激勵模式

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

激勵模式(Inspiration Model)

　　管理學、心理學名詞。萊曼·波特（L.W.Porter)和愛德華·勞勒（E.E.Lawler)以期望理論為基礎導出的更完備的激勵模式，較好地說明瞭整個激勵過程。

　　這個激勵模式，是激勵系統一個比較恰當的描述，他告訴我們，激勵並不是簡單的因果關係。設置了激勵目標，不一定就能獲得所需的行動和努力，職工也不一定會滿意。要形成獎勵目標→努力→績效→獎勵→滿意以及從滿意反饋回努力這樣的良性迴圈，取決於獎勵內容、獎勵制度、組織分工、目標導向行動的設置、管理水平、公平的考核和領導作風等綜合性因素。

　　通過激勵模式，可以分析出這樣幾點：

• 努力來自於報酬、獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率。而覺察出來的努力和獎勵的概率也受到過去經驗和實際績效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務或者過去曾經完成的話，他將樂意做出努力並對獎勵的概率更加清楚。

• 工作的實際績效取決於能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，如對完成目標所需從事的活動，以及影響任務完成的其他因素的理解和掌握。

• 獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關係時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。

• 激勵措施是否會產生滿意，取決於受激勵者認為獲得的報償是否公平。

• 滿意將導致進一步的努力。

　　現代西方激勵理論是從上一世紀初西方發達國家的管理實踐中逐步發展起來的，其內容比較豐富。根據所研究激勵側面的不同可以分為：內容激勵理論、行為改造激勵理論、過程激勵理論和綜合激勵理論。其主要觀點有：

　 1. 馬斯洛的需求層次理論。亞伯拉罕·馬斯洛（A.H.Maslow）從人的需要來研究激勵，認為人有生理、安全、社交、尊重、成就五種需要，當低層次需要滿足後，高層次需要才會成為主導需要，各層次需要的強度不同。相應的管理措施在於滿足員工的個性需要，引導其向高層次需要發展，發揮激勵效果。

　　2.赫茨伯格的雙因素理論。弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）指出，對工作的滿意因素有兩類：與工作條件相關，處理不當就會引起員工不滿意，而處理得好也只是使員工感到沒有不滿意的因素稱為保健因素；與工作自身相關，處理得好就會對員工產生激勵效果的因素稱為激勵因素。這就要求管理者在保證工作條件的情況下，從工作本身尋找刺激激勵員工。

　　3.弗魯姆的期望理論。維克托·弗魯姆（V.H.Vroom）認為，人的工作行為是建立在一定的期望基礎上的，激勵力量等於目標價值與期望值的乘積。要適當控制期望值，期望值太小使員工失去信心，太大會使員工失去挑戰。因此，組織需根據發展目標的要求，致力於提高員工的工作期望、獎勵的關聯性和效價強度。

　　4.亞當斯公平理論。斯塔西·亞當斯（J.S.Adams）指出，員工會將自己獲得的報酬與投入的比值與組織內其他人做比較，同時還會與過去自己的這個比值做比較，只有相當時他才會認為公平，否則，他會要求增加收入或減少工作量。因此，在支付報酬時要力求公正，不但要註意客觀的絕對值，還要註意主觀的相對值。

　　5.帕特和勞勒的綜合激勵理論。萊曼·波特(Lyman Porter)和愛德華·勞勒（E.Lawler）將激勵過程看作外部刺激、個體內部條件、行為表現和行為結果的共同作用過程。激勵是一個動態變化迴圈的過程：獎勵目標→努力→績效→獎勵→滿意→努力，這其中還有個人完成目標的能力，獲得獎勵的期望值，覺察到的公平，消耗力量、能力等一系列因素。只有綜合考慮到各個方面，才能取得滿意的激勵效果。

　　“水不激不揚，人不激不奮” 是我國古代典型的激勵思想。中國古代在激勵方面有頗多論述和實踐，主要表現在以下幾個方面。

　　1.情感激勵。

　　人具有豐富複雜的情感世界，感情因素對人的工作積極性和創造性有很大的影響。 “士為知己者死”就是最典型的例證；劉備三顧茅廬，也是用那份真誠感動了諸葛亮，諸葛亮感激涕零，用了一生的精力和智慧來報答劉備。這些典故都表達了通過感情溝通，以心交心增強歸屬心理、激勵下屬的思想。

　　2.表率激勵。

　　榜樣的力量是無窮的，在我國古代十分推崇領導的榜樣作用。孔子指出：管理者“其身正，不令而行；其身不正，雖墨子提出榮譽激勵令不從。”管理者個人的舉止行 動其實就是下屬模仿的對象，是無聲的命令；“大禹治水三過家門而不入”的故事以及“身先士卒”的成語都說明瞭表率作用的重要意義。

　　3.獎懲激勵。

　　獎與懲共同構成對人的雙向激勵，兩者不應偏廢。古人認為要以獎為主，以罰為輔，加強正面激勵。眾所周知的“重賞之下，必有勇夫”就是獎賞激勵的最好說明；韓非也指出:“明君之行賞也,暖乎如時雨,百姓利其澤;其行罰也,畏乎如雷霆,神聖不能解也。故明君無偷賞,無赦罰。偷賞,則功臣墮其業; 赦罰,則姦臣易為非。”只有做到恩威並施，賞罰分明，才能達到鼓勵先進，鞭策後進的真正效果。

　　4.榮譽激勵。

　　榮譽可滿足人的自尊需要，從而激發人們的鬥志和工作積極性。墨子早就提出榮譽激勵：“諸守柞格者三出卻適，守以令召賜食前，予大旗。署百戶邑，著他人財物，建其旗署，令皆明白知之，日某之旗.”對於有功士兵，給予物質獎勵，還以他的名字命名一面大旗，立於各營之中，使他在全軍享有很高的名聲和榮譽。

　　我國古代思想家還提出了其他一些激勵理論，比如目標激勵，孫子指出“上下同欲者勝”，將帥和士兵要確定同樣的目標，心往一處想，勁往一處使，這樣才能取得勝利；孫子對物質激勵也很重視，指出:“故車戰得車十乘已上，賞其先得者”，賞賜率先殺敵，取得敵人戰車計程車兵。此外，還有公平激勵、勞酬相符激勵、考核激勵、法理激勵等。

