东风汽车公司

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东风汽车公司(DongFeng)
东风汽车公司(DongFeng)

官方网站网址:http://www.dfmc.com.cn/ 中文

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东风汽车公司简介

  东风汽车公司始建于1969年,是中国汽车行业的骨干企业。经过三十多年的建设,已陆续建成了十堰(主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主)、襄樊(以轻型商用车、乘用车为主)、武汉(以乘用车为主)、广州(以乘用车为主)等主要生产基地,公司运营中心于2003年9月28日由十堰迁至武汉。主营业务包括全系列商用车、乘用车、汽车零部件和汽车装备。目前,整车业务产品结构基本形成商用车、乘用车各占一半的格局。

  进入新世纪,东风汽车公司着眼参与国际竞争合作,按照“融入发展,合作竞争,做强做大,优先做强”的发展方略,不断提高经营质量,经营规模路上新台阶,国际合作提升到新水平,步入了融入国际合作的新阶段。

  东风汽车公司构建了完整的研发体系,在研发领域开展广泛的对外合作,搭建起全系列商用车、乘用车研发平台及其支撑系统,进一步完善了商品计划和研发流程。东风将在消化、吸收国内外先过技术的基础上不断强化自身研发能力,提升核心竞争力。

  东风汽车股份有限公司(沪市上式代码600006,英文缩写DFAC)是经国家证监会证监发行字[1999]68号文批准,由东风汽车公司独家发起,采取公开募集方式于1999年7月15日创立。“东风汽车”股票于1999年7月27日在上海证券交易所上市交易。

  公司总股本20亿股。现主要由汽车、铸造两个分公司,皮卡、工程车、海外等三个事业部,东风康明斯发动机有限公司、郑州日产汽车有限公司、东风裕隆汽车销售有限公司、东风襄樊旅行车有限公司等控股公司组成。

  公司主营业务是设计、制造和销售东风系列轻型商用车、东风康明斯发动机及相关零部件。东风轻型商用车已形成东风小霸王、东风金霸、东风多利卡、东风之星、东风金刚、东风皮卡、东方快车等多系列上千个品种。产品结构覆盖轻型卡车、轻客、客车底盘、皮卡SUV等车型,是中国最大的轻型商用车生产基地。

  公司持有50%股份的东风康明斯发动机有限公司,产品覆盖B、C和L系列4到9升机械式和全电控柴油机,功率范围100-370马力,能够满足欧洲 III号和IV号汽车排放标准以及欧美非公路用机动设备第二阶段和第三阶段排放标准,技术上与欧美市场同步,是中国目前最大的中重型动力生产基地。

  公司持有51%股份的东风裕隆汽车销售有限公司为中国第一家汽车行销领域的合资公司。

  公司持有51%股份的郑州日产汽车有限公司为目前中国最大的高端皮卡生产基地。公司自创立起,秉承“关怀每一个人,关爱每一部车”的企业理念,不断整合和优化研发、制造、销售的价值链,连续荣获各种荣誉。公司先后被评为国家科学技术部认定为国家火炬计划重点高新技术企业;通过了GB/T24001环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系第三方认证;被中国机械工业企业管理协会评为“机械工业企业管理先进示范企业”;被中国科学院评为“全国百家最有竞争力的企业”之一;被美国《财富》杂志旗下的贝恩公司评为中国持续盈利增长型的8家上市公司之一;被评为“中国十大诚信企业”。

  经历全面合资重组之后,东风以良好的发展态势站在一个跨越发展的新起点。东风将紧紧抓住全面建设小康社会和国内汽车市场持续走强的历史性机遇。力争通过五年的奋斗,实现产销规模、经营效益和员工收三个翻番,将年产销量提升到170万辆,销售额提高到1800亿元以上,利润达到150亿元,综合市场占有率提高到18%,把东风建设成为自主、开放、可持续发展,并具有国际竞争力的汽车集团。

  志存高远,2007年,公司轻型商用车产销将挑战15万辆;2009年,公司成立10周年之际,产销挑战20万辆,销售收入突破160亿元;2011 年产销实现30万辆,销售收入将达到250亿到300个亿,最终将公司建设成为一个专业化、规模化、国际化的轻型商用车公司。

