70-20-10法則

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　　“70-20-10法則”最早源自於全球頂尖領導力發展與研究機構CCL（創新領導力中心）的Morgan McCall、Bob Eichinger和 Mike Lombardo在20世紀80年代提出的“歷練驅動型發展”（experience-driven development），它也是一種學習成長規律。該法則認為：成人學習70%來自挑戰性在職任務、20%來自與他人的合作與洞察、10%來自正式或虛擬課堂。^[1]

　　戴爾的應用^[2]

　　戴爾在培訓管理方面的核心內容是將重點放在員工的發展計划上，並創造性地構建了“70-20-10”員工發展體系。戴爾認為,想要做得更好不能僅僅註重商業結果，而是要不斷培育和發展知識型員工，尤其是在經濟不景氣的大環境中，這才是解決危機的最好辦法。 在這個名為“70-20-10”的員工發展框架體系中，公司會集中 70%的員工通過工作經驗來不斷學習和提高，20% 的員工通過輔導和指導提高自身素養，而另外10%的員工則進行正規學習計劃。根據這一模型，10%的雇員的學習重點是在正式的課堂。 　 　　他們的正規培訓課程包括基本技能的培訓和管理能力的培訓，而重點放在領導力的培訓上。另有 20% 的雇員學習重點是接觸不同領域的人和事，做跨領域的項目，比如鼓勵員工參與BPI( 務流程再造)或者在公司內部不同部門尋找不同的教練。其餘70% 的員工則是在工作的過程中，學習經驗再造的機會。 戴爾的學習與發展都是基於“70-20-10”的原則制定的。另外該原則還應用到了戴爾的績效管理招聘等其他人力資源發展的領域當中。

　　管培生培訓

　　培訓部門尤其是和人力資源部門分離的培訓部門、企業大學，最迫切的是提高MT的培養質量，通過MT本身的成功，贏得內部口碑，從而影響決策者、人力資源部門等，從制度層、流程層面推動MT培養項目納入到人才管理體系中。

那麼，如何提高MT的培養質量，促使MT的成功呢？這需要建立一套科學系統的培養體系和方法。在這裡，我們姑且藉助大家都熟悉的70-20-10法則，加以說明：

　　1、10%的培訓

　　系統的培訓，目的有三個：融入公司、活下來、形成團隊。

　　（1）認識和融入。通過公司文化和價值觀宣貫，使MT真正認同公司；通過框架性的介紹，使之初步理解公司戰略、流程和制度。（2）活下來。主要軟性技能類的培訓，如職業化、商務禮儀、溝通、視覺呈現、文案撰寫、時間管理等，提升MT的綜合素養。（這些課程錶面上看是通用課程，實際上需要一定的定製化處理，內容要註重與管培生的工作實際結合，註重其行為的養成。特別是針對管培生在實際工作中可能出現的問題開展，舉個例子，遇到MT一開始進入崗位時不註重言行，給業務部門領導造成不好印象的情況，影響了以後的成長髮展，這些可嵌入到職業化等課程中去討論，形成共識和可行方案；再比如時間管理課程，我們不僅講通用的技能，更重要的是就找一個真實的管培生一天工作作為樣本，分析如何利用學到的時間管理技能，應對干擾，高效工作，這些課程的效果比籠統的講原則、技巧要有效地多）。（3）形成團隊。通過拓展、挑戰性任務等，磨練MT意志，形成團隊凝聚力，即使以後分散到工作崗位，仍能抱團取暖、相互扶持，形成情感和智力支持，也為日後形成學習共同體打下基礎。這10%的培訓本來就是培訓部門負責，問題不大，實施方式等通常採用小組制、項目制、高強度、嚴考核等，最大程度的增加MT在集訓過程中的體力和智力投入。

　　2、20%的輔導和反饋

　　建立良好的帶教制度，確保帶教對MT負責——做好帶教老師的選育和激勵：

　　（1）選導師：選擇有意願、有能力的導師帶教管培生。一般有以下幾種擔任帶教老師的角色：高管、部門業務領導、業務骨幹、高潛或領導後備。（2）育導師：要讓帶教老師明晰管培生培養的整個體系；瞭解新生代的特點，學習輔導的技巧；提高管理新生代和帶教管培生的能力。（3）激勵和考核：不同角色的帶教老師激勵和考核是不一樣，通常對業務部門領導激勵是告訴他，給他一個助手和“嫡系”培養，能最大貫徹你的管理理念和管理意圖；對於業務骨幹，可以考慮管培生產生的績效在一年左右的帶教期內，一定的比例算作帶教老師；對於高潛或後備，帶教的成績本身作為他們考核晉升的一塊，另外也讓他們藉著這個機會，提升帶人、管人的技巧。總之一句話，想方設法提高他們帶教意願度。

　　3、70%的工作歷練

　　管培生項目培養失敗最直接的原因就是管培生陷入到事務性或打雜的事情上，要麼能力提升不了，要麼很快流失。這主要是工作歷練上出現了問題，可以說這塊是MT成長成才的關鍵，對培訓部門來說也是最難把控、最容易出問題的，因為這時管培生大都已經進入到工作崗位，培訓部門很難實時跟蹤。

