企业国际经营

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

国际企业经营(international business operation)

　　企业国际经营是指企业的生产经营活动跨越本国国界的范围，在全球范围内进行投资设厂，销售产品，开展贸易以取得一定的收益。企业国际经营是世界科学技术发展、经济发展的必然结果。企业国际经营超越国界，各国的政治、法律、经济及社会文化诸方面皆存在着一系列差异，所以，国际经营比国内经营涉及的因素更为复杂多变，比国内贸易的内涵更为广泛。

　　1.出口进入模式

　　企业在刚刚进入国际市场时，不仅对国际市场环境陌生，且无国际经营经验。而对错综复杂，竞争激烈，瞬息万变的国际市场，最担忧的就是自己企业在国际竞争中的竞争能力。作为新手的涉外企业最关注的是如何减少国际市场上的政治风险和经营风险。因此，出口对它们来说，应是最佳的进入模式。

　　出口可分为间接出口和直接出口两种。间接出口的基本特征是通过中间商将国内生产商品出口到国际市场，企业没有直接与外商建立联系。间接出口的优点是，开业费用小，风险小，而且不会影响目前的销售创利。而且，企业可以借助在国际市场上销售的成功逐步增加出口，并进入

　　新的目标市场，可见，商品出口是获得国际经验的有效途径，顺着这条途径，企业将开始考察直接出口模式，并逐步向直接出口转化。

　　直接出口要求企业直接处理自己的出口业务，而间接出口则厂商不可能有自己的进入国际市场战略。因此，直接出口的优点在于企业对国外营销规划有一定的控制权(如经销渠道的选择、定价、促销战略的制订实施)，能直接从目标市场获得更多的信息反馈，可以更好地对本企业的商标、专利、信誉等无产形产权实行保护。但是，与间接出口相比较，其开办费用高，投资和风险较大。

　　采用直接出口进入模式的企业，仍没有在国外建立永久性的机构，企业只是派遣“巡回大使”实地了解市场，企业内部设置了专门机构或进出口部门处理外贸业务。

　　下面是两个进入国际市场的案例：

　　(1)日本小汽车进入美国市场，这一进入实例很典型。日本的小型和超小型汽车进入美国市场绝非偶然。这种车的设计实际上是针对美国市场的需求的，它的突出策略是价格特别便宜，这就使他们能赖以赢得市场地位。在业务的做法上，日本为美国创立密集而有效的销售网络，投入了大量资金，就是使所有经营进口日本车的企业都获得厚利，在取得一定的成效后，转而在广告和各种宣传推广方面投资，取得了突出的销售实绩。

　　(2)日本索尼公司接受品牌进入美国市场。索尼彩色电视机靠的也是低价，再加上接受ZENITH公司品牌。ZENITH为美国名牌，索尼开始时忍受非常苛刻的交易条件，在产品进入市场赢得信誉和市场地位后，在后续业务上，逐渐扩大了SONY牌的销量，终于达到占领市场的目的。

　　2.许可合同进入模式：

　　许可合同贸易也是国际经营的一种简单模式。广义而言，国际许可合同包括本国企业(许可方)为取得使用费或其他形式的付款允许外国企业

　　(被许可方)获得其各种无形财产的使用权(如专利、商标、公司名称、商业秘密等)的契约的安排。

　　企业出于不同的原因与外国企业签订许可合同，一是从本国已收回成本的技术中获得附加的收入；二是用于摄取外国企业的成果，即“交叉许可”；三是为便利目标国家的外汇管制红利支付时能汇回收入，而与本企业控制的海外子公司签订形式上的许可合同；四是为保护专利和商标的在国外免遭不使用的损失或可能的侵权，等等。

　　一般情况下，企业与独立的外国企业签订许可合同是作为一种进入模式，以能渗入外国市场。运用这种方式进入国际市场风险很少，但对海外市场不能进行有效控制，未来扩展的弹性也较小。

　　国际间技术协议或许可合同主要包括三方面的内容:

　　(1)序言或“有鉴于”部分。确定协议当事人以及所申请或授予的权利等。

　　(2)主题条款部分。确定名词定义，所授予的权利范围，以及当事双方的主要义务。

　　(3)有关权利金部分。规定权利金计算方法，明确支付权利金的条件和基础。

　　(4)其他必要条款。包括协议年限和解除，有关不可抗力、适用何国法律、仲裁等事项的规定，以及协议公证并向有关国家当局登记等。

　　许可合同作为进入模式的明显长处是绕过了进口壁垒。由于壁垒会增加向目标市场出口的成本(如关税)和限制了对目标市场出口数量(如配额进口)，采用许可合同进入模式，企业只是转移不受进口限制的无形产品和服务，而不直接出口商品。这样，许可合同这种模式进入目标市场较为便利，在目标国家突然实施关税或配额等壁垒使出口受阻，或因竞争过于激烈和高运输费用使出口商无利可图，或目标国家货币持续贬值等情况下，涉外企业都可考虑由出口商品转向许可合同。许可合同的另一个长处是其政治风险比直接投资小。因为许多国家偏向于许可合同作为获取技术途径，而不是外国投资，另一方面，东道国采用没收措施与许可合同无妨，因为许可方在目标国家没有实物财产，至多损失许可收入。

　　许可合同模式进入的缺陷：①企业必须拥有外国潜在用户感兴趣的专利、商标或商业秘密，才有采用许可合同作为进入模式。②许可方失去对目标市场的营销规划和方案的控制。即使许可方选中了被许可方，他仍依赖于被许可方的市场经营，但他无法迫使被许可方更好地经营，除非合同条款允许终止许可合同。③许可合同所得到的绝对收入量与直接投资或商品出口相比较小。提成费率一般受多种因素的限制，如许可合同的惯例、行业习惯、竞争状况及东道国政府的影响等。当今的提成费很少超过5%，而且受期限的限制，许可协议的期限一般为5至10年。不过许可合同的绝对收入量并不是在所有情况下都小，必须将它与许可合同的低风险相衡量。

　　斯拜尔丁公司正积极尝试将公司名称的使用权卖给美国和外国制造厂商。20世纪70年代初期该公司的出口由于进口限制被迫停顿，公司转而与日本10 家许可方签订了协议，现在这10家被许可方每年获得2.45亿美元的收入，给斯拜尔丁公司一年带来100多万美元的收入，这些企业大多制造期拜尔丁公司在美国生产的运动器材系列产品。在日本获得经验促使该公司在美国签订许可合同。并随着被许可方的增多，斯拜尔丁公司准备着手一项广告运动，借以在世界市场进一步扩大斯拜尔丁这个名字的知名度。

　　3.其他契约进入模式

　　其他契约安排又称股权合同，是国际化企业在股权投资和人事参与之外所采取的另一种手段。企业以承包商、经理商、经营管理和技术人员的身份，通过承包工程、经营管理、技术咨询等形式，取得利润和产品，开辟新的市场。这种进入模式不要股份投资，财务风险较小。联合国跨国公司中心在一份研究报告中指出，合同安排的性质基本上是“直接投资的代替物”。下面是主要的几种合同安排:

　　(1)契约制造业务。

　　契约制造业务是许可合同进入模式和投资进入模式的交叉。涉外企业在外国目标市场寻找独立制造厂商的产品，然后在该国目标市场或别的国家销售该产品，即利用外国当地厂商现有设施，生产所规定的产品。涉外企业一般向其厂商转让技术及技术协助，并保留产品营销的责任。

　　契约制造业务主要的优点在于它要求财政和管理资源投入量小，使企业能迅速进入目标市场，避免了当地所有权问题，并且与标准的许可业务不同，涉外企业仍然控制营销和售后服务。其不足之处是在当地找到合适的制造厂商十分困难，并有可能面临创造未来竞争者的风险。

　　(2)交钥匙合同。

　　交钥匙承包合同指国际化企业为东道国建设一个项目，承担全部设计、建造、安装等，并有义务使该项目能顺利投产或使用，然后将整个项目移交当地管理。承建企业还有义务在交付项目之后提供管理、训练、技术援助等，称为“交钥匙另加”。

　　由于每个项目都有其独特性，实际上不可能让交钥匙合同标准化。双方的洽商往往十分复杂，需花费很多洽商费用及洽商时间，并需法律协助。承建企业应当确保在合同中清楚地规定项目工厂和设备、双方的权利和义务，不可抗力以及违约的定义及其法律后果、解决竞争的程序。许多交钥匙合同是与东道国政府签订的，这使得它们很容易遭受政治风险，例如撤约、强制性再洽商和任意要求银行担保。因此，涉外企业在考虑采用这种方式时，要估计总的政局稳定等风险。

