项目管理知识体系

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项目管理知识体系（Project Management the Body of Knowledge,简称PMBOK）

　　项目管理知识体系目前有两套系统，即美国PMI版本的PMBOK系统和中国中项技研究院版本的PMBOK系统。

　　第一套系统是20世纪80年代由美国项目管理协会（PMI）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。其后经过数次修订，目前最新版是PMBOK2008。项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称。

　　该体系（PMBOK）定义了42个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的工具和技术的角度给出了项目管理过程的详细描述。这42个项目管理过程基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和产品实现过程结合起来，才能完成整个项目活动。

　　PMBOK重点从知识领域的角度将项目管理过程组成九个项目管理知识领域：项目范围管理、项目时间管理, 项目成本管理, 项目质量管理, 项目人力资源管理, 项目沟通管理, 项目采购管理, 项目风险管理和项目综合管理，每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。

项目管理知识体系（pmbok）第二套系统由中国的中项技工程技术研究院等单位在2003年到2012年之间开发。是一套四维项目管理体系（4DPM）。4D项目管理知识体系创新的提出了项目的新定义，和动态立体的项目数学模型。属于一个很大胆的创新。

　　该体系在2012年4月由经济日报出版社出版发行，正处于推广阶段。目前该体系的相关图书2012年经济日报出版社出版的《项目管理知识体系（大纲）通用1.0版本》。

　　目前全世界有三大项目管理的研究体系,即：以欧洲为首的体系—国际项目管理协会( IPMA International Project Management Association) 、以美国为首的体系—美国项目管理协会(PMI Project Management Institute) 和以中国为首的体系－中项技工程技术研究院（4DPM）。 其中只有美国项目管理协会和中项技工程技术研究院拥有纯粹原创的知识体系。而IPMA 拥有一个应用标准《IPMA Competence Baseline，ICB》即《国际项目管理专业资质标准》，其对项目管理者的素质要求大约有40个方面.。PMI 的贡献是开发了世界上第一套项目管理知识体系, 简称为PMBOK ( Project Management Body of Knowledge) 。 在这个知识体系中, 把项目管理划分为9个知识领域（范围管理、时间管理, 成本管理, 质量管理, 人力资源管理, 沟通管理, 采购管理, 风险管理和综合管理）。 国际标准化组织以该文件为框架, 制订了ISO10006 关于项目管理的标准。而中项技研究院所开发的项目管理知识体系，则是第一个动态立体的知识体系，简称也是PMBOK ( Project Management Body of Knowledge)。也称为4DPM。同时，中项技研究院还在2008年开发了一套《项目管理技术和应用体系》，以技术和应用为核心，专注于项目工作的具体实施和应用。

　　从20世纪40年代中期到60年代, 项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工民建工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法被认为主要致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法, 在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。20世纪50年代, 在美国出现了关键路径法(CPM) 和计划评审( PERT) 技术, 1957年美国杜邦公司把CPM方法应用于设备维修, 使维修停工时间由125h锐减为7h； 1958年美国人在北极星导弹设计中, 应用PERT技术, 竟把设计完成时间缩短了两年；60年代美国阿波罗登月计划使用了PERT技术, 该项目耗资300 亿美元, 2万多家企业参加, 40多万人参与, 动用了700万个零部件, 但由于使用了网络计划技术, 使各项工作进行得有条不紊, 取得了很大的成功。此时,大多数公司仅将项目当作偶然的事情, 凡遇到项目, 就将其临时交由常设的职能部门管理。进入20世纪70年代, 各类项目日益复杂、规模日益增大, 项目外部环境也经常变化莫测。 同时, 项目管理成了各大企业、政府部门经常性的事务，成了他们管理工作的主要组成部分。以往那种随时应付的办法已经行不通了。另一方面, 计算机技术广泛应用也极大地推动了项目管理的发展。

　　现代项目管理通常被认为始于20世纪80年代。随着全球性竞争的日益加剧, 项目活动的日益扩大和更为复杂, 项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大, 项目相关利益者的冲突不断增加, 降低项目成本的压力不断上升等情况的出现, 迫使作为项目业主的一些政府部门和企业, 以及那些作为项目实施者的政府机构和企业先后投入大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理、开发和使用项目管理的具体方法。 在这种背景下, 现代项目管理逐渐形成了自己的理论和方法体系。早在1965年欧洲就成立了国际项目管理协会, 1969年美国也成立了项目管理学会。 1976年, 美国项目管理学会在蒙特利尔召开研讨会, 会议期间, 人们开始议论将迄今为止项目管理的通用作法汇集一个标准。 后来人们又提出应当把项目管理看作单独的职业。

