格林里夫的仆人式领导理论

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仆人式领导（Servant-Leadership）

　　罗伯特·K.·格林里夫(Robert K. Greenleaf，1904-1990)的仆人式领导是一种存在于实践中的无私的领导哲学。此类领导者以身作则，乐意成为仆人，以服侍来领导；其领导的结果亦是为了延展其服务功能。 仆人式领导鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。 仆人领导不一定取得正式的领导职位。

　　1970年，美国电话电报公司的CEO在《仆人式领导》（The Servant As Leader）一文中首次提出了“仆人式领导”的概念 。 在文章中，格林里夫对仆人式领导做了如下的描述 ：

　　仆人式领导首先是仆人， 他怀有服务为先的美好情操。 他用威信与热望来鼓舞人们，确立领导地位。 他与那些为领导而领导者截然不同，他所渴求的恰是缓和那种不同寻常的领导力、削弱对资源的占有。 对于那些以领导为先的领导者来说，在领导地位、威信以及影响力确立之后，或许才能够谈到服务。 领导为先和服务为先是领导哲学的两个极端。 处于它们之间的，则是混杂着的其他各式人类特性。

　　这两者的区别凸显出仆人领导关心的是服务，是他人的需求是否得到了满足。 测试领导者是否是仆人领导的最好做法——对其本人来说或许也是最难的做法就是， 去考察其服务对象—— 看看他们是否强壮、聪慧、自由、自主，也想成为助人为乐的公仆？ 再看看最为弱势的群体在此领导之下是怎样的境况—— 他们是否也同样获益，或者，至少不再被边缘化，不再被抛弃？

　　Spear、Laub、Daft等学者在格林里夫的基础上也进一步发展了仆人式领导理论。

　　在世界的东方，古印度的思想家考底利耶（Chanakya/Kautilya）早在写于公元4世纪的名著《政事论》（Arthashastra）中就已经提出： “英明的君王以臣民之乐为乐”。

　　在西方，仆人式领导的思想最早可以追溯到耶稣基督，他教导他的门徒说， “你们知道，外邦人有尊为君王者，统治管理他们；有贵为大臣者，操权约束他们。 只是在你们中间，不是这样。 在你们中间，谁愿为大，就必做你们的佣人； 在你们中间，谁愿为首，就必做众人的奴仆。 因为人子来并不是要受人的服侍，乃是要服侍人，並不是要受人的服事，乃是要服事人，并且要舍命作多人的罪赎。” （马可福音第十章第42-45节）

　　诺贝尔文学奖获得者赫尔曼·黑塞在《东方之旅》一书中讲述了一个令人深思的故事。

　　有一群人前往东方进行一次探险，团队中的每一个人都很有主见，并愿意充当领导的角色。服务于他们的是一位叫李奥的仆人，他负责为所有人提供生活服务。他的乐观主义和他的歌声总是陪伴着他们，鼓舞着他们。有李奥的陪伴，这一次探险旅行似乎成了一次美妙的观光旅游，一切都出乎意料的顺利。

　　但是有一天，李奥突然消失不见了。这群人立刻陷入一片混乱之中，所有人都试图说服别人听从他的建议，但是没有一个人能够获得别人的信任。最后，整个探险活动被迫停止下来。人们忽然发现：原来失去了仆人李奥，他们就失去了领导。

　　这个简单的故事后来引发了一场管理学的革命。1970年，美国电话电报公司的CEO罗伯特·格林利夫受到这个故事的启发，写出了《仆人式领导》一书，在该书中，他提出了仆人式领导的概念，揭示了关于领导的一个真正的本质：

　　“领导的基础不是权力，而是权威，权威是建立在爱、服务和牺牲基础上的。”

　　格林利夫认为，“作为仆人式领导，首先要有天生愿意服侍他人的心，服侍是第一位的。然后才是通过有意识的选择，促使一个人渴望去领导别人。他的与众不同之处就表现在这位做仆人的对别人的关心上，即确保别人最迫切的需要得到优先满足。”

