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　　日本企业员工积极性的发挥绝不是单纯靠工资、奖金激励，而是靠一套新的管理观念形成的激励机制。日本企业的观点认为：有本事的领导者要把部下培养成自觉遵守纪律的人，而不是靠规章制度把人管住，也管不住人。厂长只设一个，许多事情都要下面去做，靠谁呢?靠作业长，即“第一线管理者”，整个工厂全是靠作业长组织生产。上面的职能部门全是为下面服务的。作业长是非常辛苦的，起早摸黑地工作，工作非常积极，但没人监管，而且到夜间，现场出什么事，作业长就会出现，休息日都是这样。作业长为什么这样积极?有什么动力?就是“激励机制自我循环”，在人事管理和工资分配体制上形成一条自我循环的激励机制。有几条做法：员工就职企业，企业保证你一生不失业，想要发展自己，就以先当作业长为目标，只有当上作业长后才有可能到事业部当部长、董事，只有这一条路。而想当作业长，就得先通过25门功能学习考试，25门功能学完了，就有当作业长的资格，发一张作业长任职资格证书。有了资格证书以后，工资立马上涨，所以吸引力很大。想要发展，就得拼命学习，专业知识也拓宽了，技术水平也上去了。对现职作业长只设一个，没有副职，并且对现职作业长有这样一条规定：不培养出下面具有作业长资格者，自己也上不去。所以，作业长也拼命培养部下当作业长。一旦培养了几个有作业长资格的人，大老板就会想办法把现职作业长今天派出去参观，明天派出去考察，让有资格的作业长上来任职几天。好不容易有机会任职作业长了，就起早摸黑，拼命表现自己各方面能力给老板看，往往会显示出我比他强。结果没干几天，原作业长回来了，他还得下去。这样一上一下起到了一个重要的任职替代作用。现职作业长回来以后，一边听取别人议论，一边看工作干得不差，开始想是否这个人比我强，马上就有一种危机感。所以，不用涨工资，这么多人能替代他，他不好好干就不行，一旦你不行，马上就有人上去。

　　这一套激励机制自我循环很关键。他们的这一套激励方式完全靠自己去学，不学拿不到资格证书，就上不去。所以，我们发现在日本许多员工下班以后不回家，都在拼命地学习各方面的知识技能。这套激励机制的自我循环，首先激励员工自觉学习。在25门功课的结构设计上，前几门课是企业管理的通常规定；到十几门以后，开始拓宽专业，搞机械的学电，搞生产的学设备；再往后学管理，如会计管理、人事管理、现场管理，等等。企业所以能破除岗位责任制，实行区域工制，是培训机制使其具有了这种机能。基层厂取消职能科室也是因为全员素质提高，都能参加管理。日本人认为，现代企业多一个人，就多一个失误点，要不断地提高人的素质，减少定员，再加上高科技投入，实际上是人在技术和管理两个方面创造了企业的最佳效益。