　　1981年, 美国项目管理学会委员会同意成立一个小组, 系统地整理有关项目管理职业的程序和概念。该项目的建议书提出了3 个重点方面：

　　1) 从事项目管理的人员应具备的道德和其他行为(职业道德)。

　　2) 项目管理知识体系和内容与结构(标准)。

　　3) 对从事项目管理职业者成就的评价(评估)。

　　该小组的工作成果于1983年8月在美国《项目管理杂志》上以特别报告的形式发表, 该报告后来就成了美国项目管理学会初步评估和认证计划的基础。1983年对西卡罗莱纳大学的项目管理硕士课程进行了评估, 并于1984年认证了第一批职业项目管理人员。此后, 又对上述资料进行了一系列的修改, 并于1987年由美国项目管理学会委员会批准。 最终完成的文件在1987年8月以“项目管理知识体系”为标题发表。

　　1991年8月, 根据美国项目管理学会会员提出的意见再次修改。1994年8月, 美国项目管理学会标准委员会发布了《项目管理知识体系指南》的草稿, 并于1996 年正式颁布, 现在使用的是《项目管理知识体系指南》2000年版。

　　2003年中国的一批专业人员根据项目工作的实际情况和实践经验，开展了一个独立的开发设计活动。这个开发主要是因为以前的项目管理知识体系都比较理论化、都属于平面体系、缺乏逻辑关系、缺少应用接口和工具配套能力，不能很好的为实际应用提供技术支持。在绝大多数的情况下，项目管理的专业人士们在实际操作时，不再使用美国版本的PMBOK，而是使用各种具有行业属性和独立模式的项目工作工具。例如英国的PRINCE2，日本的P2M，中国的建筑工程管理体系等。为了更好的开发出具有实际应用意义的知识体系，这个研发小组全部由一线的实际应用专家组成，而不是由理论教学者和宏观研发者组成。其研发过程也不再使用传统的美国版本的PMBOK的思路，而是由实际情况出发。连定义、理念和逻辑关系也全部重新设计。

　　2008年，中国的立体项目管理知识体系成型，该体系首先明确了三维的立体项目空间模型。2010年，中国版本的《项目管理技术和应用体系》正式发布。经过了2年的实验，2012年，中国版本的《项目管理知识体系》发布。由此可见，中国版本的PMBOK是在技术和应用体系的技术上改进而来的。

　　所谓过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。项目是由各种过程组成的，这些过程可分为两类：1)与项目管理有关的过程，涉及项目组织和管理；2)与产品有关的过程，涉及具体的项目产品生成。这两类过程结合起来，才能完成整个项目活动。PMBOK主要讨论项目管理过程。

　　以前PMBOK包括37个过程，在新推出的PMBOK2000中新增了2个风险管理的过程，一共39个。PMBOK把项目管理过程分为五类：

　　1) 启动。成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。

　　2) 计划。定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。

　　3) 执行。调动资源，执行项目计划。

　　4) 控制。监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。

　　5) 结束。正式验收项目或阶段，使其按程序结束。

　　每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。

　　根据重要程度，PMBOK又把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类。核心过程指那些大多数项目都必须具有的项目管理过程，这些过程具有明显的依赖性，在项目中的执行顺序也基本相同。辅助过程指那些是项目实际情况可取舍的项目管理过程。在PMBOK2000中，核心过程共17个，辅助过程共22个。

　　总之，PMBOK2000一共包括39个项目管理过程，按所属知识领域分为九类，按时间逻辑分为五类，按重要程度分为两类。

　　美国PMI版本的九个知识领域：

　　1、项目集成管理(Project Integration Management)

　　项目整体管理是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成, 是一个综合性过程。 其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡, 以便满足项目利害关系者的要求。

　　2、项目范围管理(Project Scope Management)

　　项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的, 而且也仅仅是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。

　　3、项目时间管理(Project Time Management)

　　其作用是保证在规定时间内完成项目。

　　4、项目费用管理(Project Cost Management)

　　项目费用管理, 是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。

　　5、项目质量管理(Project Quality Management)

　　项目质量管理, 是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。

　　6、项目人力资源管理(Project Human Resource Management)

　　项目人力资源管理, 是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力。

　　7、项目沟通管理(Project Communications Management)

　　项目沟通管理, 是在人、思想和信息之间建立联系, 这些联系对于取得成功是必不可少的。参与项目的每一个人都必须准备用项目“语言”进行沟通, 并且要明白, 他们个人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。 项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处置。