　　(3)管理合同。

　　管理合同是指某国一个企业以合同形式给予另一国家某涉外企业的日常经营的权利。一般而言，这类合同不授权该涉外企业作出新的资本投资、决策红利分配方针等基础管理或政策，或更改所有权安排，管理只局限于日常经营活动。以前国际间管理才能的转移要靠对外投资来达到，但由于许多国家对于外国人拥有企业所有权多有疑虑，而加以各种干预，因此，这种合同弥补了这点不足。

　　管理合同提供低风险进入外国目标市场的途径，但从市场进入战略方面看，这种方式不可取，因为它不能为企业产品建立长期市场地位。其他不足之处包括洽商时间长，占用短期的管理精英。但若与其他方式相结合，管理合同有时能够创造双方都希望的“一揽子”许可业务。

　　另外还有国际分包合同、劳务输出合同等等方式。

　　4.合资经营进入模式

　　国际化企业与当地私营或国营企业分享位于目标国家企业的所有权，分担资本和其它资源，并共同管理，共担风险、共享利润的作法称为合资经营。

　　发展中国家的政府禁止和阻止独资经营进入是合资经营进入模式产生的最主要原因。一般而言，合资经营是由东道国政府指定的进入模式，而不是商业政策的产物。不过，合资经营进入模式有利于分散各种与政治、经营、市场有关的风险，并使企业的组织结构和竞争行为发生有意义的变化。在一个高度竞争和不确定的环境中，这种进入模式无疑是具有吸引力的。例如，西方发达国家由于考虑到政治制度不同，在害怕中国政策多变的心理下，往往倾向于对中国采用合资经营进入模式。另外，对一些中小企业来说，面对飞速变化的技术和所需的大量投资，合资经营也是增强竞争地位的最有效的方式之一。

　　合资经营的优点在于，利用当地资本，可减少外国投资者的投资额和风险；并可利用当地资本的关于东道国环境和商业实务的知识，以及与当地的供货商、顾客、银行和政府官员的联系；管理、生产和营销技能；在当地的信誉及其他资源。更为重要的是可利用当地合伙人关于当地环境的知识和在此环境中的应变能力。一些国家允许、欢迎外商独资经营，也仍有一些外国公司选择合资经营进入，原因就在此。合资经营进入模式对于在国外没有独立经验的公司有吸引力，其原因也在此。

　　合资经营进入模式的缺陷：①合资经营会在诸如社会文化差异、零部件来源、转移价格、市场分配、产品定价、年金控制、研究和开发及管理

　　方式等方面发生问题。例如美国和韩国之间的合资经营的企业经常为盈利问题发生意见分歧。一般而言，韩国希望将盈利重新投资于合资企业，但美国合伙方一般要求立即分红。合伙双方对合同含义理解不同。一位美国负责人说：“我们看来是长时间洽商的终结之时，朝鲜人却认为是长期关系的开端。”

　　②国际化企业对合资企业的控制权小于独资企业，特别是持股较小时。因此，如果当地合伙人的利益与外国投资商的利益相冲突，则合资经营会使外国投资商的战略规划落空。为了维持合资企业的生存，外国投资商不得不迁就当地合伙人的利益。因此，合资经营进入成功的最关键因素是选择一家合资企业的目标与观点一致的合伙人。

　　5.直接投资进入模式

　　对外直接投资是指直接参与国外被投资企业的投资活动，即投资者对国外企业不仅拥有所有权，而且对国外企业的经营活动拥有实际的控制权。跨国公司是对外直接投资的典型。

　　一般来说，国际化企业向外投资有三种类型：①是出口导向投资，即利用较低的劳动成本打入国外市场。例如美国、西欧、日本的电子公司投资于东南亚国家和地区，组装电子产品，然后出口到国外市场。②市场开发投资，即投资外国是为了在未来的潜在市场取得立足点。这种投资短期收益甚微，主要期望长远利益。③进口替代投资，即基本上由政府发起，以达到经济发展的自给自足，由于市场保护和东道国政府的补贴，这类投资盈利率较高。直接投资有两种

