约翰·白波

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约翰·白波(John Pepper)

　　约翰·白波 (JOHN PEPPER) 迪斯尼公司董事局主席、宝洁公司前董事长兼CEO、耶鲁大学前副校长。于1995年至2002年任宝洁公司第九任董事长和首席执行官。白波以其令人称羡的业绩被看成是宝洁公司的“灵魂人物”。同时，他也以温和的性格为自己赢得声誉。《商业周刊》把他形容为“最乐意倾听底层声音的经理人”。

　　约翰·白波是美国宾夕法尼亚波茨威尔人，1960年毕业于耶鲁大学历史学专业。之后的三年间，白波一直在海军中服兵役。1963年，为了享受一下做生意的感觉，白波放弃了耶鲁大学法学院的录取通知，只身来到宝洁公司，对于他来说，这确实是一个挑战。白波说他刚到公司的时候，只想干一年，但宝洁的独特魅力和他那超人的商业睿智使他一直干了下来，一干就是令人惊叹的40年！

　　白波在宝洁的第一份工作是品牌助理，所做的产品叫Cascade——一种自动洗碗机用的洗洁精。当时的美国只有7%的家庭拥有自动洗碗机，所以他的工作极其困难。三个月后，白波提议推广新包装规格的Cascade。虽然这种包装比较大，但最近一段时间的销售额却提高了50%。当他把提议书交给副总经理后却并没有被批准。经理的问题是：“白波先生，是什么让你这么肯定这个产品会被那些每个星期才用一两次自动洗碗机的人接受呢？你的依据是什么？仅有销售额是不够的！”事后，白波的感受是：第一，我没有销售成功；第二，很让我高兴的是，领导层并不因为销售额高而陶醉，他想知道的是每一个顾客的想法。

　　白波也曾经想离开宝洁公司，那时的他正是新婚燕尔，并且已经在宝洁工作8年了。当他把这个想法告诉他妻子时，她回答他说：“随便你，但是我先问你三个问题：首先你喜不喜欢现在的工作？”“是呀，我非常喜欢。”白波老老实实地回答。“第二个问题，别人是不是告诉你，你的前景很好？”“他们也不跟我说什么，我听到的还是不错。”“最后，将来你愿意去哪个行业做成功的事业？”白波说：“我倒没有想到别的地方去成功。”妻子笑了：“那你现在还说什么？还走什么？”事情就这样告一段落。之后，白波再没有想过要离开宝洁。

　　1986年，经过23年的勤奋努力，白波当选为宝洁公司总裁。在他的领导下，宝洁公司推出了一系列的新品牌，使美国的业务收入有了强劲的增长。1986年，宝洁首创一种新的技术，使消费者可以采用洗发水和护发素二合一的产品来同时清洗和护理头发。PertPlus，又名Rejoice飘柔洗发水迅速成为世界上领先的洗发香波品牌之一；1987年，宝洁创立150周年纪念，《财富》杂志全球五百强企业排名榜上，宝洁被列入全球最大50家的行列，并且是历史最悠久的第二家公司；1990年，宝洁购买Shulton'sOldSpice产品系列，扩展男士个人护理用品的生意；1991年，宝洁购买了MaxFactor和Betrix，进一步扩展公司的化妆品和香水生意。同年，宝洁在其它东欧国家如匈牙利、波兰和俄罗斯设立分公司。1993年，宝洁销售额超过300亿美元。在公司历史上，国际分部的销售额第一次超过总额的50%。

　　自1995年7月起，白波开始担任宝洁公司第九任董事长和首席执行官，他继续领导宝洁公司拓展国际市场。白波采用四个地域性机构来管理全球生意，在东欧、俄罗斯、中国、印度及拉丁美洲等市场，宝洁获得了持续成功发展。1997年，宝洁收购了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧丝)，扩大了妇女卫生用品市场；宝洁还与赫斯特MarionRoussel公司签订全球性的协议，共同营销Actonel——一种骨骼保健新药物；1998年，宝洁Olean新厂落成投产；1999年，宝洁推出“潘婷”，此品牌迅速成为世界上发展最快的洗发香波产品；同年，宝洁还推出一种无热量的食用油—— Olean，用于各种咸味小吃，Olean获得美国食物和药物管理局的检验认可。

