凯马特公司

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凯马特公司(Kmart)
凯马特公司(Kmart)——现代超市型零售企业的鼻祖

凯马特公司官方网站网址:http://www.kmart.com/

目录

凯马特公司简介

  凯马特公司是美国国内最大的打折零售商和全球最大的批发商之一。凯马特公司经营包括传统的凯马特和凯马特大卖场以及凯马特超市,在美国、波多黎各、关岛和维尔京群岛等地区的50个州提供方便的购物。

  凯马特使命:凯马特将成为有孩子的中产阶级家庭选择打折商品的最佳去处,凯马特将在竞争中更好地满足他们日常的和季节性的购物需要。凯马特将成为有孩子的中产阶级家庭选择打折商品的最佳去处,凯马特将在竞争中更好地满足他们日常的和季节性的购物需要。

凯马特百年轮回

  当今世界,零售业老大沃尔玛领导潮流,殊不知早于他半个多世纪的另一家公司也曾扮演着相同的角色,风云叱咤美国零售业多年,它就是凯马特(Kmart)。

  在沃尔玛的发展史上,一路风平浪静,顺利走入《财富》全球500强,并连续3年居于榜首,同业人士无不纷纷学习他的成功管理。

  但是在凯马特发展史上,一路没有风平浪静,不是世界大战,就是石油危机,等到“天灾”过去之后,沃尔玛乘势而起,对凯马特造成很大冲击,还差点破产。

  历经百年风雨,在目前的《财富》全球500强中,凯马特依然还能排到100多位。其成功的创业故事,还有多次起死回生的经历,仍然值得对手们尊敬。

  与其他很多零售百货公司一样,凯马特的创始人萨巴斯蒂安·克瑞斯吉(Sebastian Spering Kresge)也是白手起家。

  普普通通

  萨巴斯蒂安出生于美国一个不富裕的农民家庭,少年时期,他已经学会勤俭持家。由于从小接受良师教导,他养成了攒钱的好习惯,希望以后能用这笔钱做大事。

  高中毕业后,萨巴斯蒂安停止了学业,找了份全职工作,他将所有的工资都交给父母,父母不忍心孩子中止学业,就把钱攒下来,再投资到儿子的学业上,供他继续上学。

  萨巴斯蒂安再次回到校园,就读于一家商业学院。大学毕业后,就业环境不是很好,他只好先当一段农场主,此后又做过教师和公司职员。据萨巴斯蒂安一次回忆,他还曾经用自己的积蓄投资过一家面包店,但生意没有持续多久。

  加盟小店

  从1892年起,萨巴斯蒂安到一家生产特殊铁器皿的公司做销售,一做就是5年。

  在工作中,萨巴斯蒂安结识了商人约翰·麦可罗瑞(John McCrory)。约翰跟随伍尔沃斯(Woolworth),经营“五至十美分”日用品店。在当时商业区内,除了Woolworth,只有他经营这种薄利多销形式的日用品店。

