异业整合

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

异业整合:品牌营销的新战略

　　“异业整合”并不是一个完整的经济学概念。起初，在舶来这个概念时，张五常曾将之翻译为“联销”，后似乎又觉不妥，便将之改为“捆绑销售”。但“异业整合”毕竟不能等同于“捆绑销售”，更准确的说，是不仅限于“捆绑销售”。“捆绑销售”用《赢周刊》邓地博士的话说，就是“将本来可以散买的，并且市面上的确有分开买的几个东西，强行的结合捆绑起来卖，否则就不卖”，而“异业整合”，根据家电业、房地产业、广告业、美容化妆品业、咨询业和中介服务业精英人士集体碰撞思维的理解，更多的应该是平衡“外包”与“非外包”——将价值链非关键环节外包，“嫁接”与“非嫁接”——嫁接外部资源使某一价值环节更为强势。

　　1.强行搭配与消费者偏好平衡

　　现行的房地产业和家电业的合作面临的最大的困扰便是房产商和家电厂商千辛万苦联合提供的产品和服务并不能得到消费者的认同，不少房产商抱怨是“好心反作驴肝肺”。

　　象科龙与合生创展的合作，就是如此。不少消费者并不认同房产商为其预置好的家电产品，他们有自己的品牌和产品选择偏好，在冰箱上，他们也许更青睐于海尔，对于科龙可能就不太感冒，房产商的单向做主很容易让他们感到不满。

　　这种不满根源于现今各行业的品牌发展程度的不均衡，由于各行业还缺乏具有普遍公信力的品牌，消费者的选择就很容易走入多元化。在消费者品牌选择多元化的现实格局下，房产业与家电业应该采用怎样的合作方式才能更好的满足消费者多样化的个性需求？这已不仅仅是一个合作方式的问题，更是考验合作各方具有着怎样的资源整合力和协同力的问题。

　　2.长远利益与短期合作平衡

　　有一位家电业内人士的言论非常发人深省。她说，在日本，各行业之间的结合更多的是出于一种民族大义，他们已超脱了单纯的企业利益的范畴，他们的愿景是推动整个民族产业的发展。我们可以看到，在本田进入中国的短短几年内，随本田而来的国内各大汽车配套产业也蜂拥而至，与本田在中国再次捆绑合作、产业合围，本田在中国汽车业所创造的蔚为奇观的“广本速度”，不能不说得益于此。

　　而反观国内，合作者之间为蝇头小利互相拆台的现象是屡见不鲜。短期利益的驱动使得国内的异业整合显得步履维艰。

　　3.战略规划缺失

　　威莱音响与TOM和TCL电脑之间有过一次轰动业内外的 “VTT联盟”。这次联盟之所以会引起轰动，是因为它与以往威莱所采取的赞助模特赛和楼盘合作销售等的促销联合有着明显的不同，它是威莱与TOM和TCL 之间的一次深层次的战略上的合作。三者合作的愿景很长远，他们是为了拓宽各自产品市场的边界而携手走在一起的。

　　据姚吉庆透露，这次合作是相当成功的，并且还不可复制，因为三者捆绑的资源都是独有的，除此之外，再无其他可替代资源，竞争者根本就无法跟入。不过正如其所指出的，目前国内象此类深度的战略合作还相当的少，究其原因在很大程度上是源于国内企业战略规划上的缺乏。很多国内企业在自己未来的战略发展上并没有一个清晰的筹划，这使他们的合作很盲目，合作受挫的几率也很大。

　　战略营销因应于战略目标，任何一种营销举措，都是为了达到特定的营销目的。异业间的整合，不管是交叉促销、渠道捆绑还是异业结盟，都是源于合作各方的一个共同的愿景，他们期图在愿景的达成中实现各自的利益。　

　　1.降低成本，提高效率

　　异业整合的一大契机就是非核心业务的外包（Outsourcing），即通过外购来替代或弥补自己现有的资源和能力缺陷。它的好处很多，如可以增加战略的柔性，可以转嫁组织风险，可以减少重复投资的浪费，最显著的是，可以降低成本，提高组织整体运营效率。