东风汽车发展

  年关体验

  对于集团公司而言,无论是跨国公司还是本土公司,不仅在管理运作上各有模式,而且从高层到中层的不同层级、从采购部到市场部的不同部门,都有不同于一般企业的工作模式和内容。在大家忙于紧张的年底总结之时,我们走访了不同类型集团中不同层级的人士,了解他们各自的思考方式、工作状态。无论是东风集团的职员,还是清华同方的总裁、GE的公关总监,都有不同的心得和感受。

  由东风汽车公司(以下简称东风)的规划部、人事部、财务部等职能部门组成的一个CFT(跨职能小组),开始繁忙地整理前10个月全国各地车市的资料,热火朝天的场面一如往年,惟一不同的只是他们的办公地点变了,从大山深处的十堰转到了汉口的闹市区。记者在这里看到大家都在忙着撰写各自的年度总结,给自己的KPI关键绩效指标)打分,汇报自己2004年的工作,规划自己2005年的KPI。而在 200公里以外的十堰和更远的襄樊、广州等地,还有成千上万的东风员工在做同样的事。

  即将过去的2004年,东风人过得并不轻松。上半年,东风较早的合资公司神龙汽车业绩首先出现下滑,同比销量下降13.4%,而去年与日产全面合作成立的最大的合资公司东风有限,表现也低于预期。“销售的丰田,技术的日产”,在许多人看来,东风和日产合作的主要目的就是借力发展乘用车。1~8月东风有限乘用车只卖了3万多辆,远远低于年初8万辆的目标,反倒是东风原有的商用车业绩出众,共销售13万余辆,占到整个东风有限的80%。合资一年来,东风不仅没有喝到日产带来的乘用车的粥,反过来还要将碗里原有的商用车的粥分一半出来给日产。一时间攒了一把合资公司在手的东风受到冷嘲热讽,东风走的合资多元化道路被说成是“一女多嫁”、有悖于常理,而东风采取的派驻员制管理模式更是被认为值得反思,原因是东风派往各个合资子公司的派驻员根本就流于形式,其最大的合资公司东风有限偏重日产管理模式也成了佐证,甚至有传言称日产已经夺取了中方伙伴东风在东风有限的话语权。果真如此吗?

  合资姻缘的问号

  从1992年与法国[[雪铁龙][[]联姻成立神龙汽车有限公司以来,东风和国际大腕联姻接二连三,和法国PSA标致雪铁龙、美国康明斯韩国起亚法国雷诺日本本田日产等,有的还不止一次地联姻。2004年11月8日,东风和本田同时在武汉和东京宣布向位于武汉的东风本田汽车有限公司追加投资26亿元,以便到2006年能从原来的3万辆扩产到12万辆。娶了媳妇又嫁女,现在又添加了嫁妆,情投意合得着实让人嫉羡。

  在特殊时代成长起来的东风,一度产品单一、远离市场、远离资源,仅在载重车领域有优势。于是,有观点认为东风的诸多联姻的确有道理,东风只能靠多元化拓展自己的产品价值链。东风合资伙伴间的关系本身就很复杂,而东风和这些伙伴建立的合资公司在东风这个大家族里的关系更是错综复杂,通俗点儿说就是连辈分都不一样。如果说东风有限和神龙汽车、东风悦达起亚等是东风这个大家族里同门兄弟结婚后成立的小家,那么风神汽车就是其中一个兄弟的儿子。

  受质疑最多的莫过于东风和日产的联姻。2003年6月东风和日产联姻,东风拿出了主业的70%,日产拿出同等价值的83.5亿元现金建立了如今东风旗下产权关系最复杂、规模最大的合资公司—东风有限。此前两家虽有合作但仅局限于日产在台湾的子公司裕隆身上。这一次已从单纯的技术合作延伸为整个产品价值链的合作。眼红的不止是东风的竞争对手,东风的老牌合作伙伴法国PSA标致雪铁龙集团在东风和日产签订合作协议后的一个月旋即把合作关系从雪铁龙层面提升到了PSA集团层面就是最好的佐证。然而,今年上半年整个乘用车市场低迷,各大品牌价格一降再降,连一直力扛不降价大旗的老牌合资品牌奥迪也出人意料地在10月初给出了跳水价。赶上了“市场荒年”,收成自然好不到哪儿去,更何况是成立仅一年的东风日产。一脚踩到了水坑并不能说明选错了路。