  平时,萨巴斯蒂安虚心向约翰学习经商,当他的积蓄达到8000美元时,萨巴斯蒂安提出和约翰合伙开店,希望正式成为经营伙伴。

  约翰非常看重萨巴斯蒂安的为人与经商能力,决定收他人盟,两人各自持有一半的股份,分别在孟菲斯和底特律两地各开了一家“五至十美分”日用品店。

  萨巴斯蒂安做上了小店主,他把全部积蓄与精力都投到了生意上,准备大干一场。

  当时,底特律人口成倍增长,再加上汽车产业兴起,给这个城市增添许多希望和商机。人们纷纷投靠这个城市,萨巴斯蒂安和他表弟查尔斯也不例外。

  在合伙经营两年后,由于经营理念出现分歧,萨巴斯蒂安与约翰散伙,自己出来单独经营其中一家小店。

  萨巴斯蒂安提出与约翰交换主权,他将孟菲斯的股份卖给约翰,然后自己拥有底特律店,同时,还剩下3000美元。萨巴斯蒂安将钱再次投资在底特律店上。

  百分百店主

  1899年,萨巴斯蒂安与表弟共同经营,并将他们的姓氏定为零售店的新名字,即克瑞斯吉(Kresge)。

  萨巴斯蒂安的零售店商品售价很低,全部限制在5~10美分,最初的店员也只有18名。

  萨巴斯蒂安非常懂得节省,店里的钱除了支付员工的薪水外,他几乎一分钱也不留着,全部用来开新店,克瑞斯吉店很快从一家,发展到多家。

  7年后,表弟查尔斯渐渐失去从事零售业的兴趣,决定转行,萨巴斯蒂安只得终止与他的经营伙伴关系。

  1912年,萨巴斯蒂安终于攒下钱,买回了查尔斯名下的股份,从此成为真正的商店老板。当时,他的店铺已发展到85家之多,销售额已经超过1000万美元。

  两种标签

  上个世纪初,社会上开始流行“时间就是金钱”的说法,很快影响到人们的购物习惯。人们希望足不出户就可以采购到想要的商品。

  克瑞斯吉公司马上试用邮购方式,迎合流行,增加销售额。但是萨巴斯蒂安销售的都是廉价日用品,邮购费用超出了产品本身的价值,萨巴斯蒂安不得不渐渐放弃这种新式销售。

  第一次世界大战过后,美国笼罩在经济危机的烟雾中,通货膨胀现象非常严重。10美分的商品货源越来越少。

  水涨船高,克瑞斯吉不得泊是高价位,将商品价格制定在15美分、25美分甚至1美元不等,但是按最低价销售的准则没有变。

  为了方便顾客购买,萨巴斯蒂安在小店中实行“颜色标签”,他吩咐员工将原来的商品采用红字头标签,这些商品的价格仍旧标为5~10美分,而进价就超过10美分的商品采用绿字头标签标注,这些商品一般在25美分~1美元。

  这样一来,即便价格上涨了,但克瑞斯吉的商品仍旧比其他零售店便宜,顾客还是愿意光顾这家老店。

  辉煌50年

  随着零售业的竞争越来越强烈,克瑞斯吉开始在报纸上做广告,这一宣传方式在营销界实属先驱。

  1918年,第一次世界大战结束,克瑞斯吉双喜临门,公司股票上市

  萨巴斯蒂安依旧喜欢开店,不喜欢搞个人消费。他将公司积累的资金用来开发新市场。20年代,萨巴斯蒂安的经营模式扩大到加拿大,首次进入国际市场,并很快成立19家连锁店,分布在加拿大各大中城市。

  第—:次世界大战后,克瑞斯吉公司已经拥有673家商店,但是竞争也明显加剧,公司显得有些跟不上,迫切需要新的领导方式

  哈里接替公司主席职位,他一改从前的单一价位经营方针,决定跟随潮流,进入折扣经营领域。

  1962年,克瑞斯吉公司在花园城市开办了第一家凯马特折扣商店。虽然经营状况没有马上改善,但是通过减少分红,公司仍旧集足资金,新开17家凯马特国家连锁折扣商店。

  随后,凯马特进入另一个发展高峰期,在美国零售连锁店排行榜上,凯马特一度跃居第—名,成为美国最大的折扣连锁店,沃尔玛创立时,都以它为师,从实力上,令人羡慕不已。

  1966年,99岁的萨巴斯蒂安在退休后去世,凯马特再次进入新时期。

  百年轮回

  1977年,克瑞斯吉公司名称正式改为凯马特(Kmart)集团公司,公司再一次调整经营方向,这次调整并不成功。

  在沃尔玛等新兴折扣连锁店的冲击下,凯马特显得老态龙钟,公司好像一下忆完全迷失了发展的方向。

  凯马特一味关注扩张新店,缩小商店面积,使得它的管理跟不上,经营成本步步高升,商品很快失去价格优势,顾客纷纷涌向沃尔玛和Target。

  同时,公司转向多元化经营,先后兼并多家服装公司、药店、书店和餐饮公司。雇员人数达到144000人,而且整体素质偏低。再加上盲目扩充店面,忽视了店内管理,购物环境严重下降,商品定位模糊,既缺乏高质量的产品,又没有价格吸引力。

