领导者环形职能模型

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　　企业领导者要实施有效的领导， 实际上需要在综合考虑企业内外部环境及其价值观的基础上，履行八项关键职能(如图1)。

　　在模型中，愿景目标是指领导者对企业未来状态的构想， 规划战略是指为实现愿景目标而设计路线、方针、步骤、关键措施等；调动骨干是指领导者运用沟通艺术将愿景目标首先转化为骨干成员的共识，培养他们，使之成为一支落实战略的骨干力量。

　　配置关键资源是实现愿景的战略得以推行的基础，它要求领导者必须审时度势， 在关键时期、关键环节、关键部位配置关键资源；建立协作网络是指领导者为贯彻战略、获得实力组织和人士支持与协作而建立起来的正式或非正式协作系统；激励群体行为是指领导者运用物质和精神刺激调动全体员工的积极性和创造性； 排除障碍是指领导者在组织和群体遇到重大困难和挫折时，能够处境不乱，以胆略和智慧鼓舞士气、化解矛盾、排除障碍；营造文化是指领导者为推进战略、实现目标而创建一套理念系统，营造一种良好的文化氛围。

　　综上所述，作为一个有效的领导过程，就是通过履行以上八项职能，借势、借力，引导、推进变革，以实现愿景目标的过程。

　　1.愿景目标

　　一个好的愿景目标， 应该能够将公司带入一个好的或理想的状态，它应该是在充分考虑公司自身、股东、主要供应商、代理商以及社会、消费者的利益，并在把握环境趋势的基础上综合判断的结果。提出一个好的愿景目标， 是保证领导有效性和取得成功的前提。在这一阶段，主要的影响因素有：领导者的价值观和人格，要求领导者正直和公平；领导者应具备足够的知识和广阔的视野， 对环境具有敏锐的洞察力和预见力，善于把握全局，善于集中群体智慧；公司环境与文化：不受短期经济压力左右，允许和鼓励变革；以及外界影响。这些因素综合影响愿景的构想过程，决定着愿景目标的性质和质量。

　　2.规划战略

　　战略是实现愿景目标总体的和关键性的安排。一个好的战略，应该能够保证在预期内实现愿景目标，应该能够以较少的资源实现目标。在运筹战略阶段，主要的影响因素有：

• 领导者是否具有开阔的视野和全局观念；
• 领导者对实现愿景目标的过程及关键点是否有一清晰的认识和判断；
• 领导者是否具有较强的规划布局能力。

　　在战略运筹阶段，领导者对实现愿景目标过程中会出现何种问题、采取何种措施，都应心中有数，事先安排。为此，就应做好科学论证工作。战略中主要包括重要的人事安排，资源的配 置，结构的变动．主攻方向的确定，主要的竞争与联 合策略以及每个阶段的主要工作等。

　　3.骨干力量

　　一个有效的领导者， 不仅能够提出好的愿景目标和战略，而且能够通过有效的沟通培养工作，建立起一支核心、骨干力量。只有通过这些核心、骨干力量， 才能够将愿景目标的设想进一步传递给更多的员工，才能够将战略化为实际的行动。如果没有这样一支核心、骨干人员的响应、支持、辅佐，任何好的设想都难以实现。在这一环节，其影响因素主要有：

• 领导者是否表现出对实现愿景的坚定信念；
• 领导者是否具有很强的沟通说服能力， 以使下属感到有一种为共同的和崇高的目标而奋斗的自豪感；
• 领导者是否能够向教练那样尊重、关心和训练下属，使其学习的更快、潜能发挥的更充分、创造力更强、对组织更忠诚；
• 领导者是否知人善任。

　　4.关键资源

　　领导者必须要有足够的权力或影响力， 以能够为实施战略而调动和配置关键资源。一项关乎全局的战略一旦确定，就需要相应的资源配置。在组织资源有限的情况下， 就需要调动和集中各方面资源以保证战略的实施。为此，在领导过程中丢卒保车的事是难以避免的。在关键时期、关键环节、关键领域，领导者是否能够及时调动和配置关键资源， 是衡量领导者能力高低和影响力大小的重要指标。在这里，关键资源既可能是财力、物力，也可能是人才、技术或信息。影响关键资源调动配置的障碍主要有：