　　這一塊的關鍵要麼是為管培生設置挑戰性任務，要麼投入到具體項目任務中歷練。避免完全陷入到打雜或事務性工作中去，這需要：（1）充分與帶教人溝通，讓其理解這樣設計初衷；（2）找到簡單易行的抓手。

　　在我們開發的管培生項目中，曾借用國外中小學“檔案袋評估”的方式，設計了《成長手冊》這個抓手來實現。成長手冊共分四部分：每周工作計劃、每周工作回顧、典型案例撰寫和帶教老師反饋。

　　《成長手冊》的具體內容是：（1）每周工作計劃：由帶教老師佈置，其中要求必須有一項挑戰性任務。這一項要求學員每周五提供下周工作計劃，實際上這條是考核帶教老師的。若每周計劃未填寫，則扣除管培生這部分的分數，若已填寫但裡面未設定挑戰性任務，培訓部門則會馬上跟帶教老師溝通。培訓部門很難考核帶教老師，但可以領用這個簡單工具，逼著管培生和帶教老師溝通交流，領任務。（2）每周工作回顧：每項工作計劃必須對應一個回顧；每項回顧需包含：a 此計劃的實施過程；b 取得成果（最好有數據支撐）；c存在不足；d下步打算。這部分是重點培養管培生的工作回顧能力。（3）典型案例撰寫：每周撰寫1個工作案例 ，採用STAR的格式（前期會提供如何撰寫案例的課程、好壞案例的對比分析等）。通過案例撰寫，提升MT觀察和反思能力，這一步相當關鍵，一開始案例可能撰寫的很差、管培生內心的抵觸也會有，但只要強力推行下來，經過一兩個月的訓練和強化後，管培生的觀察和反思能力會明顯提高。（4）帶教老師的反饋：通過帶教老師反饋，掌握MT一周表現。

　　後來，我們開發了詳細的周工作回顧和案例撰寫的評分標準，能夠快速量化成績，每周都會打分排名後，群發管培生、帶教老師、所在部門，製造競爭氛圍和壓力。

　　在之後，管培生培養項目中，我們進一步優化完善，在成長手冊前面增加了MT的基本信息（畢業學校、專業、崗位等信息）、管培生個性測評結果及分析、管培生能力掃描的雷達圖（自評和團隊評價）、集訓的課程成績及項目成績、結合測評以及集訓中掌握的信息提出的帶教建議等信息，這樣信息會在集訓結束時交到帶教老師，它們使帶教老師從多個維度和視角瞭解管培生的角度，便於根據學員特點有針對性的開展帶教和輔導。

　　在分配資源時，企業可以先將創新區分為“核心”“相關”和“變革”三種類型。其中：

　　核心創新指的是對現有產品和服務的增量改進，公司通常會將大部分資源分配給這些產品和服務。

　　相關創新可以是將現有產品帶到新的市場（如新的地區）的那些創新舉措。它們通常也僅涉及企業現有的產品和業務，僅僅開發新的市場。

　　變革創新是指全新的產品和服務，甚至是服務於新市場的新業務。它們通常是最難的，一旦有所突破也必定是非常轟動的創新。

　　“創新的70-20-10法則”，就是企業將內部資源按“70-20-10”的比例分配給 “核心創新-相關創新-變革創新”。據研究，不少的企業在應用這一法則後，都得到了積極的結果——它們的業績通常要比同行高出10-20%。

　　當然，我們要明確的是：在實際操作中，“70-20-10”是一個參考比例，並不一定要嚴格遵守，領導者需要根據公司的實際情況和需求自行調整。這是因為，每個公司對於創新的定義、其內部組織架構以及外部因素不同，這些都會對結果產生影響。而 得到積極結果的企業，也並不是因為這些公司採取了確切的70-20-10比例，而是因為它們很好地平衡了“短期可預測的增長”和“會對公司業績產生影響的高風險長期項目”。

　　例如，一家收入穩定的中型公司想要保持其在市場上的領先地位，就會專註於核心創新，同時避免變革創新可能帶來的風險。因此，在實踐中，它的比例會是85-15-0。但這隻是適用於當前創新階段的短期解決方案。從長遠來說，如果比例一直保持不變，公司的整體業績將會受到影響。所以一旦進入另一個創新階段，就應該改變比率，縮小三者之間的差距。這並不容易，但管理者必須努力實現包含三種不同創新的健康合理的平衡。

　　“70-20-10法則”的回報率如何？據《哈佛商業評論》研究，在“70-20-10法則”中，回報率似乎通常與資源配置相反。這意味著核心創新的回報率為10%，相關創新的回報率為20%，變革創新的回報率最高，為70%。

　　增長的三個層面：

　　層面1（對核心業務的創新）：與核心業務相關的、能在不到一年的時間內帶來最大利潤的舉措。

　　層面2（相關舉措）：可以帶來可觀利潤的新興機會，但可能需要長達3年的時間來開發和實施。

　　層面3（變革性創新）：發展過程中的新想法，如開發新的能力、試點、新的業務和顛覆性機遇。通常來說，都是一些需要3年以上（當下其應用速度會更快）的時間來發展的長期舉措。