　　一、目標激勵

　　行為學家認為：人的動機多起源於人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發動機的起點，也是引起行為的關鍵。因為未得到滿足的需求會造成個人的內心緊張，從而導致個人採取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。

　　目標激勵就是把企業的需求轉化為員工的需求。為瞭解除這一需求給他帶來的緊張，他會更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們在完成階段性目標之後進一步提高他們的目標。

　　運用目標激勵必須註意三點：

　　一是目標設置必須符合激勵對象的需要。即要把激勵對象的工作成就同其正當的獲得期望掛起鉤來，使激勵對象表現出積極的目的性行為。

　　二是提出的目標一定要明確。比如：“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標更有激勵作用。

　　三是設置的目標既要切實可行，又具有挑戰性。目標難度太大，讓人可望不可即；目標過低，影響人們的期望值，難以催人奮進。無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。正確的做法應將長遠目標分解為階段目標。

　　二、物質激勵

　　所謂物質激勵，就是從滿足人的物質需要出發，對物質利益關係進行調節，從而激發人的向上動機並控制其行為的趨向。物質激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現，在目前社會經濟條件下，物質激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強化按勞取酬的分配原則和調動員工的勞動熱情有很大的作用。

　　三、情感激勵

　　情感激勵既不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是指領導者與被領導者之間的以感情聯繫為手段的激勵方式。每一個人都需要關懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵人們行為的動力。

　　運用情感激勵要註意情感的兩重性：積極的情感可以增強人的活力，消極的情感可以削弱人的活力。

　　情感激勵主要是培養激勵對象的積極情感。其方式很多，如：溝通思想、排憂解難、慰問家訪、交往娛樂、批評幫助、共同勞動、民主協商等。只要領導者真正關心體貼、尊重、愛護激勵對象，通過感情交流充分體現出“人情味”，他就會把你對他的真摯情感化作自願接受你領導的自覺行動。

　　四 、負激勵

　　根據美國心理學家斯金納的激勵強化理論，可以把激勵行為分為正激勵與負激勵，也就是我們通常所說的獎懲激勵。所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現，提高個體的積極性。所渭負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移。

　　在組織工作中，正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用於個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風範，就會產生無形的正面行為規範，比枯燥的教條和規定更直觀、更具體、更明確，能夠使整個群體的行為導向更積極，更富有生氣。

　　五、差別激勵

　　人的需求包括：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求等若幹層次。當一種需求得到滿足之後，員工就會轉向其他需求。由於每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如：有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許並不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如：對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“Ａ級業務員”的頭銜吸引力大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。每個人都有自己的性格特質。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區別。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。

　　六、公平激勵

　　公平激勵源出於美國心理學家亞當斯的公平理論。這種理論認為：下屬的工作動機和積極性不僅受自己絕對報酬的影響，更重要的還受相對報酬的影響。下屬總會把自己的貢獻和報酬與一個和自己相等條件的人的貢獻和報酬相比較。當這種比值相等時，就會有公平感，就心情舒暢，積極性高漲；反之，就會導致不滿，產生怨氣和牢騷，甚至出現消極怠工的行為。

　　運用公平激勵，要做到努力滿足激勵對象的公平意識和公平要求。在現實社會中，不公平的現象較多。例如：由於地區、行業、單位、個人等條件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人們在報酬上的較大差異，並因此引發了一些矛盾。

　　公平激勵，就應積極減少和消除不公平現象，但正確的做法不是搞絕對平均主義，而是領導者要做到公平處事、公平待人，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄。如對激勵對象的分配、晉級、獎勵、使用等方面，要力爭做到公正合理，人人心情舒暢。

　　七、信任激勵

　　信任激勵就是領導者要充分相信下屬，放手讓其在職權範圍內獨立地處理問題，使其有職有權，創造性地做好工作。古人說“疑則勿任，任則勿疑”。現代領導活動中的用人不疑，更是重要用人原則。

　　應用信任激勵，要註意三點：

　　一是用人不疑的對象必須是德才兼備，在工作上能放心放手的人才。對那種投機鑽營的“姦臣”和平庸無能的“草包”，決不可輕信重用，否則貽誤大業。

　　二是切忌輕信閑言碎語。現實社會上，有愛才薦才之士，也有妒才、誣才之徒。領導者一定要頭腦清醒，是非分明，以免影響人才的智慧和創造性發揮。

　　三是授以權職之後，必須讓其放手工作，不要橫加干涉，否則就談不上真正的信賴和授權。這樣，才能讓被任用者產生最佳心理，以激勵他們充分發揮主觀能動作用。

　　八、心智激勵

　　哈佛大學維廉·詹姆士研究表明：在沒有激勵措施下，下屬一般僅能發揮工作能力的20%～30%，而當他受到激勵後，其工作能力可以提升到80%～90%，所發揮的作用相當於激勵前的3到4倍。日本豐田公司採取激勵措施鼓勵員工提建議，結果僅1983年一年，員工提了165萬條建議，平均每人31條，它為公司帶來900億日元利潤，相當於當年總利潤的18%。

　　下屬的潛能不被激勵，藏著就是無能。而下屬的潛能對領導者來說是沒有用的，領導者需要的是下屬的效能，而不需要下屬的潛能。因此領導者應將下屬的潛能進行激發使之變成效能。

　　這種對心的激勵可以帶來智力、智慧和創造力的開發，激勵心與激勵智要結合起來。

　　中國上市公司的激勵模式多種多樣，但多採用業績股票模式。這種只和工作業績掛鉤，不涉及股價的激勵方式，和沒有上市的創業企業是一樣，是處在“做利潤 ”階段，而不是“做市值”階段。這說明，中國上市公司的經營者並不是在“真正為廣大流通股股東創造市場增值”的目標下，通過經營業績和股市價值的相關性為社會創造財富，從而為自己創造財富。

