營銷診斷
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營銷診斷（Marketing Diagnosis）
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營銷診斷，是指在企業目前的條件以及競爭環境下，通過全面的營銷檢查，發現目前所存在的營銷問題，並找到解決方案的過程。 營銷診斷借用了醫療學說的一個名詞，非常形象地詮釋了這一企業的經營活動。我們認為，企業也是人，社會學中稱之為"法人"。同"自然人"一樣，"法人"也有自己的生命周期，也有生老病死。營銷診斷就好象給企業"看病"一樣，要找出癥結所在，對症下藥，才能使企業"病體"回覆健康和正常。
營銷診斷的步驟[1]
營銷診斷是一項綜合性工程，它涉及到企業營銷的方方面面、裡裡外外。診斷小組在進行營銷診斷的時候，應力爭在最短的時間里使自己對所診斷企業的行業有比較深的瞭解。同時，努力保留著至為重要的第一印象，以使自己不至於陷得太深而失旁觀者的客觀與冷靜。
一、預備診斷階段：查找問題
這個階段，需要合理安排兩至三天時間的工作程式和內容來瞭解企業各種情況。註意，任何時候，你都必須用自己的眼睛、耳朵和大腦來感知企業，不要太過相信企業人員提出的診斷課題，跳出企業操作的圈子，站到一個更高的高度來宙為了迅速瞭解企業的戰略環境和相關組合等方面的問題，理出真實的綱和目，通常在預備診斷階段與各級員工訪談時，借用SWOT分析法，直問以下四個問題，來進行診斷的開啟，看清企業進行營銷的大小環境，理清自己的營銷思路。
- 您覺得企業的優勢有哪些?
- 您覺得企業的劣勢有哪些?
- 你覺得企業的機會點在哪裡?
- 您覺得企業的問題點在哪裡?
二、正式診斷階段：深度訪談.
探察問題根源通過預備階段的工作和企業SWOT分析，客戶企業的大致情況或者說一些錶面的問題，基本上都已如冰山浮出水面。但是，這些問題是如何造成的?它的根源又在哪裡呢?正式診斷階段是整個營銷診斷中撮為重要的環節，不僅僅因為它工作面寬、工作量大，更主要的是這個過程實際上是在努力地尋找和挖掘最根源的東西，診斷者必須具有敏銳的思維和善於發現問題的眼光，隨時發現和抓住一些關鍵問題，進行深度訪談。
深度訪談需要事先擬好訪談提綱，針對不同的訪談對象(企業決策層、營銷各級主管、一二級批發商、終端銷售員)，分別提出不同的問題。問題的內容應包括以下範圍：
1.市場營銷戰略診斷
·項目選擇方面訪談或行業市場分析：決策層如何看待企業在行業中所處地位。
·市場營銷觀念、企業核心價值方面訪談(對普通員工不一定提具體問題)。
·營銷戰略規劃訪談：營銷各級主管是否瞭解企業營銷總體目標、步驟以及相關決策。
·營銷目標訪談：目標是否明確、實際，是否以合理的營銷組合目標為手段，來規範市場行為。
·目標市場訪談：是否瞭解地域目標市場及目標消費者的定位、認知、把握。
·品牌戰略訪談：如何看待本企業的品牌形象定位、品牌形象規劃、品牌形象推廣。
·通路建設訪談
2.內部營銷環境診斷
·營銷組織架構訪談：目前的組織架構是否站在客戶的立場上考慮過?是否瞭解您的直接上司和直線下級的職責和權力範圍等?