　　2.区隔竞争，封杀竞争者

　　“威莱音响这两年跑的很快，有很多人说威莱是一匹黑马，我并不否认，短短两年的时间，威莱就能在鱼龙混杂的音响业界探出头来，靠的并不是运气。同其他竞争者一样，我们有自己的优势资源，但我们并不满足于此，这两年，我们做了很多异业结盟的尝试，以使我们的优势资源更为强势，这应该是我们超越同行快速崛起的理由。”威莱执行总裁姚吉庆总结威莱成功时如是言。

　　让优势资源更为强势，强势至竞争者不可超越，在实际中并不容易做到。因为现实中的很多外置资源都是可交易的，谁的出价更高，谁就可以获得资源的独家处置权，这样企业与外界资源的嫁接事实上风险很大，后续竞争者很容易模仿和复制，甚至直接挖墙角。但异业结盟就不同，异业间的深度合作可以在相当长一段时期内挤占区域内可利用的稀缺资源，让竞争者只能望洋兴叹。比如 2002年科龙和合生创展的合作，科龙就将合生创展项目全部包揽了，根本就没有给其他竞争者留下任何可操作的空间。

　　3.获得“1+1>1”的更大收益

　　广州宏略咨询的张德仁咨询师给异业整合设定了一个质量维度：“1+1>2”，受到了很多业内人士的质疑。业内认为，异业整合现实的操作难度相当大，在合作过程中，质量指标的底限大于2实在是过于苛刻，他们认为，只要“1+1>1”，异业间的整合就是有操作空间的，因为异业整合的精髓很简单，就是将非关键环节外包，将关键环节强化，只要合作后强化的效果大于原有的一己之力，这种合作就是有意义的。

　　4.使消费者利益最大化

　　异业整合的实质是将分散的各大利益主体共置在一个公共的平台上，在这个平台上，各方均能在共同愿景的达成中实现自己的利益。很明显，各方利益的实现是以愿景的达成为前提的，而愿景是一个关乎最终消费者利益的问题，要实现愿景，就必须实现消费者利益的最大化。

　　原则性的坚持在异业整合操作中的作用是无形的，它已经内化为了决策推动者的理念，不经一番有意识的旁敲侧击，是很难发现这些隐性规则的。有很多业内人士当面直问小天鹅副总徐源在与宝洁的合作中是否有所坚持或者有所规避，徐源模糊的语调总是含糊其辞的支支吾吾，很难听出个所以然，但记者整理完所有徐源录音后发现，徐源异业整合的成功源于其潜在的坚持，出于有意和无意，徐源的异业整合极其幸运的走了一条正确的路。

　　1.目标市场一致

　　方圆集团副总黄新发将之形象的归结为了“适位捆绑”。他认为，在一段时期内，目标市场的购买力是有限的。比如一个购买力在50万额度的目标顾客，就只能接受额度在50万以内的资源，超出其既有的承受能力或者在现有能力范围内占有的比重过大，都可能导致整合的失败。具体的说，就是这样一个目标顾客，他所能接受的房子可能是30万，私家车可能是10几万，这样就不能再多了，因为他还要装修，还要购置家私用品等，多了就只能喝西北风了。

　　因此各行业在考虑异业合作时，应充分考虑共有的目标市场具有着怎样的承受能力，然后再考虑提供合适的产品和服务向他们靠近，并且进一步考虑合适的整合手法，为他们提供更大的利益价值。

　　2.产品定位、特征和联想一致

　　目标市场择取的一致并不能保证产品或服务组合后的效果最优。

　　比如创维健康电视和保险，有共有的“健康”概念，有共有的消费人群，但当两个异业的产品组合在一块时，却产生了与预期决然相反的市场效果。消费者很容易产生不好的遐想，他们会认为是不是创维健康电视的质量不好，才与保险捆绑。另外，保险产品在我国现在还处于市场辅导期，大众的接受还受着很多陈腐观念的制肘，很多人认为购买保险是不吉利的象征，没病买什么保险，赠送保险不是在诅咒我得病吗？

