70-20-10法则

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　“70-20-10法则”最早源自于全球顶尖领导力发展与研究机构CCL（创新领导力中心）的Morgan McCall、Bob Eichinger和 Mike Lombardo在20世纪80年代提出的“历练驱动型发展”（experience-driven development），它也是一种学习成长规律。该法则认为：成人学习70%来自挑战性在职任务、20%来自与他人的合作与洞察、10%来自正式或虚拟课堂。^[1]

　　戴尔的应用^[2]

　　戴尔在培训管理方面的核心内容是将重点放在员工的发展计划上，并创造性地构建了“70-20-10”员工发展体系。戴尔认为,想要做得更好不能仅仅注重商业结果，而是要不断培育和发展知识型员工，尤其是在经济不景气的大环境中，这才是解决危机的最好办法。 在这个名为“70-20-10”的员工发展框架体系中，公司会集中 70%的员工通过工作经验来不断学习和提高，20% 的员工通过辅导和指导提高自身素养，而另外10%的员工则进行正规学习计划。根据这一模型，10%的雇员的学习重点是在正式的课堂。 　 　　他们的正规培训课程包括基本技能的培训和管理能力的培训，而重点放在领导力的培训上。另有 20% 的雇员学习重点是接触不同领域的人和事，做跨领域的项目，比如鼓励员工参与BPI( 务流程再造)或者在公司内部不同部门寻找不同的教练。其余70% 的员工则是在工作的过程中，学习经验再造的机会。 戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。另外该原则还应用到了戴尔的绩效管理招聘等其他人力资源发展的领域当中。

　　管培生培训

　　培训部门尤其是和人力资源部门分离的培训部门、企业大学，最迫切的是提高MT的培养质量，通过MT本身的成功，赢得内部口碑，从而影响决策者、人力资源部门等，从制度层、流程层面推动MT培养项目纳入到人才管理体系中。

那么，如何提高MT的培养质量，促使MT的成功呢？这需要建立一套科学系统的培养体系和方法。在这里，我们姑且借助大家都熟悉的70-20-10法则，加以说明：

　　1、10%的培训

　　系统的培训，目的有三个：融入公司、活下来、形成团队。

　　（1）认识和融入。通过公司文化和价值观宣贯，使MT真正认同公司；通过框架性的介绍，使之初步理解公司战略、流程和制度。（2）活下来。主要软性技能类的培训，如职业化、商务礼仪、沟通、视觉呈现、文案撰写、时间管理等，提升MT的综合素养。（这些课程表面上看是通用课程，实际上需要一定的定制化处理，内容要注重与管培生的工作实际结合，注重其行为的养成。特别是针对管培生在实际工作中可能出现的问题开展，举个例子，遇到MT一开始进入岗位时不注重言行，给业务部门领导造成不好印象的情况，影响了以后的成长发展，这些可嵌入到职业化等课程中去讨论，形成共识和可行方案；再比如时间管理课程，我们不仅讲通用的技能，更重要的是就找一个真实的管培生一天工作作为样本，分析如何利用学到的时间管理技能，应对干扰，高效工作，这些课程的效果比笼统的讲原则、技巧要有效地多）。（3）形成团队。通过拓展、挑战性任务等，磨练MT意志，形成团队凝聚力，即使以后分散到工作岗位，仍能抱团取暖、相互扶持，形成情感和智力支持，也为日后形成学习共同体打下基础。这10%的培训本来就是培训部门负责，问题不大，实施方式等通常采用小组制、项目制、高强度、严考核等，最大程度的增加MT在集训过程中的体力和智力投入。

　　2、20%的辅导和反馈

　　建立良好的带教制度，确保带教对MT负责——做好带教老师的选育和激励：

　　（1）选导师：选择有意愿、有能力的导师带教管培生。一般有以下几种担任带教老师的角色：高管、部门业务领导、业务骨干、高潜或领导后备。（2）育导师：要让带教老师明晰管培生培养的整个体系；了解新生代的特点，学习辅导的技巧；提高管理新生代和带教管培生的能力。（3）激励和考核：不同角色的带教老师激励和考核是不一样，通常对业务部门领导激励是告诉他，给他一个助手和“嫡系”培养，能最大贯彻你的管理理念和管理意图；对于业务骨干，可以考虑管培生产生的绩效在一年左右的带教期内，一定的比例算作带教老师；对于高潜或后备，带教的成绩本身作为他们考核晋升的一块，另外也让他们借着这个机会，提升带人、管人的技巧。总之一句话，想方设法提高他们带教意愿度。

　　3、70%的工作历练

　　管培生项目培养失败最直接的原因就是管培生陷入到事务性或打杂的事情上，要么能力提升不了，要么很快流失。这主要是工作历练上出现了问题，可以说这块是MT成长成才的关键，对培训部门来说也是最难把控、最容易出问题的，因为这时管培生大都已经进入到工作岗位，培训部门很难实时跟踪。