·效果評估系統訪談：對現有評估制度是否瞭解或認可。
·流程管控系統訪談：職工是否瞭解營銷目標，主管是否定期檢查銷售隊伍的效率與效果。
·專業銷售隊伍和系統人員培訓方面的訪談：是否瞭解競爭對手的隊伍情況，是否對隊伍進行培訓)。
·市場信息系統訪談：做決策參考哪些依據，信息如何收集、信息反饋後處理效率(反應速度)如何。
營銷組合指的是營銷基本要素的組合，所以，主要是針對以下七個方面進行訪談
(1)產品(本部分訪談對象應包括生產主管)：
·產品品質：如何看待產品品質與包裝在同行中的水平，消費者是如何評價的(要拜訪顧客)。
·產品定位：如何進行產品定位的·產品概念：有否獨特概念、給顧客帶來什麼利益、顧客如何認知這種概念。
·產品線及其延伸：什麼樣的體系、其中強勢產品的地位、有否延伸的設想。
(2)價格(本部分訪談對象應包括財務主管)：
·定價：定價基於什麼因素、是否瞭解各環節價格差、經銷商或消費者的心理接受價位預計是多少。
·價格政策的管理與控制：有否價格政策、是否認同、如何進行控制與管理、價格異議程度多大、有否串貨、抬價與軋價現象，如何做的處理。
(3)通路
·通路建設與控制：有否通路政策、效果如何(要拜訪經銷商)、通路是怎樣設定的，是經驗、習慣還是戰略考慮、經銷商對下級經銷商有哪些具體的支持。
·通路促銷：讓採訪對象以案例說明通路促銷政策、效果如何(要拜訪經銷商)、未來1—2年的通路促銷計劃是如何制定的。
(4)廣告廣告策略如何制定的、有否投放(含資金)計劃和媒體組合、有否效果測定與跟蹤。
(5)促銷如何制定年度促銷的計劃、對不同的消費者和通路的不同層面，採用了何種促銷方法、效果如何測定、是否有專門的促銷活動督導人員、促銷活動的預算是如何計算的。
(6)公關有否公關活動計劃、操作中如何提升或把握知名度與美譽度的關係(7)日常管理各級銷售目標是如何進行制訂與落實的、銷售費用是如何進行預算和控制的(要拜訪財務主管)、對銷售員如何進行日常管理、銷售員是否認為他在上級監控之下(要拜訪本人)。
總之，營銷診斷就是這樣一個龐大、系統的工程。你利用以上這個問題調查框架，肯定能找到一系列問題，並應該分別設立研究課題，但如果就此羅列出一份診斷報告，那你就基本白費功夫了。因為休必須還要經過綜台分析之後，找出問題的根源出在哪裡。
三、發佈結論階段：撰寫診斷報告及報告
闡述綜台分析是整個營銷診斷過程中的核心部分，其質量好壞，直接決定了營銷診斷的水平。把你花費近半個月的時間，行程近萬里，後來又被大量的資料攪和得出門找不著北而最終心中自有定海神針的信息，以書面的形式，以別人能接受的方式敘述出來，這就是一篇營銷診斷報告了。
通常情況下，營銷診斷報告的讀者僅限於企業小範圍閱讀，他們是企業的決策層，他們有自己對本行業的理解與覺悟，他們需要的是你的報告能給企業帶來切中要害的批判和警醒，並設立課題以使企業明白自己如何去發展和變革。他們反對報告撰寫者以自我為中心或自以為是，他們反感含糊與抽象，他們不屑通篇累贅地去讀報告，他們其實也是專家。
報告定稿後，即與客戶溝通，儘早安排時間進行闡述。千萬不要把報告會開成演講會或其他類型會議，最好不要安排與診斷內容無關的發言。
報告會後，一定一定要召開一系列的座談會，廣泛聽取意見，以利後續工作的進一步展開。
營銷診斷訪談的技巧[1]
要知道，診斷的目的不在於過程，也不在於其自身.而在於通過發現問題、研究問題.然後提出相應的對策來解決問題。
我們經常在想一個問題，許多企業其實已經在很多方面存在著一系列的問題，甚至可以說是俯拾即是，但他們往往就不能看到。個中深層的原因在於企業對於問題太熟視無睹，早已司空見慣、見怪不怪了。具有諷刺意味的是，也許企業從上至下都已意識到這是錯的，之所以沿用，不是因為它能給企業帶來什麼積極的作用，也不是因為企業的老總喜歡它，就因為企業一直以來在用它，已經形成了一種習慣，而習慣的力量常常是巨大的，甚至是不可動搖的。你會驚奇地發現，問題往往是在你最想不到但又唾手可得的地方等著你。
當然，更多的真實問題需要從重重迷霧中去發掘。為了使問題顯露無疑，你必須要擋住急於瞭解答案的衝動，更不要急於給你的發現— 個未必正確的答案。有時候，你與企業員工訪談時.他們大部分會給你一個似乎頗具說服力的解釋或分析。你千萬不要跟著他的思路去跑.你和他所處的層面是不同的。你必須站在企業的整體高度或企業所處的市場環境中去分析，但訪談對象不會有這個高度，他們或多或少或者說不自覺地有一種“本位性”，他們很少視自己為問題的一個部分，只會一遍一遍埋怨“差勁的領導”和“該死的其它部門”。
即便是這樣，你還得面露微笑，不斷地點頭，鼓勵他繼續說下去。
訪談中，免不了有一些信息是相互矛盾的，這個時候，你可以把管理學中的“6W2H”法借用過來，會使你大腦清晰而且靈活自如、百試百爽，你不妨一試。
·What?(什麼問題?)
