Portal:激勵/案例

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　　日本企業員工積極性的發揮絕不是單純靠工資、獎金激勵，而是靠一套新的管理觀念形成的激勵機制。日本企業的觀點認為：有本事的領導者要把部下培養成自覺遵守紀律的人，而不是靠規章制度把人管住，也管不住人。廠長只設一個，許多事情都要下麵去做，靠誰呢?靠作業長，即“第一線管理者”，整個工廠全是靠作業長組織生產。上面的職能部門全是為下麵服務的。作業長是非常辛苦的，起早摸黑地工作，工作非常積極，但沒人監管，而且到夜間，現場出什麼事，作業長就會出現，休息日都是這樣。作業長為什麼這樣積極?有什麼動力?就是“激勵機制自我迴圈”，在人事管理和工資分配體制上形成一條自我迴圈的激勵機制。有幾條做法：員工就職企業，企業保證你一生不失業，想要發展自己，就以先當作業長為目標，只有當上作業長後才有可能到事業部當部長、董事，只有這一條路。而想當作業長，就得先通過25門功能學習考試，25門功能學完了，就有當作業長的資格，發一張作業長任職資格證書。有了資格證書以後，工資立馬上漲，所以吸引力很大。想要發展，就得拼命學習，專業知識也拓寬了，技術水平也上去了。對現職作業長只設一個，沒有副職，並且對現職作業長有這樣一條規定：不培養出下麵具有作業長資格者，自己也上不去。所以，作業長也拼命培養部下當作業長。一旦培養了幾個有作業長資格的人，大老闆就會想辦法把現職作業長今天派出去參觀，明天派出去考察，讓有資格的作業長上來任職幾天。好不容易有機會任職作業長了，就起早摸黑，拼命表現自己各方面能力給老闆看，往往會顯示出我比他強。結果沒乾幾天，原作業長回來了，他還得下去。這樣一上一下起到了一個重要的任職替代作用。現職作業長回來以後，一邊聽取別人議論，一邊看工作幹得不差，開始想是否這個人比我強，馬上就有一種危機感。所以，不用漲工資，這麼多人能替代他，他不好好乾就不行，一旦你不行，馬上就有人上去。

　　這一套激勵機制自我迴圈很關鍵。他們的這一套激勵方式完全靠自己去學，不學拿不到資格證書，就上不去。所以，我們發現在日本許多員工下班以後不回家，都在拼命地學習各方面的知識技能。這套激勵機制的自我迴圈，首先激勵員工自覺學習。在25門功課的結構設計上，前幾門課是企業管理的通常規定；到十幾門以後，開始拓寬專業，搞機械的學電，搞生產的學設備；再往後學管理，如會計管理、人事管理、現場管理，等等。企業所以能破除崗位責任制，實行區域工制，是培訓機制使其具有了這種機能。基層廠取消職能科室也是因為全員素質提高，都能參加管理。日本人認為，現代企業多一個人，就多一個失誤點，要不斷地提高人的素質，減少定員，再加上高科技投入，實際上是人在技術和管理兩個方面創造了企業的最佳效益。