情境领导模式

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

情境领导模式（Situational Leadership model），又称情境领导理论（Situational leadership theory，简称SLT）、情景领导理论

　　情境领导模式认为领导者的行为要与下属的成熟程度相适应才能取得有效的领导效果。按照下属成熟程度的高低，分别组合并形成了四种具体的领导风格。即指示型领导风格(高任务-低关系)、推销型领导风格(高任务-高关系)、参与型领导风格(低任务-高关系)和授权型领导风格(低任务-低关系)。^[1]

　　“情境领导模式”理论认为我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。管理的重点在于领导者自身。

　　情境领导模型把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的准备度，二是领导人的工作行为，三是领导人的关系行为。

　　情境领导理论认为：^[2]

　　①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。

　　②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。

　　③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导风格。

　　因此，这一理论是一个重视下属的权变理论。

　　情境领导模式是由科曼首先提出，后由保罗·赫西(Paul Hersey)和肯尼斯·布兰查德(Kemeth Blanchard)予以发展。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。

　　赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。

　　赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。

　　1969年，保罗·赫西编著了《情境领导》教科书，该书被翻译成14种文字，销量达百万册。之后，赫西博士又组织了“领导力研究中心”，不断深入研究并完善该理论。

　　此理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗·赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车等公司的高级经理人的常年必选课程。“情境领导模式”的热度一直持续到今天，在近四十年的发展过程中，肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ，令这一管理模式更适合现代企业的运用。

　　1.基本假定

　　情境领导模型的基本假定有三个：

　　（1）让所有的人都有希望满足其发展潜力的要求也就是说，作为领导者应该从正面评价，所有的人都希望发展，希望具有发展的潜力；

　　（2）领导者与被领导者应该是一种伙伴关系，就是说领导不是一种被动的上下级的关系，而是一种伙伴关系；

　　（3）人们在参与和沟通中不断成长。

　　2.理念和价值观

　　情境领导模型认为:

　　（1）领导是影响他人行为的一种过程,通过与下属一起努力实现员工个人和团队的整体目标；

　　（2）对领导来说,重要的是你不在场时员工的行为；

　　（3）没有一种最好的领导形态，只有一种最适当的领导形态

　　在员工不同的发展阶段，领导需要解决对员工采取何种领导方式的问题。

　　可以从两个维度定义员工的不同发展阶段：

　　成熟度是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。

　　①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。

　　②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。

　　也就是，下属的发展阶段要由两方面来看：

　　工作能力——在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；

　　工作意愿——针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。

　　据此，赫塞和布兰查德将员工的成长过程划分为由低到高的四种类型（或阶段）：

　　第一阶段：为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。

　　第二阶段：为R2“没能力，有意愿或自信”；下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。

　　第三阶段：为R3“有能力，没意愿或不安”；下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。

　　第四阶段：为R4“有能力，有意愿并自信”；下属既有能力又有很高的工作意愿。

　　这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。当然，如果这些愿望得到满足，他会更加努力和主动地工作。不过，这时他可能产生更高的要求（按马斯洛的需求层次理论，这属于一种自我实现的需求），试图控制局面，试图获得独立决策和行动的机会。

　　与员工的四个发展阶段相对应,领导者应该采用的领导模式可以从两个角度定义领导模式:

　　一个是指导活动，这个指导活动包括计划(Structure)、组织( Organization)、教练( Coach)、督导(Supervisor)；

　　还有一个是支持性活动，包括鼓励( Encourage)、倾听( Listen)、询问( Ask)、解释 Explain)。

　　领导者的行为也可分为任务行为和关系行为。

　　任务行为，指的是领导者详细指示其下属：做什么，怎么做，何时做，在哪做，谁去做；

　　关系行为，指的是领导者所进行的双向沟通或多向沟通，包括倾听、鼓励、促进、阐明以及提供社会情感支持。

　　1.四种领导模式

　　领导模式的两种角度定义组合成四种领导状态:

　　（1）第一个阶段,指令型领导模式,以指导为主,支持为辅（高任务，低关系，S1）。适用于影响低准备度水平的被领导者情况。由于领导者对工作的原因、时间、地点、和行动步骤都做出详细指示，所以又称“告知式”风格。但领导者需要注意不要给予被领导者过多的支持行为,否则会被认为是鼓励被领导者的不佳表现,或者使被领导者以为对决策的行为还有商量的余地。

　　（2）第二个阶段，教练型领导模式。即高指导、高支持（高任务，高关系，S2）,既要给他提供指导,又要提供支持。适用于影响低准备度水平到中等准备度水平的被领导者情况。由于领导者仍会给予命令和指导,所以这种风格又称为推销式”通过向被领导者解释说明决策的原因，领导者试图让被领导者在心理上能完全接受（向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务）。

　　（3）第三个阶段，支持型领导模式。主要特征是以支持为主,低指导（高关系，低任务，S3）。适用于影响中等准备度水平到高等准备度水平的被领导者情况。由于领导者和被领导者都会对工作提出意见和建议，所以在这种情况下,领导者的主要作用是协助并鼓励被领导者参与到决策中。

　　（4）第四个阶段,授权型领导模式。即低指导、低支持（低任务，低关系，S4）。适用于影响准备度水平较高的被领导者情况。领导者将做决策和执行工作的责任交给了被领导者。提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。

　　2.四种领导模式对应员工的四个发展阶段

　　（1）第一个阶段，初学者,热情很高，不需要更多的鼓励，更多是教他怎么做，更多的给他提供指导。

　　（2）第二个阶段，员工能力比较低，同时又没有信心这时候既要高指导，同时也要更多的支持，更多的鼓励帮他度过当前的困难时期。

　　（3）第三个阶段，员工已经有一定的能力,但信心有时会发生波动。这时候可以以支持为主,放手让员工自已做一些工作,这样更有利于他的发展。

　　（4）第四个阶段，员工已经具有很高的能力，又有信心做好这个工作。这时候应该完全授权，不要再去束手束脚,到处管他。

　　把员工的不同发展阶段与四种领导形态结合起来就是情境领导。利用这种领导模式,就可以正面地促进员工发展，更好地提高工作绩效。综合运用不同的领导方式是进一步提高项目绩效，或者说是使项目走向成功的一个关键因素。

　　在员工刚进公司时，其工作状态基本上处于“没信心,没能力”的 R1阶段,但经过领导者的激励,可以将员工带入“ 有信心,没能力”的R2 阶段。而当员工慢慢能胜任工作,到达一个“有信心,有能力”的R4 阶段时,作为领导者应该授权更多给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的指示,时常自己作决定,会出现信心不足的情况于是就进入了“没把握,有能力”的R3阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“ 有信心,有能力的D4阶段后,就可以完全授权给此员工了。由此可见，S1和S2 阶段由领导者主导,而S3 和S4由被领导者主导。 　

　　正如歌德的名言：理论是灰色的，生活之树长青。准确使用情境领导模型，还需要注意几个有待灵活掌握并深入理解的问题。

　　（1）领导的有效性问题。

　　领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间的相互作用，构成了错综复杂的领导活动情景。每一种因素都是至关重要而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。但是，领导者不可能控制组织内的所有因素。赫塞和布兰查德认为，众多因素中肯定有一种因素在起决定作用，这就是领导者与被领导者之间的关系。

　　赫塞给领导下的定义是：“领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。”按照这一定义，领导力即影响力，如果领导者不能产生影响，被领导者不打算服从领导者，那么其他因素就变得没有意义了。所以，领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。在这种思路下，赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架，使领导情景单一化并程式化。这样，抓住了有效性问题的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的领导者好比是高明的摄影师，而简化的领导情景模型却好像是易于操作的傻瓜照相机，二者的不和谐是显而易见的。所以，领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。

　　（2）人员发展与领导风格调整。

　　情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。即使把领导情景简化为单一的员工准备度，员工本身也处于不断变化之中。领导者应该对员工的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而且随着员工准备度的改变，应该随之改变领导风格。