·Why?(為什麼會有問題?)
·Who?(是誰發生問題?)
·Whom?(給誰造成了問題?)
·When?(在什麼時間發生的問題?)
·Where?(在哪個環節發生的問題?)
·How?(問題是怎樣造成的?)
·How many(much)?(問題的程度有多深?)
但是，基層員工，特別是基礎銷售員工太部分崗位不在公司本部，很難將他們召集到一起。通常情況下，你可以變換工作方式，採用問卷調查的形式， 以收集到更多、更全面的信息。
當上述的一切都擺在你的面前的時候，基本上，你已對診斷對象的各級管理以及關於營銷的諸多策略有了一個較為全面、深刻的瞭解，並且有了一定深度的研究，如果再將基層員工的具體操作和他們這個層面對於企業的各種看法進行更廣泛的調研，那麼，冰山還有不浮出水面的嗎?
常見的產品“問題”有以下方面：
1．產品品質不良；
2．產品造型、包裝或品牌有缺點；
3．老產品上市太久且無“改頭換面”，消費者已厭倦；
4．已成為夕陽產品；
5．肖費者的消費要求趨勢轉變；
6．該公司某一產品線種類太少，沒有給顧客充分選擇的機會；
7．該行業的技術發展迅速，而該公司在研究與開發方面有待加強；
8．競爭廠家推出新產品，其技術、品質或選型等方面勝過該公司產品；
9．新產品不符合顧客的需要。
見價格“問題”有以下方面：
1．價格過高使顧客無法接受；
2．價格太低，反使顧客認為該產品的技術、品質不高或品牌信譽不好；
3．付款條件不當；
4．市價混亂，導致經銷店不敢向消費者推薦產品，深恐比別家經銷店貴而影響銷售或商店信譽；
5．應運用而未運用分期付款或量多優惠的方式；
6．價格高出國內同類產品太多，但彼此的技術差距很少，以致銷量太小；
7．工業品處於投入期，對居領導地位的重要客戶未能優惠供應：
8．業務員因競爭、定額壓力等原因輕易對部分客戶最大限度讓價，致使該公司供貨價格節節下降；
9．該產品未同時推出高價位、中價位和低價位的款式以爭取較多的消費階層；
10．未做好“非價格競爭策略”。
銷售渠道“問題”診斷
常見的渠道“問題”有：
1．客戶數不斷減少；
2．沒有抓住好客戶；
3．未有效開拓新客戶；
4．遺漏某些“銷售區域”；
5．渠道設計錯誤，遺漏了某些合適的銷售渠道；
6．未打入比原銷售渠道更好的新型銷售渠道；
8．不同銷售渠道具有不同的特性，未能針對不同的特性制訂相應的營銷策略；
9．該行業倒風盛行時，未縮短付款期，甚至做現款現貨交易；
10．中間商運用不當；
11．未能兼顧“銷量大”和“市場秩序穩定”。
常見的推廣“問題”有：
1．業務員缺失太多；
2．未做好業務員的管理和教育訓練；
3．未做好零售支持；
4．未能充分掌握客戶；
6．不重視公關宣傳和建立公司形象，甚至對危機事件也未做出積極、恰當的公關反應；
7．在競爭激烈或銷售旺季，未抓好全方位促銷工作。
案例一：W乳品公司的營銷診斷[2]
一、W公司營銷現狀
W乳品公司於2001年2月籌建.同年6月試產銷共有四太類25個品種與規格的液態奶產品：塑袋系列有11個品種與規格產品線較長.以含乳飲料為主，屋型紙盒系列有4個品種7種規格，產品線較短，主要包括純鮮牛奶與乳酸菌飲品，塑杯與塑瓶產品作為補充產品線不再贅述。