  包容法—集中管理 分块经营

  合资一年来,日产一方把主要精力放在了企业的基础管理上,引进了日产精细化的管理模式,进行了一系列的改革。采用了矩阵式组织结构,成立采购规划管理总部,进一步集中采购。把下属各个子公司的财务人员划归到公司的财务总部,再作为财务总部的派出人员分配到各个子公司,实行严格的预算管理。从而使采购更集中、财务更清晰。建立了全员KPI(关键绩效指标)考核体系,层层分解公司中期事业计划到每个子公司、部门,乃至个人。在生产单位全面推行QCD(质量、成本、交付期)改善活动,实行看板管理,鼓励创新。

  细细比照合资前后就会发现,日产非但没有颠覆老东风的管理模式反而是很好地对老东风的管理模式进行了细化和改进。东风有限现在依旧是“集中管理、分块经营”。这还是东风现任总经理苗圩当年接手东风时提出的理念。意义就在于把下属子公司分成若干个经营板块,作为利润中心成本中心进行管理,总公司以投资决策中心的角色用经济增加值对各利润中心和成本中心进行考核,把市场压力层层分解到各子公司、部门,乃至个人,并且每个利润中心内部责权利相对明晰,从而调动了全员的积极性。

  目前东风有限的业务是按照乘用车公司、商用车公司、零部件事业部、装备公司及股份公司五大板块分的。采购规划管理总部下仍然有商用车零部件采购部、乘用车零部件采购部、材料采购部、工装模具采购部,物流采购部和服务支持采购部。只是在此框架下使得管理更加精细化罢了。就连效果最显著的QCD改善活动,也和多年前在东风推行过的“一个流”的精益思想同出一辙,甚或还能从中找到一些更具传统性的合理化建议活动的影子。“现在和以前惟一的区别就在于执行上,现在是更加制度化了。”东风有限商用车车架厂的一位车间主任一语中的。

  其实,管理模式没有优劣之别,只有合适不合适的问题。在合资企业里,只有合资双方互相包容,取对方之长补己之短,才能够有好的发展。

  平衡术—派驻员制度

  集团管理是一种集权和放权的平衡艺术,成功管理集团的关键就在于有收有放,掌控好其间的平衡。汽车业是一个价值链较长又极度讲求规模效应的行业,平衡技巧更是讲究。攒一大把合资品牌在手的东风,其平衡之术就在于颇具东风特色的派驻员制度。      派驻员制度就是向合资公司经营决策层派驻高管,这些派驻员不拿合资公司的工资,他们与集团总部签订劳动合同,向集团总部定期通报合资公司情况,总部依照所在合资公司的销售收入、利润、资本保值增值和资产利润率等指标对这些派驻员进行考核。从而使这些派驻员能够在与合资的另一方发生利益冲突时敢于保护合资公司的利益,从而保障集团作为出资人的利益。这种管理模式在汽车业很普遍,与众不同之处在于,东风的派驻员制更有组织性。

  东风总部派驻到各个合资公司经营管理决策层的派驻员清一色都是由集团党委开会提名选定的。“当合资公司要进行经营管理决策时,经营管理决策层中的派驻员会先在内部开会对决策内容进行协商。”以占据新东风业务70%以上的东风汽车有限公司为例,依据合资双方50∶50的持股比,该公司的董事会和经营的最高决策层——公司经营管理委员会的中方、日方代表各占一半。公司经营管理委员会共8名成员,其中的4位东风派驻员徐平、李绍烛、童东城、欧阳洁,无一例外都是由东风党委会提名选出的。经营管理委员会每两周开一次会议,商讨解决经营管理中遇到的问题,每次参会之前这4位派驻员都会先进行协商。这种独具特色的传统还被延伸到了基层,走在东风有限下面的许多工厂里,你总会不时地看到胸卡上标有党徽的工人,有的胸卡上则标着团徽。车间里的管理看板上还专门设有党员活动的记分栏。该记分栏里的得分高低将直接影响其本人最终的绩效成绩。

  “东风很清楚,单单做出资人是不可能在汽车业成功的,因为目前国内汽车业在技术和研发上对外国企业依赖性较强。换个角度分析,如果东风只是个资产管理公司的话,对日产可以说没有任何吸引力。东风并非是单纯的出资人,还兼有经营者的角色。”在谈及有人认为东风已经失去了对东风有限的掌控时,一位东风领导言语坚定地说:“放权不等于失控。”