　　对此，赫塞和布兰查德在后续研究中进行了一定的修正。他们提出，领导人应通过对工作行为和关系行为的微调，来推动员工准备度的提升。对处于R1、R2准备度水平的员工，领导者要通过两个步骤来促使他们成长和发展。第一步是随着部下技能的提高，适量减少对他们的指示或监督；然后观察员工的情况，如果他们的表现达到了领导人的预期，第二步就要增加关系行为的数量。这两个步骤不能颠倒，必须确定领导人的工作行为减少后，员工对此反应良好，才能进一步增加关系行为。在这里，领导人的关系行为可以看做是一种对员工成长的奖励，奖励当然要在有令人满意的表现之后才给予。对处于R3、R4准备度水平的员工，领导行为微调的方向不同。

　　随着人们的成长，需求会发生变化，当然就需要不同的激励方法。对低准备度水平的员工来说，增加关系行为是一种奖励；而对于高准备度水平的员工来说，让他们独立承担责任的信任才是奖励。如果领导人对高准备度员工强化关系行为，反而有可能被认为是对其不放心。所以，促进高准备度水平员工的方法也分两步，第一步是适量减少领导人的工作行为，第二步则是根据员工表现来减少领导人的关系行为。在这里，高准备度员工同低准备度员工的需求恰恰相反，关系行为的减少可视为一种奖励。

　　情境领导模型在实际运用中，不但要考虑到员工水平的提升，还要考虑到员工水平的下降。如果员工的准备度下滑，那么，领导行为就得按照上述微调过程逆向调整。这种细小的风格改变，能使领导者更容易让员工接受，并且促使他们中止下滑，回到原有水平。如果缺乏这种及时干预的微调，就有可能使问题积累到严重程度，迫使领导人不得不大幅度改变行为。在实践中，不乏见到迫于情势压力，领导风格从授权式 S4，猛然下滑到告知式S1的情况，即从不闻不问转变到事必躬亲。领导行为的剧烈改变，往往会使员工难以接受，影响领导效果。

　　情境领导理论是对行为科学的具体运用。赫塞自己认为，对他产生重大影响的有三位巨人：第一位是提出X理论和Y理论的麦格雷戈，第二位是提出需要层次理论的马斯洛，第三位是人本主义心理学家卡尔·罗吉斯（Carl R.Rogers，1902－1987）。从理论角度看，赫塞和布兰查德的研究，没有超出其他行为科学家，但在实践运用上，他们有自己独到的贡献。尤其是在对员工的重视程度上，他们超过了其他所有管理学家。布兰查德曾经对此很形象地指出，在他们眼里，领导人和管理者，应当是职业竞技场上的拉拉队长，而不是居高临下的裁判员。这一形容，说明了他们的特色所在。

　　赫塞曾经强调，情境领导并不是一种理论，而是一种模型。所以，管理学家斯蒂芬·罗宾斯（Stephen P.Robbins）曾指出，情境领导模型具有一种直觉上的感染力，它强调下属的重要性，主张领导人可以在一定程度上弥补下属能力和动机方面的缺陷，这是具有逻辑基础的。然而，这个模型有着内在的模糊性和不一致性，所以，尽管该模型在直觉上具有亲和力，而且能够流行于广大实际工作者中，但其效果却不见得可靠。90年代后期，美国关岛大学的弗尔南德斯（C.F.Fernandez）和圣母大学的韦奇奥（R.P.Vecchio），伊利诺伊大学的格里夫（C.L.Graeff），分别以《情境领导理论的再认识》（Situational Leadership Theory Revisited：A Test of an Across- Jobs Perspective），《情境领导理论的发展：批判性回顾》（Evolution of Situational Leadership Theory：A Critical Review）为标题，对情境领导理论进行了质疑和批评。

　　在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向。

　　在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。

　　为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负起有效地开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。

　　在组织技能模型中，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。

　　如果王工和公司经理有机会参加情境领导培训，也许情况会大有改观，那么如何使用情境领导模式呢?当领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者；然而当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。

　　通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”的管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。

　　王工作为电脑维修工程师，对于维修电脑和客户服务这件工作，他的准备度应是R4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为，授权和对王工的工作放手，王工的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。公司经理对他提升后，王工成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应是R2，没有能力有意愿。然而公司经理仍然采用s4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而王工在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。