　　基本方式：即收购原有企业和创建新企业。收购是国际化企业购买东道国的现有企业的股权从而接管该企业。创建是建立新的工厂，或对其实际资产进行投资。收购原企业只是改变一家工厂的所有者，它具有利于迅速进入市场，有利于国际化公司多样化经营，有利于管理等等优点，但也存在很多诸如价值评估困难、组织控制的问题多等等缺点，失败率也较高，而创建新企业会导致生产能力、产品和就业的增长，但有大量

　　的筹建工作，周期长，有较大的不确定性。

　　企业在外国投资不外乎三个原因：获得原材料；降低成本和渗入当地市场。但出于第三个原因对外投资的企业占绝大多数。他们的目的是通过在目标国家设立生产基地渗入目标市场，把对外直接投资当成一种进入模式。

　　投资进入模式较其他进入模式之优点包括：①在当地投资生产能降低对外国目标市场的供货成本，因为它节省运费和关税，或由于投入要素的劳力、资源价格便宜。② 创造营销优势，与在本国生产相比，在当地生产更有机会根据当地需要偏好和购买力调整产品。③可以更迅速可靠地向中间商和顾客发货，提供更好的售后服务，并可借助子公司的营销力量直接经销，具有当地公司形象。

　　与其他进入模式相比，投资需大量的资金、管理和企业的其他资源。这种高资源投入意味着风险也大，而且由于投资进入在当地的成功取决于许多政治、社会文化因素和市场因素，它比其他进入模式所面临的风险范围更广。

　　总之，对外直接投资，发展国际生产，以提高国际竞争能力，这是涉外企业成熟的标志。

　　索尼公司在美国直接投资的例子，能说明企业对外直接投资的优势及不足。

　　索尼公司在20世纪60年代戏剧性地进入美国市场后，从此在世界范围内建立了在东京严密控制下的大量零售业和完全从属的子公司。早在1962年索尼公司在美国建立索尼工厂以前，另外一家日本公司就曾决定在美国建厂。但索尼的主管盛田认为这样做为时尚早；虽然日本工资正在不断提高，但和美国的工资比起来还是有限的，另外，当时虽然货运没有限制，但主要问题是索尼当时还没有销售能力来从事这项商业冒险，同时他们还没有充分打开市场，那家公司相信他们应先建厂，然后再建立他们的市场，但它没能成功，而且工厂也倒闭了。

　　60年代末，索尼在单枪三束彩色电视上的巨大成功，给它在美国的销售业以有力的促进。索尼美国公司已经到了必须发展壮大的关键时刻。日本产品大量地流入美国，加上日本政府的严格进口限制，已经导致了可能给索尼造成严重问题的贸易不平衡。而美国在70年代初因强烈的反日情绪带来了对倾销日货的指控和一项包括索尼在内的反倾销决定。

　　盛田开始一个紧张的“美国化”计划，使出两个杀手锏，一是让美国人成为索尼的股东，二是在美国建厂让美国人在厂里工作。

　　文化的差异性使来自于不同文化背景的员工在企业经营思想和管理方式上产生文化冲突，从而影响跨国企业的经营战略的实施。管理学家威廉·大卫认为，每种文化都赋予人民以互不相同的特殊环境，因此，虽然同样的行为原理对于不同的文化是适用的，但由于当地情况的差别而形成的社会结构和行为模式可以使其具有很大的差距。文化差异性在国际经营过程中的客观存在，使企业在制定发展战略和跨文化营销策略上。管理者往往是以自己的价值观为基础。因而会产生不同的观点和管理方法，管理层内部的意见分歧最终会延误商机。数据显示，全世界大约有35%至45%的跨国企业是以失败告终，其中大约有30%的企业是由于资金、技术等方面的原因导致的失败，有70%的企业是由于缺乏有效的跨文化管理经验，没有处理好文化冲突而导致失败。目前大约有1/3的著名跨国公司因企业文化管理不善而面临企业内部关系紧张的状况。文化差异所引发的矛盾将成为21世纪困扰跨国企业进行国际经营的羁绊。

