巴纳德的权威接受论
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巴纳德的权威接受论 (Barnard's the acceptance theory of authority)
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“权威接受论”见于切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard,1886-1961）《经理的职能》一书：“如果经理人员发出的一个指令性的沟通交往信息为被通知人所接受，那么对他来说，这个权力就是被遵从或成立了。于是，它就被作为行动的依据。如果被通知人不接受这种沟通交往信息，就是拒绝了这种权力。按照这种说法，一项命令是否具有权威，决定于命令的接受者，而不在于命令的发布者。”这是巴纳德对权威的一种全新的看法。被人们称为“巴纳德的权威接受论”。
巴纳德的权威接受论，其本质是管理的民主化。权威接受论的逻辑起点，是每个人的自由选择。
权威接受论的条件要点[1]
- 巴纳德所提出的“权威接受论”的要点在于：
领导者的权威不是来自上级授予，而是来自下级的认可，上级只能授给你权力，但无法授给你威信。上级授予权力，只有当下级愿意接受时，才是有效的。权力，归根结底是由下级给予的。在向上级负责的同时，必须争取下级理解、认同拥护：巴纳德认为，权威是组织内部的“秩序”和信息交流的对话系统正常与否的表征，他提出：领导者权威必须具备以下四个条件，如果在这四个方面大打折扣，那么领导者的权威就会受到影响，甚至丧失。
1．是人们能够理解的东西，无法被人理解的知识不可能具有权威性；
2．和组织的目的不矛盾，如果执行人认为指示同组织的宗旨不相符合，指示也难以得到执行；如果一项指示被认为会损害作为组织一员的个人利益，下属就缺乏执行的积极性，会采取回避、假装生病、表面应付、自动辞职等行为。
3．可以和个人的利益并存，如果一个无法完成的指示勉强人去执行，结果只能是要么敷衍塞资了事，要么拒绝执行。按月R这一“理沦，只有被下属接受和信任的领导者，其指示、建议、要求才具有权威性。
4．在精神和肉体上有实行的可能，那么通常个人会接受这个命令，相反下属没有身心条件完成领导者的指令，那么领导者的权威也会受到很大的影响。
- 巴纳德认为：领导者的权威对组织的作用主要体现在四个方面：
1．领导者的权威是实现管理职能的前提，是下属自觉实现管现目标的前提，这是因为有威信的领导者可以对员工形成强大的吸引力、同心力，从而产生巨大的工作动力和激励作用，所以可以使员工不假思索地执行领导的指示，做到没有权威领导者花几倍的努力也不可能做到的事情。
2．能够推进改革。
现代组织是一个开放的系统，要适应新的历史条件，适应商品经济的发展，就必须进行改革，但是不论是产品的更新，还是用工制度以及组织结构的改革，都是一个破旧立新的过程，常会触及一部分人的既得利益。在改革的过程中，如果领导者具有很高的权威而且作风正派，那么他的改革主张就容易为下属理解和接受。反之，缺乏权威的领导者即便其改革的主张是正确的，但是也难以被下属理解，甚至会引起群众的广泛抵制和反抗。
3．有助于融洽与被管理者的关系。
巴纳德认为：在一个组织内领导者与下属之间由于所处的地位不同，所扮演的角色也不一样，因此思考与处理问题的角度与方法也就不一样，矛盾与分歧是难免的。但是有权威的领导者与被管理者之间的关系是融洽的，即使出现矛盾，出现分歧，甚至出现过失往往都会得到谅解。前苏联教育家马卡连柯有一次因为气愤失手打了扎陀罗大一记耳光。这个教育上的失误，使马户连柯久久不能平静，他曾感叹自己：“从教学的绳索上失足跌落下来了。”可是，事实却大大出乎人的意料，扎陀罗夫这个气力过人的猛汉竞忍受并服从了。他不仅原谅了马卡连柯，而且接受了教育。显然在这里，权威使惩罚取得了好的效果，如果不是这样，后果就可想而知了。
4．有利于招揽人才。
拥有权威的领导者对于人才。来说具有更大的吸引力。曹操之所以在官渡之战中，以弱胜强击败不可一世的袁绍，其中一个重要的原因就在于曹操能够吸引和招纳大批的良臣猛将为自己效命，不仅如此因为他的权威作用，他还吸引了袁绍的谋士、猛将顺利归降，这样当曹操后来向哀绍发动反攻的时候，犹如风卷残云，一举成功。
巴纳德的理论，应该使我们得到这样的基本启示：有人如果认为领导者拥有权为，那么就可以做到令行禁止，其实；不然，同样是领导者，威信高的领导，其各项行政指令都可以得到顺利地落实，但是缺乏威信的领导，虽然三令五申，但是却不能驱动部属，反而会遭到下属的拒绝，甚至蔑视。不少研究者还指出：随着人本主义思想的深人人心，领导者仅仅依靠权力越来越不能完成自己的领导任务，必须要考虑下属的需要，使行政命令科学合理．才可以树立自己的威信。