　　当一个领导人愿意像仆人般服侍他的下属时，并决心满足其心理的基本需求如爱、自尊及自我实现，与他们建立关爱、尊重、信任、接纳的关系，就能获得领导人的威信及影响力，还能以此激励他们发挥个人最大的潜能，全心投入心力、才能及创造力，为达成共同目标奋战不懈。

　　根据格林里夫（2003）的研究，仆人式领导有以下10项特征：

• 聆听（Listening）。 仆人式领导以对方为优先，定意要透过用心聆听， 触及别人的心灵，了解对方的想法和需求。 聆听，并伴以经常性的反思，对仆人式领导来说，非常重要。
• 同理心（Empathy）。 仆人式领袖尝试了解与同情对方， 关注的不再是个人荣辱得失，乃是接纳与肯定团队内其他成员付出的劳苦，并予以欣赏。
• 医治（Healing）。 疗伤之道是是仆人式领导的强大武器，能够帮助他们跨越过渡转型、重组整合的各个艰难时期。 仆人式领导的一项强大之力就在于他能够帮助他人以及他自己疗伤，一位经历过伤痛、并已痊愈的领袖正是人们所期待的。
• 醒觉（Awareness）。 觉醒、尤其是自我醒觉是仆人式领导的另一显著特征，他不会陶醉于过去或现在的成功，他知道有些时候需要被挑战，受搅动，才不会安于现状。
• 说服（Persuasion）。 仆人式领导不是仗着职权或威信来统御，乃是以“晓之以理，动之以情，析之佐据”的说式，劝服别人认同计划或工作，让人心服口服，而不是勉强为之。
• 概念化（Conceptualization）。 仆人式领袖敢于发梦，对他来说，再过夸张的梦想亦有成为现实的可能。 尽管他的想象力天马行空，但在处理问题时，却脚踏实地，他能够巧妙地平衡“概念化”的意向与日常事务的现实情境，两者皆为必需。
• 先见（foresight）。 人非圣贤孰能无过，仆人式领导也会犯错误，但他却能够从实践中不断汲取教训，在行动中做出反思，从而获得对未来行为决策的先见。
• 管家（Stewardship）。 人们所求于管家的，是要其有衷心。仆人式领导就怀有管家的衷心，为组织内成员服务，为组织所处的社区服务。
• 委身于他人成长（Commitment to the Growth of People）。 仆人式领导用心帮助组织内的每一位成员成长，使人更强壮、更聪慧、更自由、更自主。
• 构建社群（Building Community）。 仆人式领导不会“一将功成万骨枯”，他要构建生生不息、基业长存的社群，并工作、服务于其中。

　　Spear在长期研究Greenleaf原著的基础上，总结了仆人式领导的十大特征，它们是：

• 倾听(1istening)，能够主动、真诚地倾听他人的声音；
• 移情(empathy)，能奋力去理解他人，接受和认可他人的独特性；
• 治愈(healing)，有能力治愈自己及他人的创伤；
• 知觉(awareness)，有深刻的自我知觉，对自己的信念、价值观等有清晰的认识，能全面、系统地看待问题；
• 劝导(persuasion)，能主要依靠劝导而不是职位权利来进行决策，能在群体中有效地建立共识；
• 构想(conceptualization)，敢于梦想，能够跳出日常事务，从较长远的角度看待问题；
• 远见(foresight)，善于总结经验，把握现在，能够预见当前的决策对未来的影响；
• 管家(stewardship)，能够象管家一样忠实地为委托人管理各种事务，为了他人的需要竭诚服务；
• 员工成长承诺(commitment to the growth of people)，能对每一名员工的成长怀有发自内心的承诺，能够认识到自己对员工成长所肩负的重大责任；
• 建立社群(building community)，能够致力于在既定机构中建立富有亲密人际关系的社群。