　　目前，宝洁公司已经成为一家跨国企业，在全世界80多个国家经营业务，产品畅销160多个国家和地区。

　　1999年9月，白波离任，前首席营业执行官德克雅各先生被任命为公司董事长、总裁和首席执行官。但2000年，当宝洁2005年重组计划受阻需要他时，白波义无返顾地回到了宝洁公司，与昔日的同事们工作在一起。2002年10月，“宝洁人”白波正式离任。

　　从一个毫无工作经验的历史系毕业生到宝洁全球总裁，人们看到的是白波付出时流下的汗水，看不到的则是他在商场打拼多年积累的商业睿智和制胜的法宝。

　　宝洁是最早的研制企业之一。研制是宝洁经营的基础，也是白波制胜法宝的核心。白波说：“在这个大竞争的年代，一个公司能否成功取决于产品创新的程度。研究与开发是公司业务的生命线。”白波任职期间，宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8，300名的研究人员。他们来自600多所不同的大学及研究机构。亚洲、拉丁美洲、欧洲和北美洲的科学家通过这个庞大的科研网络分享最新的技术和成功的经验，不断开发品质卓越的产品。公司每年申请近20，000项专利，使宝洁成为世界上最具创新实力的公司之一。1995年10月18日，美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章，这是美国为技术成果卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在白波的领导下在不断创新，改善世界各地亿万消费者生活质量方面所作出的杰出贡献。在获奖证书中着重提到了宝洁的六项创新产品：二合一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄纸尿片。

　　白波的另一个制胜法宝就是“消费者至上”。他说：“宝洁公司所有产品都要经历两个关键考验：一是当消费者在店中购物之日，二是当消费者在家中实际使用之时。为经受住这两个考验，宝洁怎能不千方百计加强与消费者之间的联系？”宝洁对顾客的来信一律都予以回应，不论是信件或电子邮件的摘录及来电的摘录等，都会定期传阅给品牌经理、产品开发部门、生产部门及高级主管。20世纪70年代以后，宝洁成为最早使用免费电话与消费者沟通的公司之一。白波在职时曾成立一个网络公司——Reflect.com。这个网站可以让消费者根据自己的需求，选出最适合自己的、最个性化的化妆品组合。一位任职长达16年的前任宝洁市场研究部门人员曾说：“他们是玩真的，他们并不把市场研究当作例行公事，而是出于一种探索真理的热情；他们充满好奇心，不仅相信结果，而且身体力行。”白波也曾说过：“宝洁公司把消费者的需求当作其奋斗的目标，常改常新，尽善尽美。”

　　白波带领宝洁取得更大成功的法宝还有品牌宣传战略。与其庞大的消费品家庭和产量相适应，宝洁公司在报纸、杂志、电视、电台等主要媒体都投入大量的广告。谁都无法否认，宝洁是最精明的广告赢家。在塑造宝洁品牌的过程中，宝洁的广告更加促进了宝洁的成功。正是在一点一滴的渗透中，无数民众成了宝洁的忠实用户。对此，白波用形象的“蟒蛇原理”来解释：日复一日的宝洁理念会像蟒蛇一样缠着你。很多人都认为蟒蛇先是用自己的身体来将你缠起来，然后，再一点点地将你缠紧，直到你窒息为止。实际上并非如此。蟒蛇先是选在胸腔这个部位来对你捆缚。之后，它就坚守在那儿。当你呼气的时候，它就有了感觉。你每呼气一次，它就缠紧一点。最后，你就渐渐地无法呼吸。这就是“蟒蛇原理”。

　　白波还非常注重在业务的各个领域寻找机会与其他公司建立合作伙伴关系，以便将双方的优势相结合。他的原则是：以尽可能低的价格为消费者提供最佳质量的产品。宝洁同上百个专业协会、教育学院和政府机构合作，通过世界牙医学会这样的组织支持全球健康教育项目。同政府部门，譬如菲律宾卫生部，一同加强公共卫生的建设。还与哥伦比亚大学妇女健康中心建立了长期的合作关系，共同推进药物研究。在白波的领导下，宝洁不只在乎市场，更在乎大众的生活健康。多年来，白波在业务的各个领域奉行的“双赢”策略使宝洁在各个方面均走上了一个新的台阶。