权威接受论是以巴纳德为代表的社会系统学派的观点。他们认为，一个人权威的有无、大小，取决于两种授权机制——官方或正式（上级）的和非官方非正式（下级）的。权威是组织内部的“秩序”和信息交流的对话系统正常与否的表征。他们从反面论证，以下4种情况表明权威已大打折扣，甚至丧失。
1. 无法被人理解的知识不可能具有权威性；
2. 如果执行人认为指示同组织的宗旨不相符合，指示也难以得到执行；
3. 如果一项指示被认为会损害作为组织一员的个人利益，下属就缺乏执行的积极性，会采取回避、假装生病、表面应付、自动辞职等行为。
4. 如果一个无法完成的指示勉强叫人去执行，结果只能是要么敷衍塞责了事，要么拒绝执行。
按照这一理论，被下属接受和信任的领导者正确的态度、指示、建议、要求，才具有权威性。
巴纳德提出“无差异范围”或“接受范围”的概念(即通常理解的“服从范围”之概念)。无差异范围或接受范围的含义——服从范围：巴氏指出，正式的权威关系总是同管理职位和等级相联系的。在层级制组织中，下级人员在很多情况下无非是遵照上级指示行事，而不对指示的是非曲直进行独立思考。但是，下级人员也并不是完全任凭上级摆布的机器。他对来自上级的指示和命令，是有一个接受范围的。这个接受范围也即“无差异范围”，指的是一个人对于让他干什么和怎么干感到无所谓，但他不一定真 正信服这个指令或建议，仅仅是服从而已。因此，巴氏所谓的“无差异范围”或“接受范围”实际上就是通常理解的服从范围。在这个范围之内，一个不按个人的价值观去衡量和检验指示、命令和建议的是非曲直，就直接予以承认和执行。
“无差异范围”大小的影响因素：诱因超过贡献的程度以及组织成员所归属的团体的态度。巴氏推测，接受范围的大小取决于组织成员感到诱因超过自己贡献的程度以及组织成员所归属的团体的态度。如果一个人对自己的工资待遇、晋升、声誉和其他需求方面感到很满意，他接受权威的范围就比较大；如果一个人所处的“小圈子”有比较强的服从倾向，他接受权威的范围也会比较大。
巴纳德指出，管理者要想有效利用组织中的与职位与等级有关的正式权威关系，必须从以下方面做出持久努力：①激励组织成员，从内心角度扩大接受范围；②设法培养良好的团体态度，作为保证服从性的一种约束力；③以组织目标为准作出决策，放弃‘个人人格’，也就是要出以公心，对组织负责；④建立和改善信息交流渠道，使之能够准确、及时地传递必要的信息、指示、情报和建议等；⑤不要仅仅依赖职权，要把职权和才能、威信结合起来。
两种权威论：巴纳德认为，领导者同下级人员之间的权威关系可以分解为两种：一种是职位权威，另一种是领导权威。下级人员对领导者的意图和指示在多大范围内服从，在很大程度_上取决于这两种权威的混合作用。职位权威与任职者个人才能和威望无关，只同由管理职位和等级制本身所决定。领导权威则是由领导人的才能、知识水平和威信所决定的。巴氏指出，将这两种权威结合为一体，能够大大地扩展下级人员的接受范围。巴氏的这一思想对后来流行的“领导理论”产生了一定的影响，例如菲德勒的权变领导理论就吸收了他有关“职位权威”的思想，只不过菲德勒将其变称为“职位权力”而已。
权威接受论将导致民主作风。这是权威接受论所必然导致的领导行为，其特点是讲求民主，注意倾听下级意见，吸收其参与决策过程，主要不是靠行政命令，而是靠个人的高尚品德、业务专长所形成的个人权力来推动工作，权力定位于群体。具有民主作风的领导人，就是指那些以理服人，以身作则的领导人。他们使每个人做出自觉的有计划的努力，各施所长，各尽所能，分工合作。
1、所有的政策是在领导者的鼓励下由群体讨论而决定的，而不是由领导者单独决定的，政策是领导者和其下级共同智慧的结晶；
2、分配工作时尽量照顾到个人能力、兴趣和爱好；
3、对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当的工作自由，较多的选择性与灵活性；
4、主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从，谈话时多使用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5％左右；
- ↑ 孔维民.《东西方领导者行为分析：领导心理学新论》
- 孟超、刘文瑞.巴纳德管理思想的解读与思考.<J>，《财经界·管理学家》，2006年7月10日。
- （美）切斯特·巴纳德《经理人员的职能》，机械工业出版社，2007年7月。
好。。。。