盈利模式

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盈利模式(Profit Model)

目錄

什麼是盈利模式

  盈利模式指按照利益相關者劃分的企業的收入結構、成本結構以及相應的目標利潤

  盈利模式是在給定業務系統中各價值鏈所有權和價值鏈結構已確定的前提下企業利益相關者之間利益分配格局中企業利益的表現;

  簡單的說,盈利模式就是企業賺錢的渠道,通過怎樣的模式和渠道來賺錢。

  盈利模式是企業在市場競爭中逐步形成的企業特有的賴以盈利的商務結構及其對應的業務結構。

  企業的商務結構主要指企業外部所選擇的交易對象、交易內容、交易規模、交易方式、交易渠道、交易環境、交易對手等商務內容及其時空結構,企業的業務結構主要指滿足商務結構需要的企業內部從事的包括科研、採購生產、儲運、營銷等業務內容及其時空結構,業務結構反映的是企業內部資源配置情況,商務結構反映的是企業內部資源整合的對象及其目的。業務結構直接反映的是企業資源配置的效率,商務結構直接反映的是企業資源配置的效益

  任何企業都有自己的商務結構及其相應的業務結構,但並不是所有企業都盈利,因而並不是所有企業都有贏利模式

  盈利模式分為自發的盈利模式和自覺的盈利模式兩種,前者的盈利模式是自發形成的,企業對如何贏利,未來能否贏利缺乏清醒的認識,企業雖然盈利,但贏利模式不明確不清晰,其贏利模式具有隱蔽性、模糊性、缺乏靈活性的特點;後者,也就是自覺的贏利模式,是企業通過對贏利實踐的總結,對贏利模式加以自覺調整和設計而成的,它具有清晰性、針對性、相對穩定性、環境適應性和靈活性的特征。

  在市場競爭的初期和企業成長的不成熟階段,企業的贏利模式大多是自發的,隨著市場競爭的加劇和企業的不斷成熟,企業開始重視對市場競爭和自身贏利模式的研究,既使如此,也並不是所有企業都有找到贏利模式的幸運。

盈利模式分析

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阿裡巴巴的盈利模式舉例

  阿裡巴巴的盈利模式人們談論很多,可否總結為:它是組合盈利拳,是進化盈利鏈,是動態發展的盈利模式。將其歸結到企業戰略核心競爭力的一個共同點上,就是“難以模仿”。阿裡巴巴的盈利模式是難以模仿的一個典型。

  它的關鍵的棋步,如果算上準備出台的,有以下4步:

  阿裡巴巴成功的第一步是搶先快速圈地。1988年馬雲以5萬元起家時,中國互聯網先鋒贏海威已經創辦了3年。贏海威採用美國AOL的收費入網模式,這對於經濟發展水平的高的國家本身經濟實力強而且網路信息豐富的AOL是適用的。馬運並沒有採用贏海威的收入模式,而採用了免費大量爭取企業的方式,這對於一個個人出資的公司,是非常有洞見和魄力的。(記得1997年,我曾經向贏海威建議為福建省獲評企業贈送免費的電子郵件信箱被婉拒)。堅持這樣一種模式是需要堅毅的精神的。在遭遇互聯網寒冬的2001年馬雲給公司定了一個目標,要做最後一個站著的人。他說: “今天是很殘酷,明天更殘酷,後天很美好,但是很多人都看不到後天,因為他們死在明天的晚上”。 這種搶先圈地的模式堅持下來並貫徹至今,現在阿裡巴巴在中國的企業會員是700萬家,海外是200多萬家。時機本身是最不可模仿的。現在如果誰還重覆阿裡巴巴的這一戰略,還可能占有這麼多的企業嗎?

  如果僅僅逗留在圈地上,可以斷定阿裡巴巴無法獲得4次私募融資了,早就灰飛煙滅了。馬雲成功的第二步是利用第一步的成功開展企業的信用認證,敲開了創收的大門。信用對於重建市場經濟和經濟剛起飛的是中國市場交易是攔路虎,電子商務尤為突出。馬雲抓住了這個關鍵問題,2002年力排眾議創新了中國的互聯網上的企業誠信認證方式。如果說,這種方式在普遍講誠信的發達國家,是多餘的,在中國則是恰逢其時了。阿裡巴巴既依靠了國內外的信用評價機構的優勢,又結合了企業網上行為的評價,恰當配合了國家和社會對於信用的提倡。由於有了創收的渠道,2002年馬雲給公司提出一個目標,全年賺一塊錢。到03年的時候,就達到一天有100萬了。現在這個項目,阿裡巴巴帶來每年幾千萬元的不斷增加的收入。

  這裡要特別指出,中國信用問題突出,不等於企業就願意參與你阿裡巴巴的誠信通認證。在誘導企業繳費加入“誠信通”方面阿裡巴巴巧妙利用了它搶先圈地的成果。幾百萬的企業為它提供了大量的企業需求信息。這對於60%加工能力過剩的中國企業是非常寶貴的信息。阿裡巴巴僅僅對於通過誠信通的企業提供需求信息,還通過電子郵件一年提供3600條。這些需求信息對於眾多千方百計尋求訂單的企業來說,其價值不言而喻,最起碼也有把握現實的市場動態的參考價值。用圈地中換取的關鍵信息作為企業進入創收項目的“誘餌”,這也是難以模仿的無的招術。

  阿裡巴巴的第三部就是他掌握5000家的外商採購企業的名單,可以實實在在幫助中國企業出口。對於每家企業收費4-6萬元這又為阿裡巴巴帶來每年大幾千萬元的收入,並帶來國內外的知名度。這一招其他單位也可以學,但阿裡巴巴等於外商的採購有最大規模的供給信息和誠信通為基礎的優勢,其他單位是難以模仿的。

  阿裡巴巴的第四招,是他今年8月收購雅虎中國後準備推出的電子商務搜索。今年3月阿裡巴巴的已經推出自己的關鍵字競價搜索。雅虎的搜索在中國僅低於百度3個百分點,超過全球龍頭google8個百分點。現在阿裡巴巴依靠雅虎每年幾十億美元技術開發投入形成的技術實力必然要有所創新。創建全球首個有影響力和創收力的專業化搜索應當是合理選擇。電子商務搜索可以將電子商務的涉及的產品信息、企業信息,還有物流、支付有關信息都串通起來。可以逐步自然形成一種電子商務信息的標準。可以首先推進阿裡巴巴的電子商務,並統領全國的電子商務。中國去年的出口額是1萬億美元,通過阿裡巴巴做的只有100億美元是1%,還有99%的企業並沒有使用電子商務,這裡面的生意潛力可就太大了。這一招將又是以前三招為基礎而難以模仿的。

  阿裡巴巴的關鍵的招術並不多,但招術的單純性、連貫性、組合性和有效性非常突出。最典型的例子就是2001年間,馬雲也險些迷失了方向。獲得兩輪風險投資後,“想做大”的馬雲邀請了多名在海外有優秀履歷的人才。“在阿裡巴巴內部,堅持各種生意模式的人都有。終於,到2002年底,馬雲將他們一一清退,同時,他把當時占據公司收入60%的系統集成業務一刀砍下,以保證公司繼續按自己設定的方向前進。

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