　　一、業績股票:廣泛使用的激勵模式

　　業績股票在中國上市公司股權激勵機制中占較大的比例，是目前被採用最廣泛的一種激勵模式。

　　業績股票（也可稱為業績股權），是指公司根據被激勵者業績水平，以普通股作為長期激勵形式支付給經營者。通常是公司在年初確定業績目標，如果激勵對象在年末達到預定目標，則公司授予其一定數量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。

　　在業績股票激勵模式中，很多公司以凈資產收益率（Return On Equity,ROE）作為考核標準。在這種模式中，公司和受激勵者通常以書面形式事先約定業績股票獎勵的基線。ROE達到某一標準，公司即按約定實施股票激勵，經營者得到股票；ROE每增加一定比例，公司採用相應比例或累進的形式增加股票激勵數量。

　　中國A股上市公司中，“佛山照明”（000541）、“福地科技”（000828）、“天藥股份”（600488）的業績股權激勵計劃都是每年提取一定數額的獎勵基金，部分或全部用來購買本公司的股票。

　　它們具有以下幾個共同特點：高管人員的年度激勵獎金建立在公司當年的經營業績基礎之上，直接與當年利潤掛鉤，一般與當年公司的凈資產收益率相聯繫；公司每年根據高管的表現,提取一定的獎勵基金；公司獎勵基金的使用是通過按當時的市價從二級市場上購買本公司股票的方式完成，從而繞開了目前《公司法》中有關股票期權的法律障礙；高層管理人員持有的本公司股票在行權時間上均有一定限制；高層管理人員的激勵獎金在一開始就全部或部分轉化為本公司的股票，實際上在股票購買上有一定的強制性。

　　但三家公司的業績股票激勵計劃的具體實施方案又各有特點（見附文）。

　　業績股票激勵計劃有利有弊。完全通過公司以前的業績來衡量管理人員的表現，這對行業本身不景氣的公司而言未必合理。畢竟兩者的相關性不大。

　　按當年公佈年報後規定日期的市價買入股票，在市場有效的情況下，管理者不能因該年公司業績的好壞獲得額外收益，但經營者必須考慮自己今後任職期間公司的發展，因此，該種方式有一定的長期激勵約束效用，且經營者的股票收入必須在離職後才能兌現，也有一定的期權性質。

　　經營者在任職期間必須持有獲獎的股票，一旦公司的業績下降，從而導致股票價格下跌，同樣受到損失，該種方式的懲罰效果比期權更加合理，但是這種方式同時又可能制約在股票期權激勵下經營者勇於承擔風險、大膽創新的意願。

　　當公司今年業績較好的時候，二級市場股票價格較高，如果提取的獎勵基金數量一定，管理人員獲得的股票獎勵將會較少，這與事先確定行權價格，並可以根據實際情況確定發放數量的股票期權相比，成本較高，且激勵效果會受到削弱。

　　實行期權必要條件之一是股價應與公司業績相對稱。公司業績良好，股價相應上升，反之則降，這就需要一個完善合理的資本市場，然而這正是我國當前不具備的。例如去年某家推行股權激勵的上市公司業績上漲了20%-30%，但股價卻跌了50%。在此種情況下可能出現經理人經營雖好、股價卻下降，而一些經營不好的股價反升，直接造成經理人員預期不穩，負擔加重，導致激勵失效。

　　以業績為責任基礎的股權激勵模式有其固有的缺陷，如對於激勵對象崗位責任的界定、業績指標的確定具有較大的隨意性，對方案制定的要求較高等。尤其是傳統行業上市公司，較高的激勵成本也決定了激勵對象難以擴大。

　　二、股票增值:簡單易行的激勵模式

　　股票增值權（Stock Appreciation Rights, SARs）是公司給予激勵對象一種權利：經營者可以在規定時間內獲得規定數量的股票股價上升所帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權，自然也不擁有表決權、配股權。

　　按照合同的具體規定，股票增值權的實現可以是全額兌現，也可以是部分兌現。另外，股票增值權的實施可以是用現金實施，也可以摺合成股票來加以實施，還可以是現金和股票形式的組合。

　　股票增值權經常在三個條件下使用，第一個是股票薪酬計劃可得股票數額有限，第二個是股票期權或股票贈予導致的股權稀釋太大，第三個是封閉公司，沒有股票給員工。

　　“中石化”（600028）和“三毛派神”（000779）均採取了股權增值方案。

　　“中石化”2000年向境外發行H股時，預留股份作為股票來源，對高層管理人員採用股票增值權激勵。根據上市時股票價格與行使時股價的差額，將股價上升部分作為獎勵分配給增值權持有人。授予對象是480名在關鍵部門工作的中高級管理人員—包括董監事（不含獨立董事）、總裁、副總裁、財務總監、各事業部負責人、各職能部門負責人和各分、子公司及附屬公司負責人。這次股票增值權數量是2.517億股H股，占總股本的0.3%。具體的行權方法是行權價為H股發行價，即1.61港元，兩年後行權，自行權之日起第三、第四、第五年的行權比例分別為30%、30%和40%，有效期是五年。

　　在股票增值權的考核指標上，“中石化”專門設立了關鍵績效指標（KPI）。關鍵效績指標主要包括利潤、回報率和成本降低額等三個方面。增值權持有人必須在考核指標達標後，才能行使權力。因此，股票增值權能否行使，不僅與公司的股價相連，還與個人的業績密切相關。上市公司高級管理層的收入將分成三塊，即工資、業績獎金和股票增值權；後兩部分是浮動的，占到了個人收入的65%至75%。

　　“中石化”股票增值方案很有特點：

　　直接從對外發行的股票留取部分作為獎勵的辦法。這在國內上市公司激勵機制方案中是非常少見的。

　　股票增值模式的激勵幅度比較大，浮動的收入占到了高管人員目標總收入的大部分，業績獎金和股票期權占到了潛在薪酬總額的75%。而且管理人員層次越高，期權的比例也越高。以2000年披露的薪酬為例，“中石化”6名執行董事共獲得基薪36萬元，業績獎金39.5萬元，兩項合計75.5萬元，平均每人 12.5萬元。假定這6名執行董事人均100萬股期權，在行權的五年內只要上漲1元，收入就是100萬元。