• 领导者对战略问题、关键问题辨认不清；
• 组织内部各部门争夺资源，不顾全局；
• 领导者缺乏胆略和魄力，谨小慎微，追求稳定与关系和谐；
• 领导者缺乏威信，领导班子不团结。

　　5.协作网络

　　要实现一项宏伟的愿景目标， 仅靠组织内部资源是不够的； 领导者还必须具备大范围进行资源整合的能力。领导者应通过各种有效且合法的途径，搭建起一个有效的资源协作网络。这一资源协作网络的建立，将会大大增强领导的力量，增强组织的实力和适应环境的能力， 从而为实现愿景目标奠定了基础。要努力寻求主要供应商、销售商、媒体机构、政府的支持，同有关企业寻求联合，建立战略联盟。建立资源协作网络，是领导过程中一项重要的、也是长期的工作。没有这样一个强大而运作顺畅的资源协作网络，组织要获得长足发展几乎是不可能的。为此，需要：

• 领导者应将建立资源协作网络作为一项长期战略，不断培育、建设和调整；
• 领导者应广泛同社会各界人士接触，广交朋友，促进组织之间在共同利益基础上互通有无、密切合作；
• 领导者要注意在条件成熟时及时同有关组织建立起协作的体制和机制；
• 领导者要善于及时化解协作过程中的各种矛盾。

　　6.群体行为

　　一个好的愿景只有最终转化为普通员工的追求，才会形成整体势能，才会由构想变为现实。为此就要制定科学有效的政策，就要培育共享价值观，就要做好激励鼓动工作，采用民主管理、参与管理方式，从而形成群策群力、拼搏向上的良好组织氛围。影响激励鼓动工作的因素主要有：

• 组织目标是否同员工目标相一致；
• 领导者是否善于在平衡个体价值观的基础上培育组织共享的价值观；
• 领导者是否善于制定合理的政策；
• 领导者是否具有开明和民主的作风，是否信任员工并善于授权；
• 领导者是否具有较强的宣传鼓动能力和魅力；
• 群体成员的素质。

　　7.障碍

　　事业不可能总是一帆风顺的， 领导者在引领群体实现愿景目标的过程中， 常常会遇到各种困难和障碍。作为领导者，一方面要以身作则，带头垂范，为排除障碍积极想办法、出主意， 甚至作出必要的牺牲；另一方面，领导者又要学会激励和鼓动群体充分挖掘潜力，努力克服困难。越是困难时期越能考验领导者的水平和意志， 而领导者的坚强意志本身会形成一种对群体的强大感染力和催动力， 由此会提高群体克服困难的信心和能力。在这一环节的影响因素主要有：

• 领导者解决问题的经验和能力；
• 领导者的事业心、责任感和意志水平；
• 群体解决问题的能力、经验和决心；
• 障碍大小及环境条件。

　　8.领导过程

　　领导过程同时也是一个文化变革与文化培育过程， 领导者应将企业文化建设与管理作为他(或他们)的一项基本工作。企业文化具有导向、凝聚、约束、激励、维持、创新、整合等功能，一种良好的文化氛围，对于确立组织的共同目标、推行组织战略和调动全体员工的积极性、创造性都将会产生巨大作用。作为领导者，应该有一种自觉的文化管理意识，倡导和培育一种同企业价值观、企业目标、企业战略相一致的文化， 变革和逐渐消除落后的、适应不良的文化。为此，领导者就要围绕企业共享价值观、企业目标和企业战略创建一套健全的理念系统， 并通过各种文化网络向员工传播， 使之形成全体员工的共识和心理定势。

　　企业领导者的八项职能， 在领导过程中相互依赖、相互促进，构成一个环形整体结构。作为企业领导者，必须履行好这八项关键职能，以全面提高领导过程的有效性。大凡成功的企业领导者，往往能够在以上八个方面都做的较为出色； 大凡失败的企业领导者，要么忽视八个方面中的某些方面，要么所有八个方面均未能做好。