公司架构情况

  2000年,为减轻公司债务负担,东风汽车公司启动债转股工作,与中国华融资产管理公司、中国信达资产管理公司、中国东方资产管理公司、中国长城资产管理公司和国家开发银行决定共同组建东风汽车有限公司。2001年4月,东风汽车有限公司宣告成立。2003年3月,东风汽车公司回购东风汽车有限公司除东风汽车公司外所有股东所持有股权后,将东风汽车有限公司变更为东风汽车工业投资有限公司,后变更为东风汽车集团股份有限公司。2005年12月6日,东风汽车集团股份有限公司在香港发行H股,并于2005年12 月13日实施超额配售,总股本达86.16亿元人民币,其中东风汽车公司持股57.60亿元人民币,占66.86%;H股28.55亿元人民币,占33.14%。由此,东风汽车集团股份有限公司(0489.HK)成为东风汽车公司主要的资本运作平台,包括了东风汽车公司旗下主要的业务及附属公司。

  东风汽车集团股份有限公司目前拥有14家附属公司、共同控制实体及其它拥有直接股本权益公司,包括与日本日产汽车公司合资的东风汽车有限公司、与法国PSA合资的神龙汽车有限公司、与日本本田合资的东风本田汽车有限公司、东风汽车股份有限公司(600006)等。

  东风汽车股份有限公司(600006)是经国家证监会证监发行字[1999]68号文批准,由东风汽车公司独家发起,采取公开募集方式于1999年7月15日创立。“东风汽车”股票于1999年7月27日在上海证券交易所上市交易。

  公司总股本20亿股。现主要由汽车、铸造两个分公司,皮卡、工程车、海外等三个事业部,东风康明斯发动机有限公司、郑州日产汽车有限公司、东风裕隆汽车销售有限公司、东风襄樊旅行车有限公司等控股公司组成。

  公司主营业务是设计、制造和销售东风系列轻型商用车、东风康明斯发动机及相关零部件。东风轻型商用车已形成东风小霸王、东风金霸、东风多利卡、东风之星、东风金刚、东风皮卡、东方快车等多系列上千个品种。产品结构复盖轻型卡车、轻客、客车底盘、皮卡、SUV等车型,是中国最大的轻型商用车生产基地。

  公司持有50%股份的东风康明斯发动机有限公司,产品复盖B、C和L系列4到9升机械式和全电控柴油机,功率范围100-370马力,能够满足欧洲III号和IV号汽车排放标准以及欧美非公路用机动设备第二阶段和第三阶段排放标准,技术上与欧美市场同步,是中国目前最大的中重型动力生产基地。

  公司持有51%股份的东风裕隆汽车销售有限公司为中国第一家汽车行销领域的合资公司。

  公司持有51%股份的郑州日产汽车有限公司为目前中国最大的高端皮卡生产基地。公司自创立起,秉承“关怀每一个人,关爱每一部车”的企业理念,不断整合和优化研发、制造、销售的价值链,连续荣获各种荣誉。公司先后被评为国家科学技术部认定为国家火炬计划重点高新技术企业;通过了GB/T24001环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系第三方认证;被中国机械工业企业管理协会评为“机械工业企业管理先进示范企业”;被中国科学院评为“全国百家最有竞争力的企业”之一;被美国《财富》杂志旗下的贝恩公司评为中国持续盈利增长型的8家上市公司之一;被评为“中国十大诚信企业”。

  经历全面合资重组之后,东风以良好的发展态势站在一个跨越发展的新起点。东风将紧紧抓住全面建设小康社会和国内汽车市场持续走强的历史性机遇。力争通过五年的奋斗,实现产销规模、经营效益和员工收三个翻番,将年产销量提升到170万辆,销售额提高到1800亿元以上,利润达到150亿元,综合市场占有率提高到18%,把东风建设成为自主、开放、可持续发展,并具有国际竞争力的汽车集团。

  志存高远,2007年,公司轻型商用车产销将挑战15万辆;2009年,公司成立10周年之际,产销挑战20万辆,销售收入突破160亿元;2011年产销实现30万辆,销售收入将达到250亿到300个亿,最终将公司建设成为一个专业化、规模化、国际化的轻型商用车公司。公司发展