　　1、价值取向上的差异。

　　霍夫斯蒂教授在<文化的结局>一书中提出了不同国家、民族文化差异的四个指标，即价值取向上的集体主义与个人主义，对权力差距认同感的大小。性格上的阳光性与柔弱性，对不明朗因素反映的强弱。他还通过大量的调查，进一步证实了不同民族文化之间的价值观念确实存在着很大的差异性，而且这种差异性是植根在人们的头脑中，很难轻易被改变。文化价值观的多元化和差异性的客观存在，势必会在企业的跨地域、跨民族、跨政体的经营管理活动中形成不同文化之间的交汇和碰撞，文化之间的相互对立与排斥，不同性质的文化在其力量释放过程中由于差异引起的互相冲撞和对抗状态就是文化冲突。而且，来自于不同文化背景的企业经营管理人员的文化差距越大。产生文化冲突的可能性与强度就越大。

　　2、管理理念的差异。

　　中西文化是世界文化体系中两种主要的文化，源于希腊而盛传于欧洲的西方文化与中国文化有根本的不同。崇尚“自我”，以个人为本位是西方文化的主要特质；而中国文化是以集体为本位，保守求安是其主要特征。而企业既是一个经济组织，同时也是一个社会文化组织。是社会文化的重要组成部分。它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业的物质生产和经营过程中的浓缩和凝结。民族文化的差异性及企业文化与民族历史文化的传承关系，使企业管理者的经营理念、管理方法也具有很大的差异性。这种差异性。一方面会导致企业在跨国经营过程中与东道国的主流文化环境不同而产生冲突；二是与来自予不同文化背景的企业内部员工和管理人员之间，在企业的经营管理方法和经营思想上产生文化冲突。一般来说，西方企业偏重于理性的管理方法，强凋规范化，强调个体的作用，鼓励创新、敢于冒险，注重思维清楚的文化传统和直畜不讳的表达方式。中国企业管理者比较注重人伦，偏重精神手段和感性的管理方式，习惯于以领导的意图和上级文件作为开展工作的依据和指南。在经营思想上，西方企业侧重于长期战略，重视对产品的不断改进和新产品的开发，不断对员工进行技术培训。重视人力资本的投资和储备。而我国的企业短期行为较多，当企业效益好时，考虑较多的是如何扩大固定资产的投资，提高分配水平，对企业员工的培训和人才的储备不太重视，存在着重物质资本投入轻人力资本投资的观念。从企业跨国并购和合资经营企业的实践来看，企业文化的差异所产生的各种矛盾和冲突，不仅影响企业的经营管理方式，而且是影响企业战略能否成功实施，导致众多跨国企业经营失败的重要因素。

　　3、“民族中心主义”。

　　所谓民族中心主义，就是指自己的种族优越于其他种族，自己的文化比其他文化优越，按照本民族文化的价值观念和标准去理解和衡量其他民族文化中的一切。在当今文明社会，尽管大多数人都不会露骨地公开宣称自己的文化优越于其他民族文化，但在观察另一种文化时，往往会不自觉地以自己的是非评判标准去对与自己文化不同的事物做出价值的判断。如果跨国企业的经理们总戴着一付文化滤色镜，以种族优越感自居，坚持以自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，就不会主动、客观地去观察和理解另一种文化，对文化的差异性失去应有的敏感，会错失文化相互融合的机会，更严重的是失去不同文化背景员工的信任，甚至遭到东道国人的记恨和抵制，使企业经营陷入困境。

　　4、沟通误会。

　　沟通误会是产生显性文化冲突的直接原因。在跨文化环境下，人们因行为方式、风俗习惯、思维方式，语言的认识和理解不同，对同一个问题会产生不同的观点。在一个企业的内部管理过程中，信息交换、思想交流、决策、谈判、激励和领导等活动是以不同文化背景的管理者与员工之问进行有效沟通为基础的。完整的沟通必须是意向所指的感受者能够感受到信息的传递和意义。并受其影响而作出反应，是一个循环的相互影响的过程。这就要求跨文化沟通应建立双方都可接受、感知和理解的传递渠道和传递技能。由于语言交流障碍，语畜、文字的深层内涵及表达方式上的差异，必然使来自于不同国籍的员工和管理人员，在企业的经营理念、管理制度和行为方式上难以达到有效的双向沟通，这就为企业内部管理上的文化冲突埋下了导火索。在跨国企业的对外经营过程中。语言沟通和理解上的障碍还会引起消费者对企业产品的误解。如驰名国内的白象牌电池因英文译名不当而引起市场滞销，可口可乐初人中国时被美国人译为“蝌蝌啃啃”，使中国人不知所云，而现在的“可口可乐”译名因符合中国人的文化习惯而家喻户晓。可见。“语言是文化的镜子”，不仅是不同文化背景的人进行有效沟通的重要工具，而且是与东道国文化相融合，使跨国经营企业持久发展的一个重要因素。