　　“三毛派神”2001年1月董事會決定建立長期激勵機制，實行股票增值權激勵方案。上市公司授予激勵對象一定數量的股票增值權，每一股增值權的價值為年底和年初公司每股凈資產的差值，用獎勵基金方式分年度發放資金，並每年留取部分作為風險準備金。方案激勵對象為公司董事、高管人員、技術骨幹等。以公司凈資產增值為評定指標，股權從股票增值基金中發放。增值權持有人分四步對其增值權行權。第一年兌現20%，第二年、第三年各兌現30%，剩餘20%作為風險抵押金，在員工離職時兌現。

　　這套方案至今還沒有進入實際操作階段。從方案本身來說，它還是具備比較鮮明的特點：

　　成功解決了激勵的股票來源問題。利用公司的每股凈資產的增值作為激勵的實施手段，並不涉及中國當前法律、政策上的有關限制。具體的激勵方案由股東大會通過便可執行，無需其他部門審批。相比其他方案，股票增值權更簡單、方便、易於操作。

　　用凈資產增值作為激勵的指標，避免了當前中國股票市場價格與公司基本面偏離，股價不能反映公司和管理者業績的問題。

　　方案的不足是通常由於每股凈資產的增值都比較小，受激勵對象能夠獲得的收益也相應比較少。股票增值權應有的激勵效率便會降低。同時，這一激勵方案與其公司的股票價格在市場上的表現無直接關係，可能產生公司經營層利益和股東利益不一致的現象。

　　中國上市公司目前的股權增值方案和國外相比，仍然是比較保守的，存在較多的限制條件。

　　第一，股票增值權的主要設計思路是以公司股票在市場的價格升幅來給持有人員創造收益的。增值權持有人要想獲得收益，必須努力提升公司的業績，以換取市場的認同而使股價上揚。這樣，股價的上揚要求也即是對持有人強有力的約束。國內的公司在制定這類激勵方案時，除了巨集觀方面的限制外，一般都還會加上其他的條件，如“中石化”的關鍵績效指標與“三毛派神”的凈資產增值。多重的限制條件對管理層提出了更高的要求，但同時也削弱了股票增值權的激勵效率。

　　第二，激勵收益金額較低。“中石化”的股票增值權方案給了管理人員最多70%的浮動收入。如果H股的價格上漲了1元，就可能會給數位高管帶來百萬元的收入。當然，這對他們以前的工資來說，是一筆不菲的收入。但是，相對他們給公司帶來的收益，這卻是非常微小的一部份，接近0.3%而已。管理人員創造的價值與他們的所得仍不成比例。

　　三、股票期權:政策邊緣的激勵模式

　　股票期權（Stock Options）是以股票為標的物的一種合約，期權合約的賣方（也稱立權人），通過收取權利金將執行或不執行該項期權合約的選擇權讓渡給期權合約的買方（也稱持權人）。持權人將根據約定價格和股票市場價格的差異情況決定執行或放棄該期權合約。在美國，那些進入指數的股票，一般都有標準化的期權合約在市場上交易，這些股票期權合約的交易與發行股票的公司無關。

　　股票期權作為公司給予經理人員購買本公司股票的選擇權，是公司長期激勵制度的一種。持有這種權利的人員，即股票期權受權人，可以按約定的價格和數量在受權以後的約定時間內購買股票，並有權在一定時間後將所購的股票在市上出售，但股票期權本身不可轉讓。

　　股票期權的設計原理與股票增值近似，區別在於：認購股票期權時，持有人必須購入股票；而股票增值權的持有者在行權時，可以直接對股票的升值部分要求兌現，無需購買股票。

　　受權人通過股票期權獲得的收入一般由行權價差收入和轉售增值收入兩部分組成。如果在約定的行權期股票市價高於約定價（行權價），股票期權受權人就會向公司購買約定數量的股票（行權），從而獲得價差收入；如果所購股票的市價在行權後繼續上升，受權人就通過股票轉售獲得股票增值轉讓收入。在股票市價低於約定價格時，被授予者可以放棄行使購買股票的權利。

　　受權人行權需滿足一定的條件，如從受權到行權有一定的時間限制等。公司向受權人提供的股票，可以是公司從市場上購買的股票（即回購股票），也可以是公司新發行的股票（增發股票）。受權人的收益與股票市價、行權條件以及稅制有關。

　　目前，“長源電力”（000966）、“清華同方”（600100）、“東方電子”（000682）、“中興通訊”（000063）等均推行了股票期權方案。

　　“長源電力”的股票期權激勵方案的主體思路：設立薪酬與考核委員會，主要是進行股票期權方面的管理，如業績指標評定和期權的執行。激勵範圍包括公司董事、監事、高管人員及附屬單位的主要負責人等。方案的具體內容是，以凈資產收益率9%、總資產報酬率3.87%為考核指標，股票期權數量為社會公眾股的 0.1%；股票期權的贈予時間為股東大會後，股票期權的行權價為公司股票首次發行價的110%到120%。用於激勵的股票由薪酬與考核委員會從二級市場購入。

　　“長源電力”的方案參照了國際通行的做法，同時兼顧了中國市場的特點。在西方典型的股票期權案例中，一般都沒有設立授予期權評定指標。只有通過努力工作，提高公司業績並最終促使股價上升，管理層才能通過行權獲得行權價差收入。但中國股市的實情是市場價格很難反映公司的實際情況，管理層的努力程度與股票價格無明顯相關性。若單純以市場股價為指標，管理層很難受到應有的激勵，授權評定指標的設立則明確規定了管理層的努力目標。“長源電力”管理層達到了規定的業績指標，就可以實現較高的收益。

　　在國外，解決股票來源一般有三種方法：第一，原股東把其股權出讓給經營者。在中國，由於內部人控制問題，採用這種方法會導致企業經營者將國有股份以較低的價格進行轉讓，造成國有資產流失。國有股的出讓會受到諸多的限制並必須經過嚴格的審批程式。這種方法存在較大的難度。