  2002年1月,一个百年老店终于坚持不下去,向法庭申请了破产保护

  凯马特向瑞士信贷第一波士顿等4家公司求助,很快得到20亿美元贷款。为了东山再起,公司果断停止284家零售店的营业租约,裁员3.7万人。更重要的是,在沃尔玛、西尔斯GAPTarget等众多刘手面前,公司完全明确了市场定位,转向独家品牌经营,兼营其他个别品牌,暂时与对手做差异化经营

  同时,公司大幅度改善硬件设施,采用ISP蓝光网上购物装置,鼓励消费者在网上购物。安装电脑亭,推行“虚拟仓储室”等。

  2003年第二季度,凯马特顺利走出破产保护,百年老店重获新生。

凯马特零售集团的警示

  *从巨人到侏儒——来自凯马特零售集团的警示

  拥有105年历史,曾第一个创造出“折扣营销模式”的美国第三大零售集团现代企业凯马特,何以从鹤立鸡群走进了风烛残年?个中教训足以警示正在风生水起的中国零售商们。

  以1897年开办的一家便利店为雏形,凯马特早在1962年就在密歇根州底特律开设了第一家“打折店”,到70年代便达到鼎盛时期。在之后的十几年里,凯马特一直稳坐美国零售业头把交椅,所有业界同行都把它视为“折扣营销模式”的鼻祖与楷模,就连沃尔玛都在设法揣摩凯马特的经营思路。

  节节败退

  但是到了八九十年代,一项错误的经营策略把凯马特引入歧途——该公司不再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销,而是开始涉足其他领域。在这期间,凯马特把本应用于投资新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金,都用来大肆收购书店、体育用品店、办公用品店和家用商品店,希望通过向8个不同领域的拓展进一步带动利润增长。谁知得不偿失,由于经营不善,没过几年,这些“外来户”就被全部售出,凯马特也开始出现亏损。

  就在这时,以小镇或大城市边缘地区为主要着眼点的沃尔玛已悄悄迎头赶上,借助经营优势,大举向凯马特的世袭领地进军,凯马特的市场份额不断缩减。面对后起之秀咄咄逼人的进攻战略,凯马特并没能轻装上阵。由于缺乏足够的技术支持,凯马特无法有效管理自己的库存。各家分店和货品配送中心之间沟通不力,无法同步运转,导致季节性商品大量积压。而在没真正意识到新技术的全部潜能的时候,这家零售巨头又决定发动大规模的价格战,但由于过分强调降价而忽略了服务质量,再加上广告宣传策略没有重点,甚至前后矛盾,这场“没有技术支持的价格战”不仅没有伤到沃尔玛,反而拖垮了凯马特自己。加之近年来大城市居民迁往郊区造成城市商业空洞化等多方面因素,凯马特节节败退。

  从那之后,凯马特的颓势便一发不可收,先是股价暴跌,后是信用评级被全面下调,就连标准普尔公司也把凯马特从自己的“500种股票成分股”中驱逐出去。面对现金的匮乏,凯马特不仅无法偿还贷款,就连进货的钱也拿不出来,于是便惹火了众多供货商。主要供货商的拒绝合作给了凯马特最后一击,也成为其申请破产保护的导火索。

  病根所在

  从表面上看,凯马特这一美国第三大零售连锁企业的垮台,既有经济衰退、消费疲软、同业竞争等多种外部不利因素。但是,从更深层次看,真正打败凯马特的并不是沃尔玛这类同行,而是凯马特自己。

  规模是一把双刃剑。面对凯马特的规模扩张并没能为它搭建起安全的保护伞。凯马特在稍有规模后,便迫不及待地开始跨国经营和多元化的业态并购。开始尝试多样化经营战略,服务领域涉及服装、家庭用品、书籍等等,越来越趋向多元。但是,它并没有发现零售业规模化经营后“微利时代”的到来,应该进行怎样的应对和调整。在歌功颂德的号角声中,它仍然把自己看成了无所不能的“食肉恐龙”。没有哪个企业可以成为全能冠军,很难保证多条战线都能战无不胜。抢速度、拼规模、占山头,往往只是造成泡沫繁荣。