  对于集团公司而言,无论是跨国公司还是本土公司,不仅在管理运作上各有模式,而且从高层到中层的不同层级、从采购部到市场部的不同部门,都有不同于一般企业的工作模式和内容。在大家忙于紧张的年底总结之时,我们走访了不同类型集团中不同层级的人士,了解他们各自的思考方式、工作状态。无论是东风集团的职员,还是清华同方的总裁、GE的公关总监,都有不同的心得和感受。

  由东风汽车公司(以下简称东风)的规划部、人事部、财务部等职能部门组成的一个CFT(跨职能小组),开始繁忙地整理前10个月全国各地车市的资料,热火朝天的场面一如往年,惟一不同的只是他们的办公地点变了,从大山深处的十堰转到了汉口的闹市区。记者在这里看到大家都在忙着撰写各自的年度总结,给自己的KPI(关键绩效指标)打分,汇报自己2004年的工作,规划自己2005年的KPI。而在200公里以外的十堰和更远的襄樊、广州等地,还有成千上万的东风员工在做同样的事。

  2004年,东风人过得并不轻松。上半年,东风较早的合资公司神龙汽车业绩首先出现下滑,同比销量下降13.4%,而去年与日产全面合作成立的最大的合资公司东风有限,表现也低于预期。“销售的丰田,技术的日产”,在许多人看来,东风和日产合作的主要目的就是借力发展乘用车。1~8月东风有限乘用车只卖了3万多辆,远远低于年初8万辆的目标,反倒是东风原有的商用车业绩出众,共销售13万余辆,占到整个东风有限的80%。合资一年来,东风不仅没有喝到日产带来的乘用车的粥,反过来还要将碗里原有的商用车的粥分一半出来给日产。一时间攒了一把合资公司在手的东风受到冷嘲热讽,东风走的合资多元化道路被说成是“一女多嫁”、有悖于常理,而东风采取的派驻员制管理模式更是被认为值得反思,原因是东风派往各个合资子公司的派驻员根本就流于形式,其最大的合资公司东风有限偏重日产管理模式也成了佐证,甚至有传言称日产已经夺取了中方伙伴东风在东风有限的话语权。果真如此吗?

  从1992年与法国雪铁龙联姻成立神龙汽车有限公司以来,东风和国际大腕联姻接二连三,和法国PSA标致雪铁龙、美国康明斯、韩国起亚、法国雷诺、日本本田和日产等,有的还不止一次地联姻。2004年11月8日,东风和本田同时在武汉和东京宣布向位于武汉的东风本田汽车有限公司追加投资26亿元,以便到2006年能从原来的3万辆扩产到12万辆。娶了媳妇又嫁女,现在又添加了嫁妆,情投意合得着实让人嫉羡。

  在特殊时代成长起来的东风,一度产品单一、远离市场、远离资源,仅在载重车领域有优势。于是,有观点认为东风的诸多联姻的确有道理,东风只能靠多元化拓展自己的产品价值链。东风合资伙伴间的关系本身就很复杂,而东风和这些伙伴建立的合资公司在东风这个大家族里的关系更是错综复杂,通俗点儿说就是连辈分都不一样。如果说东风有限和神龙汽车、东风悦达起亚等是东风这个大家族里同门兄弟结婚后成立的小家,那么风神汽车就是其中一个兄弟的儿子。

  受质疑最多的莫过于东风和日产的联姻。2003年6月东风和日产联姻,东风拿出了主业的70%,日产拿出同等价值的83.5亿元现金建立了如今东风旗下产权关系最复杂、规模最大的合资公司—东风有限。此前两家虽有合作但仅局限于日产在台湾的子公司裕隆身上。这一次已从单纯的技术合作延伸为整个产品价值链的合作。眼红的不止是东风的竞争对手,东风的老牌合作伙伴法国PSA标致雪铁龙集团在东风和日产签订合作协议后的一个月旋即把合作关系从雪铁龙层面提升到了PSA集团层面就是最好的佐证。然而,今年上半年整个乘用车市场低迷,各大品牌价格一降再降,连一直力扛不降价大旗的老牌合资品牌奥迪也出人意料地在10月初给出了跳水价。赶上了“市场荒年”,收成自然好不到哪儿去,更何况是成立仅一年的东风日产。一脚踩到了水坑并不能说明选错了路。