該企業銷售範圍在本省市場分兩大市場區域.省會市場與省內外埠市場。省會市場的銷售額占55%，其中奶站.學校市場等通路占據25 5% 商超通路占據29 5%。產品進A類店11家、B類店(包括小型連鎖門店)90家、C類店23家.設立1 2家奶站，發展了1000餘戶的送奶家庭.開發了部分學校 酒店通路。外埠市場的銷售額占45% 已發展8個地級市與40個縣級市的經銷商.地市級覆蓋率達到80%.縣市級達到46 5%.經銷模式均為總經銷制。地.縣兩級經銷商發展的網路重點是直營的送奶到戶.銷售比重分別占據各自的70% 與90% 。另一渠道為酒店，無商超渠道，社區零售渠道也非常薄弱2001年6月一1 2月銷售走勢除1 1月略有下降外， 銷售額逐月增長月均增長幅度在80% 左右，但從10月份起增長明顯減緩w公司運作半年來實現各類產品銷售額230萬元，其中91 8%的銷售額來自塑袋與屋型紙盒系列產品與最初制訂的2001年銷售額指標相比完成率僅為34 1%，差距甚大迄今為止每月虧損額在20萬元～30萬元之間。
二、市場環境
w 公司地處內陸省會該城市居民約150萬，居民平均月工資500元～600元。全省人均年乳品消費量在國內處於偏低水平，省會市場具有代表性乳品消費正處在低級與不成熟階段.消費者將奶與奶飲料混為一談.市場主導品種為含乳飲料，純鮮牛奶消費比重低， 低檔的塑袋產品比例大，中高檔的屋型紙盒產品比例低，產品小規格多於大規格，訂奶消費群體不穩定隨機性購買比例高重度和中度消費群比重較低，對產品價格敏感.關註產品味道超過牛奶本身的營養價值。
乳品銷售渠道方面，巴氏塑袋牛奶的主力渠道是當地的早餐攤點，星羅棋佈隨處可見構成了一個覆蓋面相當廣泛的網路體系，約70% 的地產塑袋含乳飲料，純鮮牛奶通過它銷售。單純開展塑袋牛奶訂取業務的奶站數量很少，送奶上門的直營通路也剛剛起步，銷量占比不大。塑袋系列產品的另一主要通路是中專、大學的學生食堂。
屋型紙盒牛奶的主銷渠道是大型超市，也有一些企業在食品店，自選商店等投放冷櫃來拓展屋型紙盒牛奶的銷售通路。
屋型紙盒牛奶的主銷渠道是大型超市，也有一些企業在食品店 自選商店等投放冷櫃來拓展屋型紙盒牛奶的銷售通路在省會城市，現代霉售業態剛剛起步 全市有冷鏈設施的商家不超過15家，傳統的中小型百貨店、食品店、自選店以及雜貨店仍是主流因此中高檔冷鏈乳品面臨兩大問題，一是可利用的商業銷售冷鏈資源少，眾多品牌對商業冷鏈的爭奪成為焦點.產品能否放進冷櫃、能否搶占更佳更大的陳列位置在很大程度上決定產品的競爭力；二是產品的定價與促銷配合如何適應大型超市的價格取向與運作模式使產品更具競爭力。
三 對w 乳品公司的營銷診斷
(一)競爭者分析
在當地，主要競爭者有兩家，均為本地企業。A企業以生產液態奶為主，產銷量目前居全省第一，液態奶市場占有率迭48%。產品中含乳飲料有較長產品線 尤其是乳酸型飲品有較強競爭力而袋裝系列產品有較強的價格競爭力，且能用價格戰阻止競爭者入侵。此外A企業在銷售渠道上已壟斷早餐攤點，在中專、大學食堂與食雜店的鋪貨率也相當高，並已滲透某些特殊渠道但其塑袋純鮮牛奶產品線不強大，屋型紙盒產品線短且缺少大規格包裝，定價過高，尤其是作為主力產品的草莓酸奶價格有較大的被攻擊空隙。
另一競爭者B企業近幾年涉足液態奶領域其產品特點不明顯 無強勢產品線.也無性價比優勢.且早餐攤點鋪貨率低，訂奶、送奶網路還不強大但其在渠道上率先開展送奶上門業務目前占據當地送奶上門市場最大份額在當地液態奶市場份額居第二位
(二)w 公司的主要營銷問題
1. 經營戰略： 缺乏前瞻性與差異化， 盲目跟風， 同質化運作。