　　Laub在总结仆人式领导概念的基础上，提出了一个六因素的仆人式领导模型。根据Laub的模型，仆人式领导包含以下内容：

• 重视员工(valuing people)。仆人式领导能够相信员工，把他人的需要置于自己的需要之上，能够不带成见地倾听他人意见；
• 推进员工成长(developing people)。仆人式领导能够为下属的学习和成长提供机会，能够鼓励和肯定下属，并能以身作则，成为下属模仿的榜样；
• 建立社群(building community)。仆人式领导能够与他人建立牢固的个人关系，并能与他人协调合作，尊重不同的观点与意见；
• 展现诚信(showing authenticity)。仆人式领导能够以开放和负责的方式对待他人，愿意向他人学习，并保持正直的品质。

　　Daft则提出了一个四因素的仆人式领导模型，包括以下四个方面：

• 先人后己(service before self)。仆人式领导将服务他人置于自己的利益之上，能够为坚持原则而放弃名利地位；
• 把倾听作为肯定他人的手段(1istening as a means of affirmation)。仆人式领导能够虚心向他人请教，善于促进他人参与决策，增进他人的信心和自我效能感。通过倾听来肯定他人；
• 创造信任(creating trust)。仆人式领导具有令人信任的品质，通过展现这样的品质，仆人式领导能够在下属间创造和激发信任。仆人式领导能与下属分享所有信息，以确保任何决策都能增进群体的福利。

　　仆人式领导作为一种领导哲学，近年来在学术界和社会各界的影响日益扩大。根据Spear的总结，仆人式领导理论已经在以下六个领域产生了重要影响：

• 成为部分组织的领导哲学；
• 成为培训董事会成员、非盈利组织负责人等“信托人教育”的重要课程；
• 应用于培训社群领导的项目；
• 应用到“干中学”的教学项目，通过引导学生参与社会服务来学习有用的社会经验和知识；
• 成为大学和企业管理教育和培训的重要课程；
• 应用于促进个人成长的培训项目。

　　仆人式领导的优势：

• 仆人式领导是一种长期的工作、生活发展变革之道，它更能够激发社群内部的积极变化。
• 仆人式领导常会被拿来与变革型领导（Transformational Leadership）做比较，后者亦重视上下协作。

　　当二者均显示出对被领导者的深深关心时，仆人式领导更突显其服务特性， 而变革型领导的诉求则是被领导者服务于组织目标。 比较： Appreciative Inquiry[肯定式探询]。 领导重心在组织还是被领导者，是变革型领导与仆人式领导的分水岭。

　　仆人式领导的局限：

• 它不是速效药， 不能看到立竿见影的效果。
• 易被视作“软弱”， 听得太多、同理心有余可能会导致优柔寡断、缺少主见。

　　仆人式领导坚持把对员工和社区建立积极影响作为企业的首要目的，而不是把赢利作为唯一的动机。很多大企业的CEO也采用仆人式领导作为自己的人生哲学，越来越多的企业把仆人式领导纳入企业理念或作为其使命宣言的基础。

　　星巴克就是一个非常有说服力的例子。

　　其创始人舒尔茨·霍华德说：“我们必须用真心来领导，必须深深懂得在这个世界上最重要的是什么。对我而言，最重要的不是利润，不是销售额，也不是连锁店数量，而是热情、责任、以及对众人的爱。”

　　在星巴克，每个管理者必须学会真心地帮助和服务下属，进而让顾客得到他们期望的梦幻服务和体验。舒尔茨认为，仆人式领导对星巴克是再合适不过了，因为它和公司的文化形成了共鸣，并且和公司的使命很好地结合在了一起。

　　在舒尔茨看来，当客人来到星巴克，排队等咖啡时，其实他们要的并非咖啡，而是独特的“星巴克体验”。而仆人式管理对创造“星巴克体验”非常有用。

　　星巴克有个信条，那就是只有伙伴（星巴克一直坚持把员工称为伙伴）的满意才能带来顾客的满意，进而带来顾客的忠诚。在星巴克做的一个调查中，82%的伙伴对自己的工作满意或者非常满意。员工的满意不仅推动了星巴克的快速发展，而且成为当年美国最受尊重的10家公司之一。