  合资一年来,日产一方把主要精力放在了企业的基础管理上,引进了日产精细化的管理模式,进行了一系列的改革。采用了矩阵式组织结构,成立采购规划管理总部,进一步集中采购。把下属各个子公司的财务人员划归到公司的财务总部,再作为财务总部的派出人员分配到各个子公司,实行严格的预算管理。从而使采购更集中、财务更清晰。建立了全员KPI(关键绩效指标)考核体系,层层分解公司中期事业计划到每个子公司、部门,乃至个人。在生产单位全面推行QCD(质量、成本、交付期)改善活动,实行看板管理,鼓励创新。

  细细比照合资前后就会发现,日产非但没有颠复老东风的管理模式反而是很好地对老东风的管理模式进行了细化和改进。东风有限现在依旧是“集中管理、分块经营”。这还是东风现任总经理苗圩当年接手东风时提出的理念。意义就在于把下属子公司分成若干个经营板块,作为利润中心和成本中心进行管理,总公司以投资决策中心的角色用经济增加值对各利润中心和成本中心进行考核,把市场压力层层分解到各子公司、部门,乃至个人,并且每个利润中心内部责权利相对明晰,从而调动了全员的积极性。

  目前东风有限的业务是按照乘用车公司、商用车公司、零部件事业部、装备公司及股份公司五大板块分的。采购规划管理总部下仍然有商用车零部件采购部、乘用车零部件采购部、材料采购部、工装模具采购部,物流采购部和服务支持采购部。只是在此框架下使得管理更加精细化罢了。就连效果最显著的QCD改善活动,也和多年前在东风推行过的“一个流”的精益思想同出一辙,甚或还能从中找到一些更具传统性的合理化建议活动的影子。“现在和以前惟一的区别就在于执行上,现在是更加制度化了。”东风有限商用车车架厂的一位车间主任一语中的。

  其实,管理模式没有优劣之别,只有合适不合适的问题。在合资企业里,只有合资双方互相包容,取对方之长补己之短,才能够有好的发展。

  集团管理是一种集权和放权的平衡艺术,成功管理集团的关键就在于有收有放,掌控好其间的平衡。汽车业是一个价值链较长又极度讲求规模效应的行业,平衡技巧更是讲究。攒一大把合资品牌在手的东风,其平衡之术就在于颇具东风特色的派驻员制度。

  派驻员制度就是向合资公司经营决策层派驻高管,这些派驻员不拿合资公司的工资,他们与集团总部签订劳动合同,向集团总部定期通报合资公司情况,总部依照所在合资公司的销售收入、利润、资本保值增值和资产利润率等指标对这些派驻员进行考核。从而使这些派驻员能够在与合资的另一方发生利益冲突时敢于保护合资公司的利益,从而保障集团作为出资人的利益。这种管理模式在汽车业很普遍,与众不同之处在于,东风的派驻员制更有组织性。

  东风总部派驻到各个合资公司经营管理决策层的派驻员清一色都是由集团党委开会提名选定的。“当合资公司要进行经营管理决策时,经营管理决策层中的派驻员会先在内部开会对决策内容进行协商。”以占据新东风业务70%以上的东风汽车有限公司为例,依据合资双方50∶50的持股比,该公司的董事会和经营的最高决策层——公司经营管理委员会的中方、日方代表各占一半。公司经营管理委员会共8名成员,其中的4位东风派驻员徐平、李绍烛、童东城、欧阳洁,无一例外都是由东风党委会提名选出的。经营管理委员会每两周开一次会议,商讨解决经营管理中遇到的问题,每次参会之前这4位派驻员都会先进行协商。这种独具特色的传统还被延伸到了基层,走在东风有限下面的许多工厂里,你总会不时地看到胸卡上标有党徽的工人,有的胸卡上则标着团徽。车间里的管理看板上还专门设有党员活动的记分栏。该记分栏里的得分高低将直接影响其本人最终的绩效成绩。

  “东风很清楚,单单做出资人是不可能在汽车业成功的,因为目前国内汽车业在技术和研发上对外国企业依赖性较强。换个角度分析,如果东风只是个资产管理公司的话,对日产可以说没有任何吸引力。东风并非是单纯的出资人,还兼有经营者的角色。”在谈及有人认为东风已经失去了对东风有限的掌控时,一位东风领导言语坚定地说:“放权不等于失控。”东风精神

