降格越界品牌

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降格越界品牌（Low-Road Brand）

　　在平價的產品類別中從事競爭，並具有較高的相對市場占有率的品牌，稱之為“降格越界”品牌。大部分的“降格越界”品牌由於價格偏高，而無法獲得可觀的利潤，他們的平均銷售報酬率大約只在5%至10%之間。這種品牌之所以價格偏高，是因為他膨脹的成本結構，而非因他們是具有差異性或更具價值的產品。

　　在這種商品，其主要目標應該是降低成本，並將節省下來的成本具體地反映到降價措施上。經理人員應密切地註意其成本結構，並刪減那些無法增加價值的步驟。透過這種作法，他們可釋出一些有助於建立品牌權益的資源。這項策略的目的，在於藉由降低高價品牌與平價品牌之間的價差，再加上發揮該品牌的品牌權益，也就是讓消費者在心態上能夠接受這些較高價的商品，以鼓勵那些購買平價品牌的消費者，轉而購買高價品牌。

　　經理人員可在許多方面降低成本。減少 SKU，便是其中一種作法。許多“降格越界”品牌的經理，常常對其擁有許多 SKU而感到自豪；因為他們認為，顧客很重視產品種類的多寡。但在這個象限之中，琳琅滿目的產品種類並無法保證較高的利潤。常見的情況是，他只會帶來更複雜的生產與運送體系，並因此導致較高的總成本。在高價產品類別中擁有較高顧客權益與地位的“高人一等”品牌，比較需要擁有各式各樣的產品；而“降格越界”品牌則無此需要。

　　其他刪減成本的措施，還包括產能合理化（關閉廠房設備）、淘汰不適任的經銷商與物料的標準化。經理人員也應該謹慎地考慮產品與包裝的設計。許多製造商似乎逐漸為其“黃金標準”（goldstandard）級的商品，發展出不計成本的設計，並因此為產品或包裝帶來額外的成本，但顧客認為並不值得。他們必須檢視這些額外的成本是否合理。

　　在大多數的情況下，在平價產品類別中從事競爭的高價品牌之作法，會與地區性平價品牌廠商的作法背道而馳。在20世紀70、80年代之間採取“降格越界”策略的安修瑟布許（Anheuser-Busch）啤酒公司，便是其中頗具代表性的個案。在20世紀70年代早期，啤酒市場中充斥著許多地區性的小型平價品牌。在接下來的15年中，安修瑟布許公司降低其成本，並把節省下來的金額用於廣告和降低售價，消費者也開始轉而“升級”購買安修瑟布許公司生產的百威（Budweiser）啤酒。這家曾經只是地區性啤酒市場一員的廠商，在開始進行市場整合之後，最後變成了全國性的公司。

　　假如“降格越界”策略奏效的話，整個產品類別可能會慢慢地開始轉變，就如同啤酒業發生的情況一樣。走頂級路線的新廠商已進入這個市場。部分市場領導者，包括安修瑟布許公司，目前都把重心放在創新。隨著產品間的差異逐漸受到註意，該產品類別也吸引了一些新的消費者。許多具有價值意識的消費者，也逐漸願意購買高價品牌，因為他們發現自己可接受這些較高的價格。今日，整個啤酒的產品類別已逐漸向高價路線靠攏：有愈來愈多的公司以品牌權益，而非價格，來作為競爭的手段。