  凯马特的经营不善和管理落后让人抱怨不已。有消费者称,近年来当你走入凯马特连锁店后,经常看到货架上的商品杂乱,价格标签歪斜,甚至货架中间的通道经常散乱着商品,消费者推着购物车无法通过,只好回头改道。在价格同属一个档次的条件下,自然越来越多的人绕过凯马特而选择店内赏心悦目的沃尔玛。

  许多凯马特的长期客户抱怨,他们多次在凯马特购物向售货员询问时,得到的回答往往是“没货”,其后就没有下文了,而在沃尔玛,商场销售人员碰到这类情况,就要主动帮你通过电脑查看附近的连锁店是否还有存货,并打电话过去帮你进一步确认。如果你不愿舍近求远,销售人员可查出下批到货日期,并让你留下电话号码,来货后帮你保留并电话通知你来购买。的确,凯马特在雇员培训方面近年来走入恶性循环,盈利下降使凯马特降低雇用人员的标准,新人员的培训更是每况愈下。这些失误必然反映到销售方面,从而又引起下一轮的盈利下跌,最后走入不可自拔的死胡同。

  由此可见,零售业不是一个在资本市场圈钱”投机的行业,而仍然是一个“做口碑、赚分厘”的传统行业。凯马特发展初期如果少一些“自我膨胀”、受挫后如果眼里不光是盯着沃尔玛“较劲”,而是盯着自己的顾客、自己的供应商和商品用途与自己“较劲”,可能它的悲情命运会改变。

凯马特破产前后

  凯马特之于零售业,正如福特之于汽车业。综合性零售企业的行业标准一度是由凯马特创立的。世界最大的连锁超市、世界最大的零售企业、世界首家使用了现代超市收款系统,这些都是凯马特值得骄傲的地方,但是这些短句中都应该再加上三个字——“曾经是”。

  美国人从来没有想过,有一天身边的社区里会没有一家凯马特。但是将来的某一天,也许,“Kmart”这几个字母将永远停留在20世纪。

  零售业历史上最大一宗破产案

  迫使凯马特申请破产的导火索,是其食品供应商弗莱明公司(Fleming Companies)决定暂停向其供货,因为凯马特没有结清过去一周的货款。

  1999年,凯马特和超市供应商弗莱明公司签下了价值45亿美元的合同,指定后者为凯马特的惟一食品供应商。这份合同对弗莱明公司来说简直是好处多多:其一,弗莱明从此后1/4的收入就有了稳定来源;其二,凯马特和弗莱明每7天就结一次帐,这远远快于弗莱明通常的30天结帐的速度,同时也快于凯马特与其他供货商的结帐周期。然而对凯马特来说,这不啻于一颗定时炸弹,只要凯马特一次付不出现金,不履行这份标的额巨大的合同的责任就可以将它逼到破产。

  圣诞和新年假期过后,凯马特的帐簿上已经摞起了15亿美元的应付帐款,因此任何人提出的现金支付要求都会给它极大难堪。零售业咨询师沃尔特·罗伯介绍说,弗莱明是凯马特最大、最重要的供货商之一,凯马特却欠着前者7800万美元的货款,可见凯马特的处境何等艰难。可是凯马特一分钱也拿不出,除了申请破产保护,它没有别的选择。

  然而,弗莱明公司当初的精明现在也变成了愚蠢,它的管理层没有想到,那份划算得厉害的合同将它和凯马特变成了系在一根绳上的蚂蚱。这家于1968年就在纽约证交所挂牌的公司一向业绩良好,广受投资者们倾心,然而随着凯马特跌进了日月无光的破产深渊,弗莱明一年前曾摸高近38美元的股价也一路跌到了今天的15.5美元。