　　第二，公司增發新股給經營者。目前中國的新股發行政策尚沒有關於准許從上市公司首次公開發行中預留股份以實行股票期權計劃的規定，增發新股的政策也沒有相關的條款。

　　第三，公司自二級市場回購股票來滿足股票期權的需求。這種方法存在著制度障礙，我國《公司法》規定“公司不得收購本公司的股票，但為減少公司資本而註銷股份與持有本公司股票的其他公司合併時除外。”目前實行股票期權激勵方案的公司大都以本公司的某個機構代表受權者購買股票，或委托外面的基金公司進行代購股票。在“長源電力”中，薪酬與考核委員會在具體操作這一事務。

　　中國股票期權的特點之一是行權價較低。在國際通行做法中，股票期權的行權價不能低於授予時該股票的市場價，這樣可以保證期權對管理層的激勵作用。在中國目前情況下，股票的市場價格並不能實時、正確地反映公司的業績，自然也就無法正確反映公司管理層的表現。較低的行權價的設立，可以確保公司管理層在完成規定的業績情況下，獲得獎勵，從而實現對管理層的激勵作用。

　　四、複合模式:多管齊下的激勵模式

　　複合模式綜合採用了多種股權激勵模式。以“廣州藥業”（600332）和“吳忠儀錶”（000862）為例，分析該模式。

　　“廣州藥業”自2001年起實施長期激勵機制，以凈資產利潤率12%為考核目標，達標後按照不高於公司當年利潤的6%提取激勵基金進行獎勵，激勵基金在當年的經營成本中列支。董事會下設專門機構—薪酬委員會負責公司股權激勵和考核的管理。按照方案設想，激勵對象獲得的激勵基金不能立即兌現，而是由激勵對象信托給一個“由公司統一指定”的受托人，在規定時間內以受托人的名義購買“廣州藥業”的股票。

　　在推進激勵機制的同時，“廣州藥業”對下屬的兩家子公司進行了改製。2001年12月，“廣州市醫葯公司”改製為“廣州醫葯有限公司”；2002年1月“廣州中藥一廠”改製為“廣州中一藥業有限公司 ”。以每股凈資產作價各增資擴股10%，用於持股計劃。兩家企業的持股自然人都是33位，而負責人必須以100萬元以上、300萬元以下的現金入股，經營班子成員則按負責人70%的比例，即70萬元以上入股；企業的中層核心管理人員和技術骨幹按負責人10%-20%的比例入股。通過兩家企業的改製，“廣州藥業”實施了企業經營者和核心骨幹持股經營機制。“廣州中藥一廠”2001年稅前利潤7000萬，在改製、經營者持股後，2002年1月至5月已經達到 6500萬。

　　“廣州藥業”方案的特點在於：第一，方案設定公司的業績目標並提取激勵基金進行獎勵，激勵基金在當年的經營成本中列支，董事會下設專門機構負責公司股權激勵和考核的管理。無論上市公司還是子公司，在具體操作中避開政策限制，不需證監會批准。

　　第二，可行性比較高。由於不是高管本人持股，就不再受拋出股票鎖定期限的影響。

　　第三、激勵基金兌現時間由公司制定而不受激勵對象是否離職的影響，可以切實達到對激勵對象中長期的約束效果。

　　“吳忠儀錶”2000年7月通過了實施員工激勵、約束機制暨股票期權、期股和員工持股計劃的議案。該方案的激勵範圍為公司決策層、經營管理層、主要研發人員、關鍵崗位人員等。方案採用“期權＋期股”的組合激勵—約束機制，通過期股和以全體員工為發起人設立股份有限公司。公司的設立方法是以上市公司員工為發起人，以貨幣或實物出資，設立一個新的股份有限公司。每位發起人可認購的股份由該員工在公司崗位、學歷職稱、工齡和職齡等因素綜合確定。股票來源有兩個渠道，期權所需股票來源渠道為二級市場流通股票或公司定向增發新股，而期股所需股票來源為公司定向增發新股和國有股轉讓。

　　期股的行權方式是在期股授予之後的第三年允許行權最多量為第一年執行期股的20%；第四年可行權的最多量是第一年執行期股的50%；第五年以後可行權最多量為第一年執行期股的全部股權；期權的行權方式是在期權贈予後的第三年允許期權持有者行權最多量為第一年贈予期權的20%；第四年可行權最多量為第一年贈予期權的50%；第五年必須將第一年贈予的尚未行權的期權全部行權完畢，否則將失去行權的權利。從期權贈予日到期權行權這段時間，公司每年利潤增長率和凈資產收益率都應達到一定水平，否則即使二級市場價格高於行權價格，被授予人也不准行權。先將國有股轉讓到“期股賬戶”，其所有權仍屬國家，再通過施行期股計劃，將被授予人的薪酬部分轉入“期股賬戶”。行權後股票所有權轉移到行權人的股票賬戶，國家得到股權轉讓資金（行權人的薪酬部分），從而實現了國有股逐步減持的目的。同時，為了保證被授予人的利益，購買期股的資金要鎖定在期股賬戶內，直至滿足期股變現的要求。基於這些考慮，期股在薪酬中所占比例及其流動性以及行權價格的確定等就成為期股方案設計的關鍵問題。

　　“吳忠儀錶”的方案實施後，公司內國有股比例由47.37%降低到30%；“三年期股計劃所需股份+員工持股公司受讓國有股份”合計占現有股本比率為17.39%。

　　“吳忠儀錶”的方案具備很鮮明的特色。第一、新方案實施後，國家和員工持股公司分別成為第一股東和第二股東。員工持股公司的存在，改變了原有的國有資產管理缺位問題。

　　第二、把產權結構的調整與員工激勵很好的結合起來。在產權改革的同時把長期有效的激勵機制建立起來。

　　第三、建立“期股賬戶”把實行期股計劃與國有股減持相結合。通過期股和以全體員工為發起人設立的股份有限公司受讓國有股（或法人股）組合方式，一方面實現了國有股的逐步減持，是國有股權減持和上市公司股權重組的一種新方式；另一方面把國有股權作為期股股票來源，通過在公司內部設立一個“期股賬戶”將期股計劃和國有股減持方案有機結合了起來。