　　据创维内部市场人士透露，创维的这次异业整合计划最终因实施效果不明显而搁浅了。

　　3.品牌具有对称性

　　品牌的“门当户对”是一个显性的合作原则。一个市场的领导品牌不会跟一个市场的末位品牌牵手，一个品牌核心利益强悍的不可能与一个品牌核心利益纤弱的联袂。品牌之间的异业整合就象是相亲，双方不仅要“合眼缘”，还要能“心心相印”。

　　比如我们看到的合作比较成功的小天鹅和宝洁，双方都是各自行业里的佼佼者；再如可口可乐和麦当劳，一个快餐大佬，一个可乐巨头，在品牌含金量上，也都是一个量级。

　　4.战略目标和价值观匹配

　　有人曾当面问徐源一个问题，“你一直说小天鹅与宝洁的合作很默契，难道双方12年的携手就没红过脸吗？”，徐源很坦白，“有过，当我们有问题的时候，我们会加强沟通，我们的沟通一直很愉快，因为我们对彼此都很认同，这种认同得益于最初的磨合，我们当年与宝洁的谈判很艰难，12年前在广州，我们的坚持让宝洁的代表都哭了。”

　　小天鹅与宝洁的合作成功显然不是偶然，他们有着彼此认同的价值观，并且有着共有的战略目标，就是更好的合作以最好的满足消费者洗衣的需求。战略目标和价值观直接决定着异业结盟的“愿景”，如果连“愿景”都难契合，异业整合无疑就是异想天开。

　　5.合作执行力强

　　有好的“愿景”，好的合作方式，没有好的执行力或可行性，异业整合同样是枉然。

　　创维与美的曾有过一次失败的异业整合。出于美的空调“全健康”概念与创维“健康”电视的吻合，美的和创维曾有意识的推动一场异业间的合作，但这场合作最终却含恨夭折。因为他们的合作方式是共同推动一场大型的户外活动和终端促销。我们知道，全国范围内的大型终端促销是需要大量终端促销人员的，但美的并不具备，美的实行的是代理制，根本就难以抽离出大批自己的人手来协助推动活动的正常进行。

　　6.合作是基于各方的长期互助

　　有广告业和咨询培训业界人士认为，如果简单的将合作看作是“异业整合”，那么他们的每一次业务都可以算是异业整合实践的标版了。这句言论一出来便遭到了一位家电业女士的强力驳斥。

　　她认为，异业整合的概念边界是有一个清晰界限的。异业整合不同于诸如广告业的业务合作，异业整合是基于各方的长期互助，而不是短期的利益往来。比如小天鹅和宝洁，他们的合作就不仅仅限于促销层面，在战略规划、营销策略、市场调查、产品开发、内部管理、企业文化等各个层面上，他们都有深度的沟通，这种沟通已经超脱了简单的利益层面，它追求的是双方的长远发展。

　　7.各方利益最大化

　　异业整合是在消费者利益最大化中实现各自利益的最大化，在整合形成的利益平台上，任何一方利益受损，都会导致合作的平台倾斜。

　　华凌电器副总卢劲松的一个论断就可以非常形象的说明这一点。卢劲松认为，现在流行于广州的房地产和家电业的合作还仅仅只适用于南方，甚至只在广州，深圳很少，在上海就几乎没有。原因很简单，因为现今家电业和房地产业的合作方式是房产商包单家电，作为赠品附赠给业主，房地产商事实上是作为家电业的一个创新渠道形式而存在的，他就必然要求占有家电业留置给渠道的正常利润，但在广州之外，房地产的价格都很低，价位很难提上去，房地产开发商根本就不能在房产售卖中实现对家电渠道正常渠道利润的变通占有。

　　在这样的合作中，房地产商的利益无从保证，合作自然就难以象广州这样一拍即合了。