　　8、项目风险管理(Project Risk Management)

　　项目风险管理, 需要的过程有识别、分析不确定的因素, 并对这些因素采取应对措施。 项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大, 而把不利事件的后果降低到最低程度。

　　9、项目采购管理(Project Procurement Management)

　　项目采购管理, 需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务。

　　中国4DPM版本的六大系统：

　　中国版本的PMBOK与美国版本的PMBOK完全不同，美国的PMBOK仍旧是二维的平面体系，而中国的PMBOK则是四维的动态立体体系，覆盖更全面、知识容量大得多。主要包括六大系统：

• 项目的总体管理（动态立体空间）
• 项目的过程管理（纵向A轴）。这一部分相当于美国版本的五大过程。
• 项目的内容管理（横向B轴）。这一部分相当于美国版本的PMBOK的九大知识体系。
• 项目的高度管理（竖向C轴）。
• 项目的形态管理（微观D轴）。这一部分是微观循环部分。
• 项目的重点管理（主线和节点）。这一部分是微观的组分和网络。

　　中国版本的PMBOK涵盖了四大维度、宏微两观，因此其内容量要远大于其他的任何一个平面知识体系。其技术可操作性和应用可行性也远远高于任何一个平面和理论知识体系。

　　按照美国版本PMBOK的观点，项目管理是管理科学的一个分支, 同时又与项目相关的专业技术领域不可分割。 通常, 一个学科和专业可能包括一些已被其它学科和专业所包含但仍为本专业人员普遍接受的知识领域。但是, 作为一门独立的学科和独立的专业, 必须有独特的知识体系, 这个知识体系既不是另一个专业知识体系的翻版, 也不是一些其它专业知识体系内容的简单结合。比较典型的情况是, 一个专业的知识体系与其它专业的知识体系在内容上有所重叠, 但它必须有与本专业相关的独特的知识内容, 例如：管理项目所需要的许多知识(关键路径分析、工作分解结构) 对项目管理学科而言是唯一的或几乎是唯一的。目前, 国际项目管理界普遍认为, 项目管理知识体系知识范畴包括三大部分, 即项目管理特有的知识、一般管理的知识和项目相关应用领域的知识。

　　一般管理的领域包括企业管理中日常运作的计划、组织、人员安排、实施和控制等。它还包括一些辅助的学科, 如法律、战略规划、后勤管理和人力资源管理等。项目管理知识领域与一般管理知识在很多领域相互交叉或者是对其有所修正, 例如：组织行为、财务预测、计划等等。

　　应用领域是指某些项目所从属的, 但不是所有项目都从属的应用范围。应用领域一般包括：职能部门和支持学科, 如：法律、生产和库存管理、市场营销、后勤人事管理；技术性领域, 如：软件开发、药品试验、水和卫生工程、建筑设计；管理性领域, 如：政府签约、社区开发、新产品开发； 工业部门, 如：汽车、化学制品、农业或金融服务。

　　按照中国版本的观点，项目管理是一个与经济管理平级的学科体系，其地位要高于目前的一般认识。虽然项目管理也是管理科学的一个分支，但是目前很多领域都将项目管理放置在经济管理之下。中国版本的知识体系第一次提出，项目管理虽然是一个新兴的学科，但是其实际的内容量要比目前所认识到的大得多。项目存在于全部的人类活动之中，在中国版本的PMBOK中，关于项目的定义就是人类的社会活动。因此，项目管理的实际价值要远远大于目前的主流学科所能认识到的范围。

　　该项目管理知识体系是中国在2003年开始开发的一套四维项目管理体系（4DPMBOK）。英文名称为：PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE（PMBOK）。该体系经过8年的开发，最终由中项技工程技术研究院等单位在2012年完成第一版。该体系主要作用于宏观体系构建和微观系统应用。是一个大纲级别的体系，基本以纲要、框架为准，目的是为了更好地兼容各种具体管理技术，促进发展各种应用型专项管理工具，并与这些管理工具实现灵活对接。使用人可在本体系的基础上，以合适的方式，与自己选择、设计、组织的各种技术、工具进行对接。涉及的主要知识领域有：项目总体管理、项目过程管理、项目内容管理、项目高度管理、项目形态管理、项目重点管理以及项目管理能力。目前该体系的相关图书2012年经济日报出版社出版的《项目管理知识体系（大纲）通用1.0版本》。