　　白波性格温和，丝毫没有老总的派头。他曾被《商业周刊》形容为“最乐意倾听底层声音的经理人”，这也使得他有了“好好先生”的称号。而“好好先生”是怎样表现领导能力和决断力的呢？

　　在白波眼中领导风格是多样的。领导能力不是说你会跳到桌子上挥舞手臂大喊大叫。领导可以是非常安静的，甚至有点内向。重要的是这个人认为应该做一件事情，而且可以和其他人一起完成这件事。领导应该展现真我，你必须“做你自己”，这才是最重要的。他说：“所谓领导能力，就是和其他人一起，判断出要做什么来维持、锻炼和加强公司架构以及里面的人。有时候必须作出一些痛苦的决定，实际上很多时候是这样。你还是这么做了，因为你相信从长远来看，对整体而言，这是有益处的。当你这么做的时候，好像那时我们不得不裁减1万名员工，没有什么比这个更令人痛苦了。但当你觉得，如果不这么做，将会牺牲整个公司的利益，你就必须做下去了。但你可以尽可能减少这么做对他们职业生涯的伤害。你有很多的选择，首先，你尽可能采用自愿的方式，如果他们愿意退休，我们通常给他们工资。你也可以给他们调换岗位，如果不行，你还可以向他们提供职业技能培训。我不觉得，这个和做‘好好先生’有什么关系。我只是想，要从长远考虑，要尊重人。我尊重为公司里作出贡献的员工。这很困难，因为这需要智慧，需要考虑周全，但这是可以做到的。我觉得我们做得不错，也许不是很完美，但相当不错。”

　　白波的名字按英文直译的话，可译为胡椒，也许他本人确有高招使自己有如胡椒一般，在公司里稍加点配，就能激活全局。在白波的心中，人是最重要的，这正充分体现了他的领导艺术。

　　宝洁在全球拥有11万名员工，白波称之为公司“最为重要的资产”。令白波骄傲的是“公司95%的高级管理人，都是从非常好的学校毕业，一直在宝洁工作和成长的。”宝洁公司每年从各类大学招募优秀毕业生，同时还建立了一套具有宝洁特色的培训系统。通过在职培训，培养员工具有强烈的进取心、创造性，具备领导和管理才能、出色的分析能力、良好的语言交流能力，以及优秀的合作精神。在行业圈子里，流传着宝洁公司的这样一个规定：如果员工三个月没有犯错误，就会被视为不合格员工。对此，白波的解释是：“那说明他什么也没干。”

　　白波认同个人的创造性。他说：“我们的员工不必都是同一个类型的，关键是我们要相信每一个员工都是可信的，都是有创造性的。我们之所以成功，就是因为我们的员工都各有特点，他们有不同的工作经历，有不同的教学背景。他们当然也有共同点，比如他们都在朝好的方向努力，他们都坚信客户第一。但他们在国籍、个人风格、思维方式上都有很大不同，这种不同就是我们公司的力量来源。我们的公司不是一个美国公司。如果你去看一看我们职位最高的250位管理者，可能只有三分之一是美国人。我们的人员来自像中国、印度、西欧、拉美等多个地方，这也使得我们公司变得更加强大。我们要让员工知道，他们不必都变得一模一样。”

　　在中国，没有用过宝洁产品的人恐怕不多。据估计，在中国日用化学品市场上，宝洁产品所占的比例在60%左右。与麦当劳、可口可乐不同，宝洁公司对消费者的承诺是系列成套的日用必需品。自从宝洁进入中国以来，中国人已经不能没有“她”，而这正是白波的贡献。白波对中国情有独钟。他热爱中国传统文化。他喜欢读中国文学，尤其爱读《孙子兵法》。正是这些独特而内涵丰富的中国文化成为白波将宝洁打入中国的决定性力量。