w企業既缺乏對行業發展趨勢的瞭解與把握.也沒有對當地乳品消費的潛在變化做深八的調查分析，僅憑感覺與簡單模仿當地領導品牌的經營思路來確立公司的經營戰略.在戰略上可謂是盲目的跟隨者.在具體市場運作上，突出的問題是同質化，以己之短攻他人之長.與當地領導品牌正面交鋒，而不是側翼包抄搶占市場空白點。
2.產品
微利的產品線長同質化程度高缺乏競爭力，而具有競爭力的產品線短差異化優勢不明顯。
微利產品集中於塑袋系列產品有11個品種與規格以含乳飲料為主.平均毛利率只有7%。一般而言這類低端產品應以擴大市場占有率為主.即以量取勝.薄利多銷。由於這類產品在當地市場相當普遍.且產品同質化程度高價格就成為競爭焦點.而此類產品是當地領導品牌A企業的強勢產品.A企業已占據了塑袋含乳飲料70% 的市場份額.並且此細分市場的需求已基本飽和.因此.對w 公司來講，要想擴大這類產品的銷量只有用更低的價格從競爭者那裡搶得一部分市場份額 然而w 公司在該產品線上的毛利空間決定其無法再降價 鑒於此.根據市場實際情況，必須要對W 公司的這條產品線重新梳理，採取新品開發與舊產品淘汰相結合的辦法提高銷量與毛利率。
屋型紙盒系列產品在當地市場屬於剛剛培育起來的新品類，在這類產品上w 公司與當地領導品牌相比不顯弱勢 並且還獨家推出95Oml大規格包裝的純鮮牛奶.在市場中占有一定競爭優勢。然而.這條產品線卻很短，只有4個品種，產品的差異化優勢也不明顯。
3.渠道
(1)省會市場塑袋牛奶渠道管理重心高。w 公司在全市設立16分銷商，管理重心在分銷商這一層.不參與零售終端的開發與管理.全憑分銷商的意願 力量來自由地發展下線網路。事實上這些分銷商目前沒有實力將產品廣泛分銷。
w 公司對霉售終端的開發與促銷支持不力.終端網路開發的重點是領導品牌壟斷的早餐攤點.而w 公司的塑袋系列產品在品種、品質、價格等方面都沒有明顯的差異化優勢 造成分銷商在早餐攤點渠道中鋪貨開展很困難。目前已有一半分銷商退出此外對重點超市缺乏有效的終端管理，產品陳列沒有標準、供貨不及時. 對超市的配送介面存在問題沒有對導購人員進行培訓、缺乏有效的促銷計劃等
(2)外埠市場重點市場區域不突出，四面出擊.市場開發資源被淮費. 經銷商實力弱，分銷能力有限，產品與服務覆蓋網路少，導致產品鋪貨率低嚴重影響了產品的可見性與可得性受利潤空間限制以及承受不了超市各類費用的重壓，擔心貨款風險，經銷商不願向本地超市供貨這給公司帶來兩方面損失一是公司品牌知名度在當地市場的提升受到抑制，二是毛利率較高的屋型紙盒系列牛奶無法進人這些市場銷售。
4.價格
公司同品種不同規格產品之間的比價存在一定程度的不合理，這不利於大規格產品的銷售 在前期公司的廑型紙盒純鮮牛奶、乳酸菌飲品在商超里的定價比較高，不適應大型超市的價值定位，並且採取長期的買蹭促銷，這種將日常售價定得較高配合強促銷手段對於個新品牌來講可能會造成：
(1)隨著促銷周期拉長，促銷的邊際效益不斷下降
(2)消費者容易對產品形成個“參照價”這個參照價就是促銷折扣價.它遠遠低於正常售價，將遏制今後正常價格的回覆
(3)當一個知名度較高的競爭品牌也採取買贈促銷時新品牌的促銷效力就會立刻被瓦解。
5.促銷
W 公司沒有對不同產品、不同通路制定出較長期的促銷計劃，多數促銷決策都是匆忙作出的沒有足夠時間規劃與準備，導致目標短期，管理粗放， 漏洞百出。