企业理念

  • 关怀每一个人关爱每一部车
  • 经营哲学
  • 学习创新超越
  • 企业精神
  • 实现价值挑战未来

     该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第二十二,2007年度中国企业500强排名中名列第二十一。

大事记(1969~1999)

  • 1969年9月底二汽建设现场开始大规模施工。
  • 1971年6月21日二汽正式在装配线上装配汽车。
  • 1975年7月1日二汽第一个基本车型两吨半越野车正式投产。
  • 1975年l1月18日经报国务院批准,第二汽车制造厂生产的汽车牌名正式命名为“东风”。
  • 1978年7月15日第二个车型EQ140五吨载重车生产基地建成投产,从而成切实现了军转民的转产。
  • 1980年3月11日国务院讨论批准了二汽“关于自筹资金,量入为出,分期续建二汽的请示报告”。以此,二汽正式开始了以内涵扩大再生产的新途径。
  • 1980年7月22日中共中央副主席邓小平视察二汽。在视察中,邓小平热情赞扬二汽的建厂思想和经营万针。
  • 1981年2月17日经国家机械工业委员会批准,以二汽为基础成立东风汽军工业联营公司。这是全国汽车行业成立的第一个联营公司。
  • 1983年1月4日在国家批准二汽实行利润递增包干方针下,二汽在全厂范围内实行以全面质量管理为基础的全面技术经济效益承包责任制。
  • 1983年5月9日成立东风汽车工业进出口公司,获得外贸自主权。
  • 1984年6月经国家经委评定,二汽生产的EQ140五吨载重车和EQl53八吨载重车荣获1983年“优秀新产品”称号。
  • 1984年10月5日二汽在襄樊举行了“二汽襄樊基地奠基典礼”。
  • 1986年4月25日二汽在国家实行计划单列。
  • 1987年l1月27日二汽成为国内第一家年产突破10万辆大关的汽车生产厂,跻身于世界三大卡车生产厂家行列。
  • 1989年4月二汽获准进行国有资产授权经营管理试点。
  • 1989年10月2日国家统计局按照国际通行标准,评出l988年我国最大的500家企业,二汽名列第7位。
  • 1990年l2月19日二汽与法国雪铁龙汽车公司在法国签订了二汽——雪铁龙合资轿车项目合同。
  • 1992年9月1日第二汽车制造厂正式公告更名为东风汽车公司;东风汽车工业联营公司更名为东风汽车集团。
  • 1992年9月4日东风汽车公司在襄樊基地装试厂举行富康轿车下线仪式。
  • 1993年2月26日神龙汽车有限公司开工奠基典礼在武汉经济技术开发区举行。
  • 1993年10月4日轻型车厂在襄樊基地举行奠基仪式
  • 1995年8月东风汽车公司被授予“中国汽车大王”称号。
  • 1996年4月9日国家工商局向东风公司颁发驰名商标证书。“东风”商标成为当时汽车行业唯一的驰名商标。
  • 1996年6月26日东风汽车电子仪表股份有限公司创立大会在上海召开。这是东风公司的首家上市公司。
  • 1997年9月东风公司整体通过ISO9001质量体系认证。
  • 1998年4月23日由中华全国总工会组织的“98全国十大杰出工人”评选揭晓,东风公司总装配厂工人王涛名列榜首。
  • 1999年5月25日至28日中共中央总书记、国家主席、中央军委主席江泽民在东风公司十堰、襄樊、武汉三大基地视察工作。
  • 1999年6月17日东风公司全面推出体制改革新框架。
  • l999年7月27日东风汽车股票在上海成功上市。
  • 1999年10月1日在国庆50周年阅兵式上,64辆东风军车、31辆用东风底盘改装的彩车接受祖国和人民检阅。
  • 1999年5月25日至28日,中共中央总书记、国家主席江泽民一行视察东风汽车公司。
  • 1994年5月30日,国务院副总理李岚清回到曾经工作和生活过的东风公司视察。
  • 1992年11月18日,李鹏总理视察东风公司轿车基地——神龙汽车有限公司。
  • 1991年7月6日,国务院副总理朱镕基视察东风襄樊基地,与柴油发动机厂职工亲切交谈。
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