学也就在于它推动了组织机能的执行，即实现组织目标，维系组织的生存与发展。

　　P是完成团体目标的机能。它包括压力因素、计划性因素和专业性因素。为了完成团体目标不仅要求领导者有周密可行的计划，精通专业知识，强有力的组织能力，而且要求领导者规定各级职责范围和权限，制定工作所必要的规章制度，限定下级完成任务的期限，协调各方面的工作，对执行情况进行检查等。这一切都是实现组织目标所不可少的。

　　M是维系和强化团体的机能。领导者在执行P机能的过程中，往往会给被领导者造成压力，使下级产生紧张感和不满情绪。这种不满的积累将引起被领导者的心理抵抗。M机能的作用，就在于通过领导者对被领导者的体贴关怀，信任尊重，激励支持，给下级表达意见的机会，刺激自主性和自信心，满足下级需求等做法，来解消上下级关系中不必要的紧张感，缓和工作中所产生的对立和抗争，以维护组织的正常运营，保证组织目标的实现。因此，M机能是维持组织生存和发展所必要的。

　　C因素起着一种模范表率的作用。众所周知，领导是一种影响力，领导者通过所占有的职位和权力来指挥命令、控制监督、激励支持、奖励惩罚等手段，以影响被领导者，使他们去实现组织目标。P机能和M机能可以看作是领导者执行这种领导职能过程的直接影响力，而C机能则是领导者的间接影响力。由于领导者的模范表率行为，一方面可使被领导者在工作中的不满得到解除，从而获得心理上的平衡和公平感；另一方面，领导者的模范表率行为，通过角色认同和内化作用，可以激发被领导者的内在工作动机，使其努力地去实现组织目标。榜样的力量是无穷的，领导者的模范表率行为对被领导者来说，是一种无声的命令，其影响力往往胜于命令、指挥、控制和监督。可以认为，C机能对P机能和M机能起着一种增幅放大的作用。C、P、M三者的机能见图。

　　M机能是否可以代替C机能的作用呢？我们认为是不能代替的。M机能处理的是上级与下级的关系问题，是领导者对待被领导者的态度和行为。而C机能是领导者正确对待自己的问题，是领导者本人的本质特性。M机能对被领导者的作用是直接的，而C机能对被领导者的作用是间接的。

　　总而言之，C、P、M三种机能分别起着不同的作用，P是对工作，M是对他人，C是对自己。一个领导者只有正确地处理好对工作、对他人、对自己的关系，才能最大地发挥领导的作用，收到良好的领导效果。它们之间不是相加的作用，而是相乘的作用，因此，领导效果（E）应该是C×P×M。

　　CPM模式产生于实际，又服务于实际。在我们的研究之初，只是为了适应我国干部体制的改革而研制一套适合于我国国情的领导行为评价量表，供组织和干部部门在考核干部时使用。

　　通过多年的探索，编制了“CPM领导行为评价量表”，并对其信度和效度进行了检验。CPM量表已在中央部门、地方政府和企业等上百个单位的领导班子考核中进行了应用，取得了良好的效果，受到了好评。

　　目前看来，CPM量表对实际部门有以下几个用途：

　　（1）CPM量表可用于干部考核。现在，各级组织和干部部门每年要对干部进行考核，任务繁重。例如，一个市委组织部要对所属的成百上千个企业和行政单位的领导班子进行考核。采用过去的定性考核办法，一年到头也考核不完。采用CPM方法，只需一、二个小时就可考核一个单位的领导班子。因此，颇受实际部门的欢迎。

　　（2）可用于提高领导者的管理水平。对领导者个人来说，CPM方法最主要的作用在于为领导者改进自己的领导方式提供了一个明确而具体的方向。根据在CPM因素上的得分以及与常模的比较（在没有常模的情况下，可与本单位所有领导者的C.P.M的均值进行比较），可知道自己在哪方面长，哪方面短，有针对性地进行改进，有利于提高自己的领导水平。

　　（3）可用于选拔领导干部和后备领导人员。通过CPM方法对领导班子的考核，每个领导成员都会有一个C、P、M值，而且各人之间可以进行比较，谁好谁差，一目了然，再结合定性考核的结果，可作为任命新领导班子的参考依据。另外，对干部连续几年的考核结果，还可作为选拔后备领导干部的依据。

　　（4）用于领导班子的合理搭配。领导班子结构合理搭配，是领导班子整体效能能否充分发挥的重要因素。近年来的实践证明，许多领导班子从单个成员的素质来看，都不错，但是从整体效能来看，并不理想。这往往是由于搭配不合理，发挥不了整体优势，甚至领导成员之间无法合作，造成内耗，而影响了整体效能。这是目前领导科学值得探讨的新课题，根据CPM方法评测的结果，可对各个领导者的类型进行分类。不同类型的领导者搭配在一起形成一种比较合理的优化结构，将会增强领导班子的整体效能。