  9·11和安然案的间接牺牲者

  分析起来,凯马特的破产和能源巨头安然公司的轰然倒塌也有着间接的关联。首先,凯马特和保险公司签定了一种履约保证(suretybond),根据这种保证,当凯马特没有履行合约时,保险公司会代其支付工人的赔偿金以及枪支和酒类销售所欠的债务。然而,自从同样依赖这种履约保证的安然破产后,保险公司出于安全起见而抬高了履约保证的价码,要求保证方提供更多的现金担保,因此凯马特不得不掏光手中的现金去填补这个由安然掘出来的窟窿。

  其次,由于安然引发了有史以来最大的公司破产案,这使得供货商和银行家们变得史无前例的小心翼翼,生怕自己发出去的货和贷出去的款会收不回来,因此货主们纷纷要求货一到就付款。弗莱明一看到凯马特这周没有按合同把钱打进帐就急了,在它的催逼之下,凯马特的CEO查尔斯·康纳威(Charles Conaway)和董事会主席詹姆斯·亚当森(JamesAdamson)连忙关起门来商议对策。然而迟迟没有下文的密议更是引发了其他供货商的恐慌,众人纷纷表示要向凯马特停运货品。无奈之下,康纳威和亚当森只好跑到法院去申请了破产保护。

  此外,还有极为重要的一点是,凯马特没有抓住圣诞和新年这个购物狂季带来的大好机会。尽管凯马特一再强调9·11事件之后美国人都捂紧了各自的腰包,由于担心随时会撞上失业的厄运而不敢花钱,但是它也没有解释自己为什么未能在2001年底美国消费者信心指数上扬之际减少亏损。事实上,我们正是需要从这里入手,才能找出凯马特未能保住百年老字号的深层次原因:它过去30年来走错了太多的路而使自己武功丧尽、内力全失。

  表面上看,凯马特2000年还在《财富》杂志的世界500强名单中排名第100位。而事实上,过去十年来,凯马特一直处于半死不活的状态。遭受了以沃尔玛Wal-Mart为首的一批竞争者的打压不说,自己也是昏招频出、失误连连。

  盲目扩张的恶果

  纵观凯马特的发展史,不难发现与弗莱明公司签定的合同并不是凯马特第一次犯迷糊。1979年,凯马特的销售额突破了10亿美元。1981年,凯马特的店铺总数超过了2000家,网点覆盖了全美50个州。这些显赫的战绩让凯马特的领导层失去了理智,凯马特进入了一个四处出击、大肆扩张的时期。然而由于战线拉得过长,每一桩收购和扩张竟纷纷变成了占用了大量资金和精力的赔钱货,凯马特又忙不迭地忍痛将其一个个割掉,其中典型者如:

  1984年,凯马特收购家装连锁店Builders Square,1997年复将其售出;

  1989、1990、1991年,凯马特在这三年里分别收购了PACE会员制仓储超市、拥有10家店铺的体育用品连锁超市Sports Authority,以及办公文仪零售商OfficeMax,这三家公司均于1995年售出;

  1992年,凯马特进军欧洲,收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺,后于1996年悉数卖掉;同年,凯马特收购了Borders图书连锁超市企业,三年后又将其售出;

  1994年,凯马特在墨西哥和新加坡建立了合资零售企业,后分别于1996年解散了新加坡公司,1997年卖掉了墨西哥公司;

  1997年,凯马特推出“大凯马特”(BigKmart)店模式,它比传统凯马特店更大、采光更好,所售商品也更多,因此指望这种新型店能够给公司的销售带来刺激;结果再一次令人失望。2001年,凯马特宣布将逐渐弃用“大凯马特”的商号,并将旗下13家大凯马特店转型为沃尔玛式的超级凯马特购物广场。

  失去消费者

  一连串的错棋一度将90年代中期的凯马特推到了破产的边缘。在股东的施压下,凯马特及时地调整了大收购的战略,同时踢掉在CEO宝座上坐了多年的约瑟夫·安东尼尼(Joseph Antonini)。