此外，對外埠市場經銷商的返利與折扣政策疏於管理，隨意性大，大多沒有與銷量指標掛鉤。發往經銷商的產品海報、宣傳單、廣告禮品等大部分壓在經銷商的倉庫里而沒有派上用途 公司對此疏於檢查與監督促銷與推廣資源浪費嚴重。針對大型超市也沒有一套有效的促銷辦法。
四、W乳品公司的營銷修正
(一)優勢
就目前而言，塑袋純鮮牛奶與廑型紙盒純鮮牛奶在當地市場有一定的競爭力蘊含較大的發展空間。w 公司對廑型紙盒純鮮牛奶 草莓酸奶飲品的價格進行了調整；再者，其純鮮牛奶產品規格比競品多因此在大型超市中比當地領導品牌有更大的競爭優勢w 公司放棄了強攻早餐攤點，轉而將送奶到戶作為差異化渠道策略以期打開牛奶家庭消費市場。同時已將功能型乳品開發作為重點，這符合當地乳品消費的未來趨勢。
(二)機會點
1.市場空間大：該省人均年乳品占有量低，市場發展潛力巨大存在大量市場空白點。
2.純鮮牛奶市場不斷擴大是乳品消費發展趨。隨著受過良好教育、經濟收人較高的人群比例提高.這部分人將是引導乳品消費的中堅力量純鮮牛奶市場將成為當地乳品市場中最大的一個細分市場。對於新企業來講，把握住了市場需求的趨勢性就等於抓住了市場機會，可以利用這些市場機會來培養自己的競爭優勢。
3.從當地乳品消費現狀來分析。
市場需求將發生兩大變化:(1)市場消費主流由含乳飲料轉向純鮮牛奶(2)由需求基本一致的大宗市場轉向需求裂變的細分市場。需求變1'.1c的趨勢將朝著三個方面發展：功能與保健、蘊含健康主題的休閑與時尚、便利 鑒於此,功能保健型乳品 酸奶飲品將會有很大發展空間。同時便利性需求的強化將促進廉價、常溫下保質期較長的乳品種類的發展。同時也會帶來乳品分銷體系的變革。w 公司如能做好研發人力資源，營銷等工作將會在新一輪市場競爭中勝出。
4.隨著飲用牛奶的家庭成員增多. 家庭消費市場規模將迅速膨脹對大容量規格產品的需求會明顯上升.這一點當地競爭者目前還沒有意識到。
5.隨著大型超市成為省會最主要的零售終端.其完善的銷魯冷鏈設施將促進屋型紙盒牛奶的快速發晨。大型超市購物環境的特征.為企業通過終端的產品標準化陳列、售點的生動化等手段來樹立品牌形象創造了條件。
(三)w 公訇的新營銷實施方案
通過以上細化分析.w 乳品公司重新修正了營銷方案並付諸實施。
1.營銷戰略
(1)以擴大市場規模為目標。由於潛在需求量大，空白市場多，市場拓晨避開被當地領導品牌占據的細分市場，關註新的細分市場，集中資源開拓新市場
(2)以價值營銷為核心。在為顧客提供更高的總價值。同時，降低顧客的總成本，使顧客得到的讓渡價值不斷得到提升，惜此來形成企業持久的競爭力。
(3)以差異化策略為手段。無論是進人新的細分市場還是為顧客創造更大的讓渡價值.都必須以差異化策略為基本保證。差異化將集中體現在產品策略 渠道策略與促銷策略上。
2.產品策略重點發晨短保質期的塑袋產品線與屋型紙盒產品線：利樂枕純鮮牛奶將作為常溫產品線的重點；重點開發特濃純鮮牛奶；各類功能保健型乳品。
屋型紙盒純鮮牛奶；功能保健型牛奶以大規格為重點，酸奶飲品以小規格為重點塑袋系列產品以227克或250克為重點。
(1)塑袋產品線通過新品開發來提高整條產品線的毛利率重點開發特濃純鮮牛奶、高鈣牛奶 高鐵牛奶、DHA、牛奶、強化維生素AD牛奶、免疫牛奶等新品，穩定現有禽乳飲料的品質與口感；淘汰現有品種中的125克規格產品. 因為在低價產品線中由於包裝成本的因素，小規格產品毛利率非常低：淘汰一些沒有市場競爭力的低利潤舍乳飲料品種，重新設計產品包裝，增加包裝的統一性與識別性。