　　五、虛擬股票:高科技企業的常用模式

　　虛擬股票（Phantom Stocks）是指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，此時的收入即未來股價與當前股價的差價，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。

　　虛擬股票和股票期權有一些類似的特性和操作方法，如激勵對象和公司在計劃施行前簽訂合約，約定給予虛擬股票的數量、兌現時間表、兌現條件等。兩者的區別在於：虛擬股票並不是實質性的股票認購權，它實際上是將獎金延期支付；虛擬股票資金來源於企業的獎勵基金。

　　由於虛擬股票的發放會導致公司發生現金支出，如果股價升幅過大，公司可能面臨現金支付風險，因此一般會為計劃設立專門的基金。

　　虛擬股票在高科技企業如IT業中採用較多。“上海貝嶺”（600171）、“銀河科技”（000806）等公司均採取了虛擬股票激勵機制。

　　上世紀90年代後期，“上海貝嶺”面臨著人才流失的壓力。行業內人才處於稀缺狀態，而競爭對手則採取了較為有力的激勵措施。公司原來的“基本工資+獎金”的激勵機制，已經不能適應形勢的需求。

　　在這種情況下，1999年7月“上海貝嶺”開始在企業內部試行“虛擬股票贈予與持有激勵計劃”。這套方案的總體構思是將每年員工獎勵基金轉換為公司的“ 虛擬股票”並由授予對象持有，持有人在規定的期限後按照公司的真實股票市場價格以現金分期兌現。公司每年從稅後利潤中提取一定數額的獎勵基金，然後從獎勵基金中拿出一部分來實施這一計劃。在年初，董事會與總經理、總經理與其下屬的激勵對象簽訂協議，年底按協議考核確定獎勵基金提取數額及每個獲獎人員所獲虛擬股票的數額（按考核情況及市價折算）。職工虛擬持股後，若實施送配股，將同步增加持有的股數；若分紅，職工也將獲得相應的現金。員工持有達到一定年限後，可將虛擬股票按一定的速度分階段兌現。

　　該方案授予對象主要為公司的高級管理人員與技術骨幹。對這兩種對象“上海貝嶺”實行了不同的激勵制度。高級管理人員採用“年薪+獎金+股票期權”的結構。比如控股公司對由其推薦、委派、提名併在公司領薪的總經理、黨組織書記等公司主要負責人實施年收入辦法。年收入主要由基薪和加薪獎勵兩部分組成。基薪是以年度為單位，根據企業的資產規模、管理複雜程度及其它參考因素確定的基本報酬；加薪屬於風險收入，與經營者經營成果、工作經營業績以及貢獻掛鉤。加薪可以有現金和股票兩種形式。公司在對受益人進行考核以後，按其經營業績向受益人增發和特別獎勵1—5個月基薪的現金或等值的股票。股票在一定時間內不得兌現和流通，但受益人享有分紅、轉增股本等權利。當受益人任職超過2年，期股累計超過5萬元時，可兌現超過部分的20%。任職到期，或正常離職滿一年後可按約定時間表兌現股票。對於高級技術人員，採用“年薪+獎金+虛擬股票期權+營業收入提成”的收入結構。在獲得虛擬股票期權的人員中，占總數20%的科技人員獲得了總額度的80%，而其他人員則獲得了剩餘的20%。期權授予時，通過一定程度的考核，最終確定每一位有權獲得虛擬股票期權的人員的具體獲得數額。

　　“上海貝嶺”作為我國最早推行股票期權的上市IT公司，其虛擬股票方案獨具創意。其方案並不涉及股票的買賣運作，沒有違規的嫌疑，但通過虛擬股票的引入，將公司股價與員工利益聯繫在了一起。在目前的制度環境下，不失為一種變通的方式。國家在股票期權問題上還沒有明確的政策，虛擬股票期權只能採用內部結算的辦法進行操作。

　　虛擬股票模式需要關註幾個問題：第一，股票二級市場的風險。如果在二級市場股票的波動幅度加大，公司將承擔很大的市場風險，可能發生兌付危機，給公司造成損失。最明顯的是，一旦今後股價大漲，其激勵基金可能無法支付到期應兌現的金額。長期執行也缺乏相應的資金支持，處理比較複雜。

　　第二，行權價如何確定。行權價定高了，則獲利空間小，不會有經營者去買；定低了則會使人感到不公平。其中存在一個股票期權行權價激勵和約束的強度問題。國際上，行權價主要分為現值有利法、等現值法和現值不利法，其參照系是該公司在股市上的現行股價。我國當前的股市存在不合理性，股價偏離其實際價值，且波動較大，所以照此確定行權價很難。國內企業如要確定行權價，最合適的是實行現值有利法，即行權價低於當前股價，否則激勵的效果差。

　　第三，如何考核參與虛擬期權計劃的人員。對經營者業績進行科學的考核，是實現經營者報酬與其業績掛鉤的前提。如果考核指標無需任何努力即可達到，或者並不是在期權與期股的作用下實現的，那麼，激勵合約並未實現其目標。以凈資產收益率還是以股價作為考核指標呢？一般情況下，公司的具體財務指標反映企業過去的表現，股票二級市場的表現用來預期上市公司未來現金流。一個有效的經營者業績考核體系，應該將兩者結合起來。

　　虛擬股票模式避免了以變化不定的股票價格為標準去衡量公司業績和激勵員工，從而避免了由於投機或其它巨集觀變數等經理人員不可控因素引起公司股票非正常波動時對期權價值的影響；同時，虛擬股票實質上是一種資金的延期支付，在目前的制度環境下這不失為一種避免違規操作的好方法。

　　六、MBO:管理價值提升的激勵模式

　　管理層收購（Management Buyout即MBO，又稱“經理層融資收購”）是指目標公司的管理者或經理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變公司所有者結構、控制權結構和資產結構，進而達到重組本公司目的，並獲取預期收益的一種收購行為。通常，上市公司管理層和員工共同出資成立職工持股會或上市公司管理層出資成立新的公司作為收購主體，一次性或多次通過其受讓原股東持有的上市公司國有股份，從而直接或間接成為上市公司的控股股東。