  但是这些举措仅仅能让凯马特再苟延残喘几日,丝毫不能将其从残酷的竞争中拯救出来。30年前的沃尔玛,不过是活在凯马特这个有着70余年历史的老字号的阴影下的小把戏;10年前,凯马特多少还算是与沃尔玛势均力敌,差不多能打个平手;然而30年后的今天,沃尔玛的规模已是凯马特的6倍,是尚未出炉的《财富》2001年排名的头号种子选手。名不见经传的目标公司(Target)也凭借其时髦漂亮的店面而时刻准备着夺走美国第二大零售商的位置,在《财富》2000年的世界500强排名中,目标公司因为年收入仅比凯马特少1.25亿美元而屈居第101位,但其净利润是12.64亿美元,而凯马特却亏损了2.44亿美元。事实上,许多忠实顾客已经抛弃了凯马特,如果想买更便宜的东西,他们会去沃尔玛,如果更看重货品的时髦款式,目标超市则是他们的最佳选择。

  然而,仅仅把原因总结到货品质量和价格上也是远远不够的,造成了沃尔玛和凯马特之间的天壤之别的最为关键的因素,是店址的选择。沃尔玛从一开始就把店铺建在人口在4500人以上的美国小城镇的市郊,凭借其货物的多样性和低价格可以吸引到方圆40英里的居民前来购物,同时沃尔玛也在追求创新,预测顾客的消费需求。而凯马特却与此相反,它的店铺总是选在大城市的市中心,这里地价高、人工高,从而造成了商品价格无法跟沃尔玛比低;此外,店址位于市中心,也就意味着停车位难找,惯于驾车购物的美国消费者自然感到极不便利。

  沃尔玛心结

  2001年,凯马特本打算将其2113家店铺全部改造为全天24小时提供全面服务的购物广场,以对抗来自沃尔玛的强悍竞争。然而这一年里,CEO查尔斯·康纳威不得不花上整日整月的时间来考虑如何应对沃尔玛的价格战。康纳威降低了3万多种商品的价格、把店铺开到了沃尔玛的老家堪萨斯州,甚至还挖来了沃尔玛的不少将领。可是一年下来,购物广场的数量只增加到了124家,而沃尔玛的数量却是在1000家以上。

  著名的零售业投资专家罗纳德·博克尔认为,一心想追赶沃尔玛也是凯马特的诸多致命问题之一。的确,沃尔玛在凯马特面前曾经只是个小字辈,被沃尔玛这样的后起之秀远远甩在身后是百年老字号凯马特心中长久的痛。但是凯马特应该看到自己已今不如昔,拥有了王者风范的沃尔玛已不再是它能够硬拼下来的对手,正如零售业咨询师科特·巴纳德所说:“凯马特和沃尔玛打价格战,就相当于卢森堡和美国开战。”其次,一山不容二虎是凯马特的陈旧想法,一个市场上同时存在两个或两个以上的竞争者是可能的,市场竞争并非只有你死我活和我死你活这两种结果,两个竞争者完全可以在做大盘子的同时增加各自的利润;第三,凯马特还应该意识到,沃尔玛通过其购物广场走上了另外一条路线,凯马特的直接竞争对手已经不再是这个年收入逾千亿美元的零售巨头,而是千千万万个小打小闹、成不了气候的小便利店和折扣店,从它们那里凯马特仍可夺下自己的口粮。

  凯马特今天的问题非一日所成,乃是三十年积垢的恶果,指望一两付猛药就能治愈是不现实的。

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评论(共6条)

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123.150.183.* 在 2011年8月23日 18:10 发表

写的真好!

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125.31.48.* 在 2012年6月4日 23:11 发表

谢谢啦!我们考试就考这个案例,希望对后天的考试有帮助哈哈!

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27.16.130.* 在 2012年7月21日 17:52 发表

分析好学习了

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80.7.146.* 在 2012年11月17日 07:15 发表

真是写的太棒了,非常感谢

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1.202.25.* 在 2012年12月13日 11:39 发表

凯马特高规模经济,战略定位模糊。这是根本问题,这个案例兼职就是流水账

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124.184.98.* 在 2012年12月19日 15:28 发表

感谢供文者

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