　　消除文化差异，化解文化冲突，应从解决对文化的认识问题人手，在企业经营管理过程中，构建以维系来自于不同文化背景员工的企业管理文化和共同行为准则。

　　l、尊重文化差异。

　　要化解文化冲突，首先。要尊重文化差异。文化属于观念形态，是建立在一定的经济基础之上的，各个国家、地区的经济发展水平不同，文化有强势和弱势之分。但每一种文化的价值判断标准在其文化体系中都有其存在的合理性，每一种文化符号和象征都是一种历史的沉淀；每一个人的思维、行为习惯都来自于各自的文化传统而且拥有自我的习惯领域，有其存在的客观性。因此。不同民族文化之间只有差异，不存在先进与落后，谁优谁劣之分。作为跨国公司的经营管理者应消除民族中心主义思想，尊重文化差异，培养自己的文化包容精神。

　　其次，必须认真理解和识别文化差异。对跨国经营企业的异域文化环境进行分析，了解东道国的文化习俗、宗教信仰、道德、政治法律规范，分清各种文化规范对跨国投资经营活动的影响程度。美国人类学家爱德华·赫尔把文化分为三个范畴，认为不同规范的文化冲突所造成的文化差异、文化冲突的程度和类型是不一样的。其中，正式规范是人们的基本价值观、信仰、判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，不容易被改变的，是引发文化冲突的根本原因。非正式规范是人们的生活习俗，可以通过交流、相互理解和包容来化解冲突。技术规范可以通过学习而获得，容易改变。

　　第三，必须了解自己的文化。认识自己内心深处那些隐藏着的先入之见，因为它往往是引起跨文化沟通诸多问题的重要原因，是矛盾和冲突的根源。理解自己文化的途径是通过与不同文化背景的人的沟通。获知他人是怎样感知我们的某些观念。如果我们能够正确把握和理解他人的反应，能恰到好处地运用不同的沟通方式和技巧来表达自己的观念，就能找出双方文化的共同点，并对对方的文化产生认同。而文化的认同是促进文化融合、化解文化冲突的基础。

　　2、促进文化认同，实现多元文化的相互融合。

　　文化的差异性和相互冲突，一方面影响企业管理者的经营管理决策和方法在新的文化环境中的实施和应用，另一方面也给跨国企业文化的相互融合。不同文化背景的人进行沟通提供了更为广泛的视角和切入点。对于跨国公司来说，识别和正视文化差异的目的是为了消除文化差异所带来的矛盾和冲突，实现跨文化融合。跨文化融合是指不同形态文化间。在承认彼此差异的基础上，相互吸收、相互补充和协调，形成一种稳定的全新的组织文化。著名学者南希-爱德勒为文化的相互融合提供了三种解决方案：凌越，是指在企业组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上，组织内的决策及行为均受这种文化支配；妥协，是指在大体相似的文化背景间，用求同存异的方式来保持组织的稳定和发展；融合。即通过文化间的相互补充、协调、形成一种全新的组织文化。以实现组织的稳定与和谐。霍夫斯特则强调跨国公司在国外的子公司应融入到当地的文化中去，强调文化的适应性。原上海大众德方经理马丁·波斯说，“为了实现长期目标，必须实现两个中国化：一个是技术的中国化，另一个是管理的中国化。”著名企业家张瑞敏在总结海尔在美国的成功经验时也认为，只有把海尔的企业文化融入到美国当地的文化中去，才能使企业具有生命力。从现代跨国公司的经营实践来看，不同文化间的相互融合是化解文化冲突的最佳选择。