　　1988 年，宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。这是宝洁公司在世界上最大的消费市场建立的第一间公司。白波很在意宝洁在中国的成长，他亲昵地称中国宝洁为“BABY”。每隔几个月，他就要来到中国考察市场。随着中国改革开放步伐的逐步迈进，经济的不断发展，宝洁公司在中国的发展也是日新月异。白波很善于把握机遇，他积极扩展在中国的投资，至今已在广州、北京、成都和天津等地拥有十几个合资和独资项目。1998年4月15日，位于北京清华园的北京宝洁技术有限公司成立。这是宝洁在全球的第18所技术中心，也是在中国的第二所技术中心。它的目标是成为支持宝洁在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。迄今为止，宝洁已经在中国推出了近20个品牌的产品，在洗发护发、护肤化妆、口腔护理、家居护理、婴儿护理以及食品纸巾等领域齐头并进。自1993年起，中国宝洁公司连续成为全国轻工行业向国家缴税额最多的企业之一，利税额在全国各类大中型企业中名列前茅。十几年来，在中国的电视屏幕上，海飞丝、潘婷、飘柔、玉兰油、护舒宝、舒肤佳、碧浪、汰渍、佳洁士等品牌产品的广告频频出现，溢彩流光。“宝洁”这个品牌不仅在中国每个城市和乡镇中都能看到、买到，并且已经深深地印在了中国大众的心中。

　　白波说：“宝洁在中国的战略是基于我们在中国有着长期的承诺。我们计划通过完善、改进目前的品牌产品，发展在中国的业务。我们要不断寻找新的合作机会。”

　　白波在与中国的合作中深感健康良好的中美关系至关重要。在进一步促进中美经贸关系的正常化和中国加入世贸组织上，白波尽了自己最大的努力，并发挥了积极的作用。白波说：“我个人会晤、致函美国众议院议员，参加商界联盟支持美国政府给予中国贸易最惠国待遇。我们的华盛顿办事处已经与50多个众议院议员会晤，并每周与持反对意见或弃权的议会议员接洽。”

　　在不断努力提高企业经济效益的同时，白波从未忘记宝洁的宗旨“让我们生活、工作所处的社会一起发展、一起繁荣”。他说：“只有和中国一起成长，才能使宝洁在中国发展”。他遵循“取诸社会，用诸社会”的原则持续多年给予中国的教育事业、文化艺术事业等很大的支持。在1996至1998年间，白波代表宝洁公司向希望工程先后三次共捐款1200万元人民币，兴建70多所希望小学。他说：“宝洁每年向全球提供50万美元资助以改善人民生活。我们支持中国的希望工程，是因为我们深知国家的未来有赖于国民素质的提高，而教育将是第一位的。”1997年，他还向“春雷计划”捐款50万元人民币以支持女童教育。1998至2000年间，他先后多次捐款达2000多万元人民币用以资助高校教师的科研和教育；在中国人民遭受天灾之时，白波也没有忘记伸出他的援助之手，几年间为灾区捐款近千万元人民币；在关心环境和珍稀动物保护上，白波也贡献了自己的一份力量。1997年9月，他曾出资组织昆明小学生参与“汰渍为春城添新绿”植树活动。1998年4月，他又倡议发起了“熊猫爱心工程”并向野生动物保护基金会捐款150万元人民币旨在为保护频临灭绝的珍稀动物尽一份力量。1998年6月，为纪念世界环境日，他还倡议发起了“美化家园大行动”……

　　通过十几年的发展，宝洁的产品已进入中国的千家万户，成为中国消费者生活中不可缺少的一部分。面对国内企业的迅速发展，竞争的日趋激烈，白波表示宝洁仍将继续努力，不断创造。目前，宝洁中国市场的销售额占全球销售额的4%，到2020年争取在中国的销售额达370亿。白波说：“我希望能看到宝洁实现2020 年在中国市场的目标，我当然希望你们也都能看到这一天。”