　　4D项目管理知识体系创新的提出了项目的新定义，和动态立体的项目数学模型。属于一个很大胆的创新。该体系在2012年4月由经济日报出版社出版发行，正处于推广阶段。

　　4D项目管理知识体系是为广大项目管理学习、应用、研究爱好者提供一个可参考的标准体系。

　　 4D项目管理知识体系/PMBOK(O)主要从八大方面对项目管理知识体系进行分析：1、理论知识；2、项目总体管理；3、项目过程管理；4、项目内容管理；5、项目高度管理；6、项目形态管理；7、项目重点管理；8、项目管理能力

　　 4D项目管理知识体系是由中国的中项技工程技术研究院研发，作者是栗子、关山云、瑞丰。该体系是作者和开发团队自行编写而成的原创作品。

　　该体系的相关书籍是2012年5月经济日报出版社出版的《项目管理知识体系（大纲）通用1.0版本》

　　项目总体管理是指项目从总体角度进行的宏观管理，是对于项目整体和全面的管理。项目总体管理是项目管理的总指挥，总引导。

　　项目总体管理由四大构件（四大向量）搭建组成：

1. 过程部分（A轴，纵向量）
2. 类别部分（B轴，横向量）
3. 高度部分（C轴，高向量）
4. 形态部分（D轴，变向量）

　　项目总体管理包括九大部分：

1. 空间管理
2. 定位管理
3. 结构管理
4. 路线与系统管理
5. 节点与区域管理
6. 关联与关系管理
7. 资源管理
8. 状态与形态管理
9. 数字化管理

　　项目过程管理是指关于项目的发展过程的管理活动，也就是针对项目空间的纵向量（A轴）的管理活动。

　　项目过程管理是项目总体管理的第一大组成部分。

　　项目过程管理分为五大主阶段、三大全程辅助阶段和一大后发展阶段：

1. 发起阶段管理
2. 筹备阶段管理
3. 开始阶段管理
4. 实施阶段管理
5. 监控阶段管理
6. 睡眠阶段管理
7. 完善阶段管理
8. 结束阶段管理
9. 衍生阶段管理

　　项目内容管理是指关于项目的活动内容种类的管理，也就是针对项目空间结构的横向量（B轴）的管理活动。

　　项目内容管理是项目总体管理的第二大组成部分。

　　项目活动从内容角度可以分为九大总类：

1. 产品总类
2. 装备总类
3. 技术总类
4. 发展总类
5. 经济总类
6. 安全总类
7. 保障总类
8. 组织总类
9. 信息总类

　　项目内容管理可以对应分为九大部分：

1. 产品管理
2. 装备管理
3. 技术管理
4. 发展管理
5. 经济管理
6. 安全管理
7. 保障管理
8. 组织管理
9. 信息管理

　　项目高度管理是指关于项目活动高度的管理活动，也就是针对项目空间结构的高向量（C轴）的管理活动。

　　项目高度管理是项目宏观管理的第三部分。

　　项目管理的高度是项目等级、复杂层次的表示，分为四个大层面：

1. 项目决策层面
2. 项目指挥层面
3. 项目执行层面
4. 项目操作层面

　　项目管理活动的高度总共分为九个等级：

1. 整体决策等级
2. 系统决策等级
3. 全面指挥等级
4. 系统指挥等级
5. 综合执行等级
6. 专业执行等级
7. 专业操作等级
8. 复合操作等级
9. 独立操作等级

　　项目的形态管理是关于项目发展过程中的项目分子、原子和组成单元的即时发展状况的管理活动，也就是针对项目空间结构（主要是组成单元）的变向量（D轴）的管理活动。

　　项目形态管理是项目宏观管理的第四组成部分。

　　项目形态主要分为九个时段：

1. 孕育时段
2. 形成时段
3. 成长时段
4. 旺盛时段
5. 成熟时段
6. 稳定时段
7. 萎缩时段
8. 终止时段
9. 固化时段

　　项目管理重点是项目管理活动的重要、核心和关键部分。

　　项目管理重点主要包括九大部分：

1. 性质准则
2. 体系管理
3. 量值管理
4. 结构管理
5. 制度管理
6. 总体重点
7. 系统重点
8. 区域重点
9. 单元重点

　　项目管理能力是项目管理过程中需要使用的各项可用技术和基本载体的自身条件。

　　项目管理能力分为九大类：

1. 理论能力
2. 应用能力
3. 协同能力
4. 系统能力
5. 计划能力
6. 监控能力
7. 评价能力
8. 教导能力
9. 研发能力

　　项目管理能力是项目管理活动的基础必要条件。