(2)屋型紙盒產品線，開發新產品，延伸產品線，占領低、中、高不同檔次的市場。
從現有的純鮮牛奶中分離出純鮮與特濃兩種產品.開發高鈣牛奶，高鐵牛奶、DHA牛奶、免疫牛奶等新品。
現有的果汁酸奶飲品再延伸出一個225ml或250ml的小規格包裝。吸引即時飲用的購買者及對價格敏感的顧客群：藿新設計產品包裝增加包裝的統一性與識別性。
3.價格策略確定每條產品線的平均毛利率.塑袋系列產品的平均毛利率不低於10%～ 15%。屋型紙盒系列產品的平均毛利率不低於2O%～25% 利樂枕牛奶的平均毛利章不低於20%，確定每條產品線中的低毛利，跑銷量品種與高利潤品種分別採取不同的定價策略。
跑銷量品種，塑袋含乳飲料系列塑袋純鮮牛奶、屋型紙盒5OOrnI及950ml純鮮牛奶、屋型紙盒5OOml草莓酸奶飲品.這類產品採取滲透式定價。
高利潤品種：各類包裝的功能保健型牛奶、屋型紙盒果汁酸奶飲品等這類產品採取撇脂式定價。
另外. 提高小規格產品的毛利率使其與大規格同類產品的比價選到台理。同一產品在大型超市與B類c類商店的正常零售價要有5%～6‰的差價。
4 渠道策略
(1)省會市場
① 塑袋系列產品渠道策略.扁平化直營式.掌控終端、送奶到戶為主兼顧社區零售
第一步.在全市範圍內設立4～5個分銷儲運站 每個站負責各自轄區上戶開拓與建立廣泛的零售網路，並且負責轄區的配送與售後服務工作。
每個站配置相應的業務人員與配送車輛。分銷儲運站還將全面負責各自轄區針對居民或零售終端的促銷工作。
第二步.在4～5個分銷儲運站的基礎上，根據開發的送奶到戶的家庭數量，在自己的轄區內再將地塊分割，下設若幹個配送點。
②屋型紙盒系列產品渠道策略全力做好A類店.搶占渠道制高點.全面進人B類店，求得產品覆蓋率，選擇進人C類店 補缺市場空白點。
A類店(大型超市)是屋型紙盒牛奶的主力銷售渠道.預計60%～70%的銷售在此通路實現。針對A類店必須做好.保證及時供貨全品上架.爭取最佳陳列位置與更太陳列面：派駐導購人員，做好售點生動化工作等。
(2)外埠市場強化經銷商的分銷。配送能力幫助經銷商建立起兩條分銷渠道。一是送奶到戶配送點分銷。二是零售終端的分銷。構築起兩個網路：產品覆蓋網路與服務覆蓋網路。
公司直營外埠市場的商超渠道首先在地市級範圍內實施，遵循宜精不宜濫的原則，選擇一些人流量大信用好的商超開始供貨公司派駐外埠市場的業務員完全本地化，以降低銷售費用。業務員要幫助經銷商對終端實施精耕細作。
5 促銷策略
推廣的重點市場區域：省會市場
推廣的重點產品：純鮮牛奶、功能保健型牛奶、果汁酸奶飲品。
推廣的重點渠道：社區送奶到戶與大型超市。在大型超市舉辦促銷活動，突出周期性與短期性，以推廣新品為主，加強雙休日特價或買褂促銷活動。針對訂戶促銷推出首次訂購優惠，並對持續飲用本公司產品一定時期的消費者給乾不同等級的折扣優惠，推出客戶銀卡，金卡、鑽石卡。
外埠市場的促銷活動與經銷商簽訂銷量指標協議，根據完成率，促銷費用由公司全部承擔或由公司與經銷商按比例承擔，此舉旨在加強經銷商對促銷的責任感。針對經銷商的通路促銷返利與折扣必須與經銷商的銷量掛鉤做到事前有指標、事後嚴審核。
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