　　根据情境领导模式，正确的方法是：公司经理应认识到王工准备度的改变，相应的领导风格应调整到S2，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通，了解王工在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步以肯定；根据情境领导模式曲线，王工作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安(作为领导者感觉任务太重)，他的准备度由R2发展到R3，即有能力但不安，此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到s3，给予王工鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由王工做决策；王工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到R4，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，公司经理继续调整领导风格到S4，观察王工的表现是否稳定在R4，如果稳定，公司经理便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情；如此进行王工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。

　　一、正确评估护理人员成熟度

　　成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度指下属所具备的完成工作任务所必需的知识、技能、经验等。心理成熟度指下属做某事的意愿和动机。根据领导生命周期理论，有效的领导关键在于理解被领导者的成熟水平并做出正确的判断。与护士直接交谈可以快速获得相关信息，但有时她们未必讲真话，因此需要通过观察她们过去和现在的工作情况，来获得比较准确的信息。关于成熟度的评定存在较大难度，护士长可以通过大量的案例、角色演练和实战模拟等学习，培养准确判断下属成熟度的能力。

　　二、根据护理人员成熟度分层次管理

　　1．M1(没能力、没意愿)。当护理人员成熟度低，依赖性强，主动性差，尚不具备完成工作所必需的知识、经验和技能时，应采取高任务、低关系的命令型领导方式。领导工作要强调有计划、有布置、有监督、有检查。安排护理人员从事单纯性的工作，明确规定工作目标，要求严格遵循护理规章制度和技术操作规程。可实行导师制或师徒制，以提高她们的职业素质和成熟度。命令型领导方式确立了明确的短期要求、工作目标和工作规程，可以促使护理人员尽快掌握完成任务所需的基本知识和技能，并在工作中积累一定经验，从而有利于其成长。对于护士长而言，命令型领导方式可以确保下属对其指令的服从，有助于组织整体目标的实现。

　　2．M2(没能力、有意愿)。当护理人员在工作和心理方面处于初步成熟，经过最初的学习和实践，工作业务有一定发展，工作信心增强，但缺乏工作技巧时，应采取任务行为、关系行为并重的说服型领导方式。安排护理人员完成一些稍有难度的工作，给她们更多的锻炼机会，加速其知识、技能和经验的积累。同时也要注意发展下属，采取如解释、说服等非权力性影响方式，给予她们更多的关心和支持，使其产生心理满足而提高工作积极性。

　　3．M3(有能力、没意愿)。当护理人员在工作和心理方面处于比较成熟，不仅掌握了工作所需的知识和技能，而且也具备一定的主动性、独立性和自信心，但缺乏工作积极性时，应采取参与型领导方式，适当降低任务行为，强化关系行为。不必再明确安排和具体指导护理人员的工作，应考虑下属的意见、建议和要求，交流情感，沟通信息，让其逐步参与相关决策，增强信任感。参与型领导方式不仅有助于增强下属的参与意识和责任意识，而且可以鼓励她们积极展示自己的才能和创造力，从中发现人才、培养人才，用其所长，人尽其才。

　　4．M4(有能力、有意愿)。当护理人员成熟度很高，工作熟悉，技术熟练，不仅具备了独立工作的能力，可以有效地完成任务，而且也具有充分的自信心和自控力来主动承担并完成更多、更复杂的任务时，应采取低任务、低关系的授权型领导方式。让下属自主决定与工作相关的问题，并在她们需要时给予帮助和支持。过多的关心和支持反而会引起她们的反感，挫伤积极性。授权型领导方式有利于维持护理人员的工作高绩效状态，使其不断为组织做出更大贡献。

　　三、动态运用领导方式

　　随着从不成熟走向成熟，领导行为应从命令型向说服型、参与型、授权型逐步推移。但由于下属成熟度不是一成不变的，也不是单方向变化的，受到工作任务、外部环境、个人心理素质等主客观因素影响，因而会在M1～M4之间往复运动。

　　护士长应及时把握下属成熟度的变化，随着不成熟一高度成熟相应调整和选择领导方式，同时，也应为下属提供合适的环境，发展护理人员的业务能力，增强她们完成工作的意愿，促使其尽快从低成熟度向高成熟度发展。

• 情境领导Ⅱ