　　目前，已有“宇通客車”（600066）、“粵美的”（000527）、“深圳方大A”（000055）、“佛塑股份”（000973）等上市公司試行MBO方案（有關前三個公司的MBO過程及模式見《新財富》2002年1月號《陽光下的管理層收購》）。

　　“宇通客車”、“粵美的”MBO方案共同點是，均為投資公司收購。這種方式的優點在於：第一，避開了相關法律對諸多問題特別是股票來源的限制，使持股方案能順利實施；第二，管理層和其他員工自己出資認購公司股份，既能保證激勵，又能保證約束；第三，轉讓的法人股，相對成本較低；第四，以協議方式進行轉讓，價格高於公司每股凈資產，容易獲得國資管理部門的許可。

　　管理層收購資金是很大的問題。對國企老總來說，一下子很難拿出上千萬元上億元來，非國有銀行、信托投資公司及民營資本，將成為MBO的主要資金來源。一般的做法是，管理層以私人財產作抵押，成功收購後，再改用公司股權作抵押，有時出資方也會成為股東。

　　七、業績單位:規避股價影響的激勵模式

　　和業績股票相比，業績單位減少了股價的影響。業績單位支付的是現金，而且是按考核期期初市盈率計算的股價折算的現金。在業績單位方案下，高層管理人員的收入是現金或者是市值等於現金的股票，除了有期初市盈率影響的痕跡外，不再受到股價的其它影響。

　　“東方創業”（600278）、“天通股份”（600330）、“天大天財”（000836）等上市公司實施了業績單位激勵方案。下麵對“東方創業”的激勵機制進行簡要分析。

　　2000 年10 月，“東方創業”通過了經營者群體及主要業務骨幹激勵方案。方案規定，實現經營目標（稅後利潤指標），提取稅後利潤的2%作為基本獎勵金；超額完成指標，再按超額區間分段提取，作為超額獎勵金：超額10%（含10%），提取超額部分的30%；超額10%-20%（含20%），再提取此區段的40%；超額20%以上，再提取此區段的50%（以50%為限）。

　　激勵方案特別強調收益風險對等原則，在設置獎勵金的同時規定，若實現稅後利潤低於指標的10%，按上年度經營者收入扣減30%。低於10%-20%，扣減40%；低於20%-30%，扣減50%（以50%為限）。獎勵基金中，30%採用現金形式，分發給有關個人，70%為風險基金，由公司統一托管。激勵方案還規定，在合同期間離開公司的，或有嚴重錯誤使公司遭受損失的，公司有權酌情減少或取消其獎勵基金。

　　據“東方創業”2000年年報披露，公司從當年實現的9821萬元稅後利潤中提取經營者群體及業務骨幹獎勵金682萬元。獎勵基金從當年的凈利潤或成本中支出。

　　這套激勵方案的激勵作用是比較大的。而且，該方案特別強調，經營指標是指股東大會通過的當年盈利指標，而不是規定每年必須保持一定的增長率。這樣的處理更為靈活。

　　八、經營者持股:風險與收益共擔的激勵模式

　　經營者持股，即管理層持有一定數量的本公司股票併進行一定期限的鎖定。這些股票的來源有公司無償贈送給受益人；由公司補貼、受益人購買；公司強行要求受益人自行出資購買。激勵對象在擁有公司股票後，成為自身經營企業的股東，與企業共擔風險，共用收益。

　　國內公司實行經營者持股，通常是公司以低價方式補貼受益人購買本公司的股票，或者直接規定經營層自行出資購買。目前“浙江創業”（600840）、“中遠發展”（600641）等上市公司已經實施經營者持股計劃。下麵以這兩家公司為案例進行簡要分析。

　　“浙江創業”的經營者持股計劃規定，高管人員在限定的時間內，用個人的資金從二級市場上買入一定數量的本公司社會公眾股，在任職期間內將被鎖定，只能在離職6個月後才能拋出。新一屆董事是在1999年6月買入本公司的股票，平均價在10.4元左右。激勵範圍包括正副總經理、財務總監、董秘等8人。其中，總經理持股最高，為2萬股。該公司2001年12月董事會改選，在新一屆董事會中，目前只有總經理、財務總監、董秘三人仍持有公司的股份。對於新的董事會，公司仍有意向執行持股計劃，但還沒有具體的執行日期。

　　這一方案的特點在於：第一、公司強制要求高層管理人員從市場上購買公司的股票，併在任期內鎖定。通過股票將管理層的利益與公司的發展捆綁在一起。由於股票在任期內鎖定，只有在離職半年後才能拋出。這樣，可以有效地減少管理層的短期行為。

　　第二、可以更好地保護中小股東的利益。管理層持有本公司的股份一般都只有萬餘股，占到公司總股本的一個很小比例。由於管理層本身就是小股東，考慮事情和做出決策時必定會從照顧到中小股東的利益。這樣，公司也會更加容易贏得他們的支持。

　　 第三、該方案對管理層的約束多於激勵。管理層購入公司股票的收益同期權一樣，可以由行權價差收入和轉售增值收入兩部分。但不同的是，在該方案中，管理層人員必須自行解決資金來源，先購買股票。做法有點相當於管理層在公司質押自己的財產。相對股票期權，自然激勵作用少了許多，約束作用卻相當明顯。這樣的方案如果處理不好，可能會對管理人員造成相當的負面作用。

　　九、延期支付:避免經營短期化的激勵模式

　　延期支付，也稱延期支付計劃（Deferred Compensation Plan），是指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎金、股權激勵收入等按當日公司股票市場價格折算成股票數量，存入公司為管理層人員單獨設立的延期支付帳戶。在既定的期限後或在該高級管理人員退休以後，再以公司的股票形式或根據期滿時的股票市場價格以現金方式支付給激勵對象。激勵對象通過延期支付計劃獲得的收入來自於既定期限內公司股票的市場價格上升，即計劃執行時與激勵對象行權時的股票價差收入。如果折算後存入延期支付帳戶的股票市價在行權時上升，則激勵對象就可以獲得收益。但如果該市價不升反跌，激勵對象的利益就會遭受損失。