　　这一块的关键要么是为管培生设置挑战性任务，要么投入到具体项目任务中历练。避免完全陷入到打杂或事务性工作中去，这需要：（1）充分与带教人沟通，让其理解这样设计初衷；（2）找到简单易行的抓手。

　　在我们开发的管培生项目中，曾借用国外中小学“档案袋评估”的方式，设计了《成长手册》这个抓手来实现。成长手册共分四部分：每周工作计划、每周工作回顾、典型案例撰写和带教老师反馈。

　　《成长手册》的具体内容是：（1）每周工作计划：由带教老师布置，其中要求必须有一项挑战性任务。这一项要求学员每周五提供下周工作计划，实际上这条是考核带教老师的。若每周计划未填写，则扣除管培生这部分的分数，若已填写但里面未设定挑战性任务，培训部门则会马上跟带教老师沟通。培训部门很难考核带教老师，但可以领用这个简单工具，逼着管培生和带教老师沟通交流，领任务。（2）每周工作回顾：每项工作计划必须对应一个回顾；每项回顾需包含：a 此计划的实施过程；b 取得成果（最好有数据支撑）；c存在不足；d下步打算。这部分是重点培养管培生的工作回顾能力。（3）典型案例撰写：每周撰写1个工作案例 ，采用STAR的格式（前期会提供如何撰写案例的课程、好坏案例的对比分析等）。通过案例撰写，提升MT观察和反思能力，这一步相当关键，一开始案例可能撰写的很差、管培生内心的抵触也会有，但只要强力推行下来，经过一两个月的训练和强化后，管培生的观察和反思能力会明显提高。（4）带教老师的反馈：通过带教老师反馈，掌握MT一周表现。

　　后来，我们开发了详细的周工作回顾和案例撰写的评分标准，能够快速量化成绩，每周都会打分排名后，群发管培生、带教老师、所在部门，制造竞争氛围和压力。

　　在之后，管培生培养项目中，我们进一步优化完善，在成长手册前面增加了MT的基本信息（毕业学校、专业、岗位等信息）、管培生个性测评结果及分析、管培生能力扫描的雷达图（自评和团队评价）、集训的课程成绩及项目成绩、结合测评以及集训中掌握的信息提出的带教建议等信息，这样信息会在集训结束时交到带教老师，它们使带教老师从多个维度和视角了解管培生的角度，便于根据学员特点有针对性的开展带教和辅导。

　　在分配资源时，企业可以先将创新区分为“核心”“相关”和“变革”三种类型。其中：

　　核心创新指的是对现有产品和服务的增量改进，公司通常会将大部分资源分配给这些产品和服务。

　　相关创新可以是将现有产品带到新的市场（如新的地区）的那些创新举措。它们通常也仅涉及企业现有的产品和业务，仅仅开发新的市场。

　　变革创新是指全新的产品和服务，甚至是服务于新市场的新业务。它们通常是最难的，一旦有所突破也必定是非常轰动的创新。

　　“创新的70-20-10法则”，就是企业将内部资源按“70-20-10”的比例分配给 “核心创新-相关创新-变革创新”。据研究，不少的企业在应用这一法则后，都得到了积极的结果——它们的业绩通常要比同行高出10-20%。

　　当然，我们要明确的是：在实际操作中，“70-20-10”是一个参考比例，并不一定要严格遵守，领导者需要根据公司的实际情况和需求自行调整。这是因为，每个公司对于创新的定义、其内部组织架构以及外部因素不同，这些都会对结果产生影响。而 得到积极结果的企业，也并不是因为这些公司采取了确切的70-20-10比例，而是因为它们很好地平衡了“短期可预测的增长”和“会对公司业绩产生影响的高风险长期项目”。

　　例如，一家收入稳定的中型公司想要保持其在市场上的领先地位，就会专注于核心创新，同时避免变革创新可能带来的风险。因此，在实践中，它的比例会是85-15-0。但这只是适用于当前创新阶段的短期解决方案。从长远来说，如果比例一直保持不变，公司的整体业绩将会受到影响。所以一旦进入另一个创新阶段，就应该改变比率，缩小三者之间的差距。这并不容易，但管理者必须努力实现包含三种不同创新的健康合理的平衡。

　　“70-20-10法则”的回报率如何？据《哈佛商业评论》研究，在“70-20-10法则”中，回报率似乎通常与资源配置相反。这意味着核心创新的回报率为10%，相关创新的回报率为20%，变革创新的回报率最高，为70%。

　　增长的三个层面：

　　层面1（对核心业务的创新）：与核心业务相关的、能在不到一年的时间内带来最大利润的举措。

　　层面2（相关举措）：可以带来可观利润的新兴机会，但可能需要长达3年的时间来开发和实施。

　　层面3（变革性创新）：发展过程中的新想法，如开发新的能力、试点、新的业务和颠覆性机遇。通常来说，都是一些需要3年以上（当下其应用速度会更快）的时间来发展的长期举措。