　　从纸尿裤到米老鼠

　　约翰·白波“我想做一个更好的爷爷，看过《海底总动员》吗？那可真是个好片子。”架着一幅古旧眼镜的约翰·白波很像个大学教授，尤其是在演讲的时候。不久前，宝洁公司这位已经沉寂三年的前董事长、CEO再度出山，正式成为迪斯尼公司的董事局主席。

　　年近70加入迪斯尼的董事会并当选为主席，这是白波从未想过的。白波在包括摩托罗拉在内的许多董事会呆过，所以，当有人打电话问他是否愿意加入别的董事会时，他想都没想就拒绝了，对方说，“至少让我告诉你这家公司的名字吧-迪斯尼”，白波马上开始考虑这件事情，“它看起来很有趣，令人兴奋”，最后，他说，“我要跟你们CEO谈谈。”

　　白波跟罗伯特·艾格谈了半个小时，“我喜欢这小子，他很包容，很坚定，所以，我想我可以跟他共事。”白波说。

　　永远、永远、永远、永远不要放弃

　　1941年10月29日，温斯顿·丘吉尔回到母校哈罗公学，给那里的孩子们演讲。时间到了，丘吉尔走上讲台，把眼镜拉到鼻尖上，说，“永远、永远、永远、永远不要放弃。”说完，转身回到座位上。这成了丘吉尔一生中最著名的演讲。白波喜欢这个故事，喜欢一字一顿地重复这句名言。

　　1963年，从美国海军退役的白波突然有了“开创自己生意”的想法，这个想法把他自己吓了一跳，此前他从没想过要进入商界，“我喜欢学校、喜欢学习”，而当时他已经接到了哈佛大学的录取通知。

　　白波去了宝洁。从卖洗洁精和肥皂的助理销售员到董事长、CEO，白波在宝洁工作了39年，期间只动过一次离开的念头。“如今，很少有人像我一样，一辈子只做一份工作，美国如此，你们这里也是如此。”

　　在宝洁的国际征途中，坚持是一个重要的词汇。20世纪90年代后期，宝洁想过放弃越南，理由非常充分：赔钱、盈利前景暗淡、政府要求宝洁做一次重大投资而不增加股息。但最终，宝洁还是留了下来并对政府作出“3年内盈利”的承诺。1988年，宝洁进入中国，起初5年，宝洁也一直赔钱，“有人说，嗨，你们慢一点，我们说，不能慢，不能放慢在中国的脚步，不能放慢机会的脚步，现在，我们在中国有6300家店铺，是美国以外的市场最多的。”

　　信任，在这种时候往往非常关键，白波对此深有体会。

　　1974年的秋天，在罗马，白波刚刚接任宝洁意大利分公司的总经理。当时的情况很糟糕：销售陷入停滞状态，更别提利润了。这时，时任董事长兼CEO的艾迪·哈尼斯却要来视察，白波为此深感焦虑。

　　“我现在还记得，艾迪跟我一起走出大厅，我们快到电梯的时候，艾迪用胳膊搂住我的肩膀，看着我的眼睛，笑着说，‘约翰，有时候只要等另一只鞋掉下来就行了。你做得对，一切都会好起来的。’他只说了这些，但这就够了。”白波说。

　　这样的信任，白波也曾慷慨地给过许多人，这包括曾担任宝洁大中国区总裁的法国人罗宏斐。

　　“那是1998年10月，在莫斯科，俄国货币严重贬值刚过去几周，你和我一整天都在做商店调查……我记得那天一个买宝洁产品的人也没有……当时我心情沮丧之极，但你始终着眼未来。你装作把牙膏忘在家里了，给自己买了一管布兰达。所以我们那天至少有一个宝洁产品购买记录。更重要的是，你好几次对大家讲，你深信我们在俄罗斯建立的主导品牌价值和市场份额排名，在危机之前贡献巨大，在危机之后贡献将超过以前……关于勇气和领导精神，你那天给我上了出色的一课。”

　　靠近你的顾客

　　约翰·白波白波清楚地记得，1998年，他在北京的那次消费者调查。“那位年轻的妈妈住在北京一个小的两居室里，她有个一岁半的孩子，她说她很喜欢帮宝适，因为她的孩子穿着帮宝适看起来很有精神。”