　　全球最大最快的快递公司联邦快递（UPS）也是崇尚仆人式领导的企业，它有一个著名公式：P-S-P，即员工（People）-服务（Service）-利润（Profit）。它的意思是：如果我们关心员工，他们就能为客人提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给我们更多的业务，从而带来效益。效益再分享给我们的员工，从而形成一个良性循环。

　　联邦快递仆人式领导还表现在以下方面：

　　1、员工被UPS定位成公司的资产，投资就可以升值。

　　2、公司员工每年都要给部门经理打分，以此作为该领导能否获得晋升的重要参考。

　　Graham和Farling等人认为，仆人式领导和Bum的变革型领导比较相似，因为这两种理论都鼓励领导者和下属彼此都能够提高他们的动机和道德水平。但是，仆人式领导从概念上就与Bass的变革型领导有着明显的区别。首先，仆人式领导比变革型领导更能展示其服务边缘人群的本质倾向。Bass认为变革型领导追求对下属授权并且提升他们的能力，而不是让他们束手束脚，毫无作为；但是这种作法只能增强下属的动机，但是未必会对下属有益，因为“在变革型领导模型中并没有提到领导们应该为了下属的利益而服务他们的下属”。

　　第二，不同于变革型领导，仆人式领导的领导重心的顺序排列为：下属第一，组织第二，他们自己的需要排最后。最近，Barbuto和Wheeler再次申明，仆人式领导的作用是服务下属，而变革型领导的作用是鼓励下属去实现组织目标。因此，这两者的着眼点也不一样。

　　Stone等人指出“只有当组成该组织的所有成员能够更快地成长发展，并且提高他们的总体幸福感，组织目标才能在这样一个长期前提下得以实现”。不同于变革型领导对“出乎意料的表现”的关注，仆人式领导追求的是员工伦理道德的全面发展。事实上，从仆人式领导的早期定义来看，仆人式领导就是一种从伦理道德上提高领导者与员工的领导模式。

　　Avolio和Gardner认为仆人式领导与诚信领导在某些方面有相似的特征：这两者都明确地指出了积极道德观、自我意识、自我管理（如诚信行为）和正面榜样的重要性，并且都将员工的发展视为领导工作有效性的重心。诚信领导的定义是，能够深刻意识到自己和他人的价值或观点以及他们所处的环境的个体，同时他们还能够积极地看待各种问题。以上这些观点与仆人式领导的理念是一致的，尽管Avolio和Gardner提出仆人式领导中缺少员工自我意识和自我管理的内容。他们可能忽略了最近一些关于仆人式领导的研究结果，这些结果显示仆人式领导中包含这些所谓缺少的内容。例如，通过正面榜样的树立，仆人式领导会鼓励员工去保持说和做的一致性，展示他们的不足，并且参加一些道德问题的讨论。更重要的是，无论如何，我们认为仆人式领导强调了一种精神导向，而这在诚信领导模型中并没有很突出强调。我们坚信精神性是仆人式领导中一个重要的动机源。

　　我们从现存文献中发现，仆人式领导与Fry定义的精神领导在某些方面有一定的共同点，也有一定的分歧。我们的仆人式领导和Fry的精神领导模型都强调了正直的领导行为和一种内在的激励因素，用以培养一种在工作场所的意义感、目的感和互联性。尤其是，这两种模式都力图去建立一种整体的、相互协调的工作环境，这样员工可以进行有意义的自发的工作。精神领导模式中包含了服务的内容，同时也成为领导者发现生命的意义相目的的来源之一。Fry的理论结构中包含三个因素——远见，无私的爱和希望（信仰），这三者也存在于仆人式领导的理论结构中。