　　延期支付計劃和股票期權的區別在於：在期權模式下，如果股票價格上升，激勵對象可以行權；但如果股票價格下跌，則受益人可以放棄行權來保證自己的利益不受損失。延期支付的激勵對象只有通過提升公司的業績，促使公司股價上升來保證自己的利益不受損失。

　　“寶信軟體”（600845）、“三木集團”（000632）以及武漢模式中的“武漢中商”（000785）、“武漢中百”（000759）和“鄂武商”（000501）等均採用了延期支付激勵方案。下麵對“寶信軟體”、“三木集團”的方案進行簡要分析。

　　“寶信軟體”的延期支付方案主要思路是制定“雙十方案”，按照當年的業績表現核算一定的股權累積金對公司核心骨幹人員實施延期支付激勵制度。“雙十方案 ”是指公司業績的目標下限為剔除非經常性因素的影響後凈資產收益率達到10%，股權累積金比例的上限為當年利潤的10%，該方案的授予對象為公司骨幹人員，延期時限為3年。

　　“寶信軟體”的延期支付方案激勵額度較大，是公司上年度的凈利潤的10%。以2001年為例，這一金額達到380萬元；激勵範圍廣，2001年度受益人共有150人，占公司員工總數的20%；資金來源獨特，是從營運成本中支出。從營運成本中出資，在稅前列支，股東容易接受，但卻會減少國家稅收，原則上需要國家稅務機關的批准。

　　“三木集團”的延期支付方案主要思路是公司對完成考核指標的管理層進行“效益薪金”獎勵，併進行一定時間的凍結，以任職期限為延期期限。

　　在本方案中，公司高層領導的薪酬結構由三部分組成：年薪、股票、福利。總裁除了拿年薪12萬元，還根據上一年度的“綜合業績”—完成的利潤指標及對公司長遠發展的努力程度，來確定“效益薪金”，而且70%的效益薪金要用於購買本公司股票。公司高級管理人員和下屬公司經理人員實行按凈利潤5%提取效益薪金制度，效益薪金70%再用於購買本公司股票，並鎖定用於企業風險抵押。對適宜劃小經營的外貿等子公司經理人員按公司註冊資本10%-30%的比例持虛股（即只有分紅權，沒有實際所有權），然後再用所得紅利的70%，轉為其個人對公司的實際出資，使虛股轉為實股，逐步使子公司經營者個人實際出資達到公司註冊資本的10%-30%。控股子公司經營者實行“持股經營”，持股比例從5%到30%不等。對有經營管理能力，而資金不足的經營者，先給10%的“乾股 ”，若經營的好，來年的紅利全額“填空”。經過多年努力，逐步變“乾股”為“實股”，一直到規定的限額。

　　“三木集團”的延期支付方案在集團公司與子公司採用了不同的激勵方法。公司的高級管理人員是採取效益薪金制度，子公司經營者要求持股經營。所有者和經營者有機結合。方案中先授予激勵對象股權，將其所持股份的紅利轉為實際出資，直至激勵對象實際持有股份。這一方案成功地解決了經營者對持股的現金要求。

　　延期支付模式具有兩個特點：第一，延期支付收益與公司的業績緊密相連。管理層必須關註公司的股市價值。只有股價上升，激勵對象才能保證自己的利益不受損害；而實現簽訂的契約可以規定，如果激勵對象工作不力或者失職導致企業利益受損，可以減少或取消延期支付收益進行懲罰；

　　第二，延期支付方式可以激勵管理層考慮公司的長遠利益的決策，以免經營者行為短期化。

　　十、員工持股:從勞動者走向所有者的激勵模式

　　員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plans，簡稱ESOP），由公司內部員工個人出資認購本公司部分股份，並委托公司進行集中管理。員工持股制度為企業員工參與企業所有權分配提供了制度條件，持有者真正體現了勞動者和所有者的雙重身份。

　　員工持股是國有法人股減持的一個通道。上市公司建立員工持股計劃可以改善上市公司治理機制。員工擁有一定比例的股份，在一定程度上有利於完善監督機制，改善公司治理結構失效帶來的問題。在目前的經濟背景下，員工持股計劃作為一種激勵機制，在人才競爭中具備明顯的作用。通過員工持股，企業和個人都能夠獲得可持續發展。

　　員工持股的方式通常有兩種：一是通過信托基金組織，用計劃實施免稅的那部分利潤回購現有股東手中的股票，然後再把信托基金組織買回的股票重新分配給員工；二是一次性購買原股東的股票，企業建立工人信托基金組織並回購原股東手中的股票。回購後原購票作廢，企業逐漸按制定的員工持股計劃向員工出售股票。

　　“大眾科創”（600635）、“金地集團”（600383）等實施了員工持股計劃。有關“大眾科創”員工持股情況見《新財富》2002年9月號《持股會》一文，下麵主要分析“金地集團”的方案。

　　1994年，“金地集團”開始試行企業內部職工持股。該次持股計劃，設計了2530萬股作為內部員工持股的股份總額，每股面值為1元。規定員工持股總值不得超過總股本的30%。實行職工持股制度後，公司總股本中約70%為國有股和法人股，約30%為內部職工股。在內部職工股的總量中，70%供現有員工認購，30%作為預留股份，用於獎勵公司優秀人員和新增員工認購。員工持股不轉讓、不交易、不繼承,員工離開公司或退休就要退股。

　　職工持股的資金來自三塊：員工個人出資、公司划出專項資金借給員工以及工會從歷年積累的公益金中劃轉。職工個人出資認購公司股份，占資金來源的35%-50%。公司為職工個人提供貸款，專用於認購公司股份，大體占資金來源的35%。貸款本息從企業分紅中扣回。利率參考同期住房貸款利率。從公司的獎勵基金和福利基金中提出一部分直接獎勵給企業的優秀職工。

　　“金地集團”的員工持股計劃，建立了投資分紅和勞動報酬相結合的激勵機制；員工持股以工會社團法人形式持有公司股份解決了員工單個持股對企業決策影響力小的問題。預留股份作為獎勵優秀員工紅股和提供符合持股資格的新進員工認購，對企業可持續的引進人才，作了很好的制度鋪墊。