　　那年的调查，除了北京，白波还去了西安、昆明等城市以及乡村的一些家庭，白波似乎很享受这种跟顾客面对面交流的过程。他在印度、肯尼亚、土耳其等许多国家，也作过类似的调查。“我最好的点子，不是坐在办公室里想出来的，都是在旅行中收获的。”他说。

　　帮宝适有另一个故事，不像前面那个轻松愉快，它是白波的噩梦。

　　20 世纪60年代初至中期，帮宝适开创了一次性尿布的大市场，到了20世纪70年代初，帮宝适在北美的尿布市场上已经占有70%的市场份额。那时的一次性尿布是方形的，和布质尿布一样。随后，宝洁的研发人员发明了裤形尿布，可以像内裤一样包在身上。它更适合婴儿，但单元成本显著高于帮宝适方型尿布。

　　宝洁担心增加成本会带来风险，于是，开发了第二个品牌丽儿，它结合了新的合体尿布技术。丽儿于1976年推出，一夜成名，却严重损害了帮宝适的市场份额，使公司的整体市场占有率迅速下降到了65%。

　　这时，竞争对手金百利推出了好奇牌纸尿裤，它同样是一种合体的裤形尿布，到20世纪80年代初，帮宝适的一次性尿布仍然保持方形，但产品的缺陷已经很明显，它失去了1/4的市场份额。

　　维持方形还是改成裤形？宝洁内部仍在进行激烈的争论。很多人坚持认为，固有的性能优势证明应维持方形，而且要改成裤形就需要高价位，还要抛弃数百万美元的生产设备。

　　这是1984年，当时白波正从欧洲回国领导宝洁公司的美国业务，他召开第一次重要产品分析会时，就感觉到了人们之间的严重对立：应该把帮宝适升级为合体形，还是保持原来的方形？

　　白波希望搞清楚，便提出第二天晚上要同残疾婴儿的母亲们面谈。“那个晚上令我终生难忘，我真是出了一身冷汗。我们五六个人到本地的一家购物商城，透过一面单面镜子，对一系列实验组的访谈进行实地观察。我们听了三组母亲们的谈话，她们一组使用好奇，一组使用帮宝适，第三组两种品牌都用。结果，每位妈妈都用合体形尿布，帮宝适的使用者仍在用帮宝适，唯一的理由就是它价格低廉。”

　　宝洁为此付出了沉重的代价，他们不得不订购了新的生产线，对手公司金百利也抓住机会，快速发展成为了年销售额高达5亿美元的企业。“如果消费者当初有决定的机会，或者哪怕我们只是搜集一下数据，就可以看清这个事实--裤形尿布是个了不起的创意，”白波说，“所以，别拿真正的老板--消费者不当回事。”

　　我现在不是宝洁的一员，我已经离开3年了，但我会告诉你我的观点。就我目前掌握的情况，我认为宝洁处理得很得当。

　　一些政府管理部门有点误解，SKII是个日本品牌，里面有现在每个人都承认无害的可辨别成分，完全无害。消费者非常不安，我们说我们给你们退货，可是，在商场向我们要款之前，消费者已经要求商场退款了，据我所知，真正引起公众恐慌的是商场。

　　现在如果回过头来看，我们能做得完全不一样，我想可以学到两件事：

　　第一、我们本应跟政府管理部门保持密切沟通，让他们相信SKII不是很差的日本品牌。

　　第二、我们本应跟商场更好的沟通，而不是仅仅对顾客说，“来吧，我们给你退款”，事实上，我们对自己的行为非常负责任，我们对每一位顾客说，“无论你们有没有注意到，请注意，我们将给您退款”。我们尽力想做正确的事情，但因为我们没有跟商场商量好不让他们受损的方式，我们在事情发生前没有给他们付款，所以我们造成了公众的不满。

　　对中国政府处理此事的方式，我是持肯定态度的。我们一起跟标准机构商量，一起参与整件事情的解决，让他们看到宝洁是在做正确的事情。他们说，好了，可以结束了。