　　从上面的共同点我们可以看出，仆人式领导包含在精神领导力中，因为在追求卓越的视野和满足成员需要的过程中，仆人式领导是对那种无私的爱的一种表现，而精神力是激励服务型领导者以一种可信的深远的方式去改变其他人以使他们得到提高的基础。这两种领导模式有着密切的联系，但是，这两者之间依然存在着很大的分歧。Fry的因果精神领导力模型指出，员工的精神需要通过他们的欲望而存在，而他们的从属关系则是其结果变量，但是欲望和从属关系在仆人式领导行为中却是固有的。在帮助他人实现价值之前，仆人式领导自身就是由一种内在的欲望和意义感所推动的。至于从属关系，仆人式领导者对建立这样一种领导一下属关系的追求则证明了它的存在，这种领导一下属关系以分享价值、开放式承诺、相互信任以及对其他团体福利的关心为特征，这些都因仆人式领导对其他人的无条件接受而得到实现的可能。总而言之，我们相信，精神力只是仆人式领导的一个方面，但是仍然有很多同样重要的方面例如自我奉献、仆人心态以及道德价值观，这些在Fry的模型中并没有明确的表述。

　　根据上面的阐述可以看出，我们的仆人式领导模型是对变革型领导模型、诚信领导模型以及精神领导力模型的延伸。正如Bass所说，“仆人式领导运动及其对员工学习成长自主性的促进作用说明了这个还未被验证的理论将会在未来的学习型组织中起到一个十分重要的作用”。仆人式领导的内涵Greenleaf在组织中开始这场仆人式领导运动源于他读了HermanHesse的书。这本书讲述了这样的一个故事，一群人往东方去进行一次神秘的旅行。他们每个人都有自己的目标。陪伴他们的是一位名叫Leo的仆人，他负责处理他们的日常琐事。他的精神和他的歌声总是鼓舞着他们，有他的陪伴，一切都出乎意料的顺利。但是有一天，Leo突然消失不见了，这群人立刻陷入了一片混乱中，整个旅行最终也被迫搁置下来。在这个故事中，Leo同时饰演了在我们文化中看似相互对立的两个角色：一个是仆人，通过自己的正直品行，赢得人们的信任，鼓励并帮助人们成长；另一个就是领导，受到人们的信任，并且通过走在前面领路塑造他人的命运。正如Greenleaf所说，“仆人式领导开始于某人想要服务别人的最初想法，刚开始他只是想服务。后来这种有意识的选择促使他渴望去领导众人”。基于这种理念，Daft和Lengel指出，在超过20年之后，对仆人式领导者来说“服务他人的欲望比有一个正式的领导职位的欲望更重要”。

　　对于仆人式领导的定义，很多研究者提出了不同的定义。Greenleaf在其《仆人式领导》一文中指出：“作为仆人式领导，首先要有天生愿意服侍他人的心，服侍是第一位的。然后才是通过有意识的选择，促使一个人渴望去领导别人。”Spears指出，“仆人式领导不是一剂速效药，也不可能快速灌输到一家机构里，其核心在于，仆人式领导是对生活和工作的一种长期的更新方式”。同时Spears提出了仆人式领导的10个典型特征：倾听，感同身受，疗伤，省察，说服，抽象化，预见力，管家，致力于员工成长以及创建社区。

　　Sendjaya等人认为仆人式领导的定义应当以下属为导向，并且包含服务，精神力以及道德这几个方面；Maye，Bardes和Piccolo指出仆人式领导是一种对下属需要非常关注，并且期望能够帮助下属成长、发展并取得成功的领导模式；Hale和Fieles提出，仆人式领导是对这样一种将其他人的利益置于领导自身利益之上这样一种领导模式的理解和实践，强调了重视下属发展的领导行为，而不再关注对领导角色的颂扬；有学者提出仆人式领导是一种道德理论，这是个人性格中的一种本质属性，任何领导者都有能力去成为仆人式领导；Whetstone指出，真正的仆人式领导将自己看作一个平等的个人，他关注的是如何更有效地去服务他人，用一种道德责任的方式让他人自由地去发挥他们的主动性和自主性；

　　因此将仆人式领导定义为一种重视下属需要，将下属利益放在首位，以一种道德伦理的方式为下属的成长、发展和成功提供服务，帮助下属实现自身目标，同时也能实现组织和社会整体目标的领导模式。

• 《仆人式领导》