拐点渠道

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什么是拐点渠道

  渠道是什么?渠道是指通向消费者方向的种种经销机构。

  拐点渠道是什么?拐点渠道是指在传统渠道线上的种种切割点上,创造的属于自己经销、管理机构。

渠道建设中要注意的拐点

  一、渠道选择的方向定位

  跟着大众感觉走,可能会降低风险,也可能永无立足机会。如何从多如牛毛竞争产品脱颖而出,创造出适合自己企业发展的渠道定位,才有更好出路。

  不要埋怨市场被竞争者霸占,没有机会发掘渠道缝隙。抓住拐点,避开别人占据渠道阵地,形成自己得天独厚的渠道堡垒,再逐步蔓延,展开正面竞争优势。

  案例:货架上只见金莎。1984年,金莎初入香港,调研发现巧克力的销售渠道超级市场百货公司便利店、零售摊已成为众多巧克力品牌“血腥风雨"拼杀的主要阵地。用高额的费用进入“ 围城"争抢那楚楚可怜的一点货架,何时才能“出人头地"呢?何况当时的金莎在香港是那么的一文不值。经过一系列的调研,终于发现屈臣氏这个在当时以销售高级化妆品、高价小礼品、配方西药、和一些高级日用品为主的渠道。在香港50家分店中,却没有一家巧克力品牌进驻,抓住这个拐点渠道,使金莎巧克力遍布在屈臣氏店内的不同角落。就这样在消费者毫无心理准备的情况,瞬时得到了震撼性的效果。在这里,金莎是消费者的全部和唯一,不论在视角的冲击力还是心理上的影响力都得到了不同凡响的回报。

  现实竞争的惨烈,使各个企业在渠道运营模式上不由花样迭起,怎样在传统的销售渠道上,创造拐点,制造“另类",抓住属于自己忠实客户,让自己的销售渠道内涵设计与众不同,拥有自己独特市场力。

  动感地带里一句广告语:我的地盘,我做主。不妨模仿一下,我的渠道,我自主。抓住一个属于自己经营拐点渠道,利用渠道营销中不可能被运用的、或被忽视、或者根本不屑一顾渠道模式,形成销售的突破。

  案例:“非也实业"是一个绝对另类的时装公司,成立不到三年,业绩不俗,在同行中引起关注。公司能够快速发展,最大的营销秘诀不是要卖得多,而是要卖得少,靠“另类营销,限量销售"提升了“非"牌时装的品牌价值。现在的时装店,采用专卖店的形式搞连锁的已经很多了,“非"采用专卖店的形式做渠道没有什么特别之处,令人感到特别的是专卖店之外的会员制。 “非也"公司采取专卖店加会员制的渠道销售模式,一有新款及时通知会员,会员看款订货,甚至将消费者的名字都做在了衣服上,培养固定、忠诚、高质量的消费群,成为在深圳市场上异军突起的成功品牌。 一群有钱、爱美的职场女性以时装为话题,定期或不定期地聚在一起,成了“非也"了解市场和消费者需求的重要渠道。 “我们的消费者很集中,这就是我们采用专卖店会员制的渠道模式",“非也"公司总经理周静曾说。“非也"定期对消费者进行跟踪调查,了解她们的购物习惯和对时装的新的爱好,发布服装资讯。“会员"成了“非也"的服装与市场接触的最直接的渠道。

  “非也"的渠道定位,与戴尔电话销售渠道异曲同工,把自己销售渠道定位于窄而精,而不是宽而泛,拥有那部分属于自己独特消费群体。

  二、渠道管理的执行定位

  目前企业的营销体系多是采用营与销分离的组织架构,市场部与销售部分割管理,由销售老总或销售副总统筹管理。 市场部与销售部种种摩擦问题接踵不断,造成渠道管理、执行问题也不绝于耳。导致大家时常看到市场部制定的渠道运作、管理方案,销售部要么是不能执行,要么是不愿执行或执行难以到位。究其原因?不是市场部的操作、管理方案与市场现实问题出入过大,就是销售部单方面意愿,渴望市场部体贴渠道管理的难处。销售人员?主要工作就是和渠道成员打交道,做好了渠道工作等于做好了销售工作。一旦市场部根据条条框框或者拖拖拉拉解决渠道管理问题时,特容易增加下面渠道工作的开展。其实,渠道是产品、品牌成长的助壮素,渠道强势则品牌强势,产品强势。所以怎么对渠道的管理的执行定位也是渠道工作中的另一拐点。

  不说现在是什么“渠道为王"“终端为王"的时代,但的确是谁拥有了渠道的发言权谁就拥有了市场的占有权。许多企业拥有着策划部、市场部、连锁部、稽查部等,惟独缺少设立个渠道管理部呢?来对渠道发展方向、对渠道管理工作实施定位,根据渠道运作中的实际问题出台灵活的解决方案呢?虽然渠道管理是作为销售人员的一项基本管理职责和技能,但企业若拥有着专门的渠道管理部,那销售人员的工作可能将会如虎添翼,对渠道的运作、管理的定位也将会得心应手,以短、平、快的方式解决渠道中出现的疑难杂症,避免出现解决方案出来了,我的花儿却已谢了。所以渠道管理的拐点就是渠道管理的执行定位

  渠道管理工作由几个部分组成,执行对象是那些,配合怎么才合理,必须明确一个清晰的方向和方案。销售人员是一线战斗者,但渠道执行的方案是否偏离渠道工作开展的适合性呢?市场部体制下的渠道管理则偏向于促销费用稽核、促销赠品的管理、促销活动的安排等侧重于市场部的工作内容,而且多少闭门造车,或者做些瞎子点灯——白费蜡的工作,对于经销商的管理、企业资源的安排等并不能真正做到点子上,时而形成公司资源浪费,难以于与销售产生共鸣。 严重时影响销售力的下滑,而最后的责任往往是销售部门承担,考核的也是销售人员。

  渠道管理的执行定位,如果没有专门的渠道管理部,绝对不可以是销售部门孤立运作,其他部门也要懂得销售工作的实际性、融合性、变通性,例如渠道的规划,经销商的安排(其中经销商包括连锁客户、零售卖场、批发渠道那块等),资源的投放,政策的实施,活动的策划、重点市场的经营等,必须因地制宜,不可一成不变,死死抱着佛脚不放。记得某大型企业由于连锁客户难以对付,成立了连锁客户部。这个部门的工作人员一心只为连锁这块服务,销售是突飞猛进,谁知年终盘点企业整体销售居然下滑。为什么呢?因为总部下放到分公司的资源总是有限的,许多资源多被连锁客户分担,其他经销商只能靠销售人员低三下四的,苦苦争取下抢得一点资源。客户连锁部一份份的文件下到分公司,市场人员多数只会执行总部过来的文件指示,谁会为市场、为渠道的实际情况考虑下呢?谁愿意把自己的考核分数降等呢?

  渠道的建设与经营是个永远无法取代的营销话题。没有强势渠道的企业设法突破渠道局限,定位好渠道选择方向,破立而出;拥有强势渠道的企业定位好渠道管理的执行方向,发挥渠道优越性,走向完美。

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