　　3、构建跨文化管理的新模式。

　　多元文化的差异、冲突和挑战使得企业在跨国经营中，必须具备全球化的眼光，建构自己的跨文化管理战略，才能在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的跨文化管理机制。首先。寻找不同文化的共性，实现企业价值观的整合与重塑。价值观是企业文化的核心，决定着其他层面的文化。跨国企业价值观的整合与重塑必须立足于经济的发展，以不同文化的共性作为基础。因为不同民族的文化虽然具有较大的差异，但人对生活和精神上的基本需求是相同或相似的。人首先要满足生存、安全、社交、尊重等最基本的生存需要。当基本的生活需求得到满足后，人们还会追求自我实现等高层次的需要。而追求经济效益的最大化既是跨国企业最主要的经营目标，同时又是满足员工生活和精神需求的保证。因此，管理者需要创造条件和建立相应的机制，让不同文化背景的员工和跨国企业资本所有者能共同享受到企业发展的成果，尤其是管理者应创造条件让不同文化背景的员工都能充分发挥个人的聪明才智，体现个人自身价值，满足更高层次的精神需求。然后，把企业的经济目标与员工、东道国利益的一致性作为整合基点，建立适应不同文化背景的员工都能认可和接受的企业经营理念和核心价值观。其次，实行本土化企业管理模式。本土化管理兼顾了当事双方的利益需求，能充分利用当地优秀人才为企业服务，有利于化解利益和文化冲突，实现双赢目标。现已成为跨国企业解决异域环境障碍和化解文化冲突的核心策略。所谓“本土化”，一方面是把当地文化理念融合于企业的经营理念和管理中，通过全方位的跨文化管理达到相互问的沟通，实现新的企业文化与东道国文化的融合。另一方面，是跨国企业的人力资源管理、产品创新、品牌创立、市场营销等方面实行本土化管理，建立不同文化背景的各种正式的非正式的、有形的和无形的跨文化沟通管理机制，形成有东道国特色的经营管理模式。就能更好地克服由于文化背景和语言思维上的差异所引起的种种障碍。有针对性地减少企业管理者在行使职能时可能引起的文化冲突。

　　4、加强跨文化培训。

　　跨文化培训的主要内容包括对不同文化的了解和认识、文化敏感性训练、语言学习、生活适应性、跨文化沟通与冲突的处理能力、多元文化团队的组织与训练等。开展跨文化培训的目的，一是为了加强企业管理者对其他文化的理解、尊重，摆脱本文化传统思维方式的束缚，增强对不同特质文化的反应和适应能力，培养对文化异质性的敏感性和包容精神，使管理者能主动地、有意识地从文化差异的不同角度去接受信息、分析理解问题。了解来自不同文化背景的跨文化管理方法和经营思想，并以此提高管理技能；二是通过培训来更新员工的知识体系，使受训者掌握不同的文化背景知识，掌握与人打交道的技巧，促进不同文化背景的员工对公司经营理念及习惯做法的理解，保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率，维持组织内良好稳定的人际关系。加强团队协作精神与公司的凝聚力，化解文化冲突。

　　5、加强跨文化经营管理人才的培养。

　　企业跨国经营中所产生的文化冲突。一般都与企业CEO们的素质、品格魅力和价值观有很大的关系。由于企业跨国经营环境的复杂性和特殊性。—个国际化企业的领军人物首先要有自己独特的价值体系及作为领导人物的品格魅力。二是要有宽阔的视野和换位思维的能力。三是要具备丰富的跨国经营管理知识。有制定和实施跨国经营战略的能力，有较强的组织管理及与不同国家管理人员的配合能力。当前，中国企业走向国际化最为突出的问题是跨国经营人才的匮乏。因此，要加速培育一支国际化经营人才队伍。

　　首先，中国企业要有魄力引入世界第一流的人才为我所用。要放开视野，从全球范围去挖掘具有国际视野，掌握国际管理经验，并熟悉国际政治、经济、文化和法律环境的精英人才。

　　第二，企业选派优秀人才到海外进修及通过轮流换岗的形式，由企业自己培育和储备一支国际化的人才队伍。

　　第三，吸引本国留学人才。企业应走出国门，到在国外已经工作生活多年，有本国文化背景的中国留学生中物色优秀的国际化管理人才。在这方面，三星公司多年来不惜重金在美国招聘大量的韩国留学生、工程师，为中国企业做出了好的榜样。第四，在国内商科院校培养和招聘具有外语交流能力，通晓国际商法、金融及国际管理知识的国际化人才。