降格越界品牌

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降格越界品牌（Low-Road Brand）

　　在平价的产品类别中从事竞争，并具有较高的相对市场占有率的品牌，称之为“降格越界”品牌。大部分的“降格越界”品牌由于价格偏高，而无法获得可观的利润，他们的平均销售报酬率大约只在5%至10%之间。这种品牌之所以价格偏高，是因为他膨胀的成本结构，而非因他们是具有差异性或更具价值的产品。

　　在这种商品，其主要目标应该是降低成本，并将节省下来的成本具体地反映到降价措施上。经理人员应密切地注意其成本结构，并删减那些无法增加价值的步骤。透过这种作法，他们可释出一些有助于建立品牌权益的资源。这项策略的目的，在于借由降低高价品牌与平价品牌之间的价差，再加上发挥该品牌的品牌权益，也就是让消费者在心态上能够接受这些较高价的商品，以鼓励那些购买平价品牌的消费者，转而购买高价品牌。

　　经理人员可在许多方面降低成本。减少 SKU，便是其中一种作法。许多“降格越界”品牌的经理，常常对其拥有许多 SKU而感到自豪；因为他们认为，顾客很重视产品种类的多寡。但在这个象限之中，琳琅满目的产品种类并无法保证较高的利润。常见的情况是，他只会带来更复杂的生产与运送体系，并因此导致较高的总成本。在高价产品类别中拥有较高顾客权益与地位的“高人一等”品牌，比较需要拥有各式各样的产品；而“降格越界”品牌则无此需要。

　　其他删减成本的措施，还包括产能合理化（关闭厂房设备）、淘汰不适任的经销商与物料的标准化。经理人员也应该谨慎地考虑产品与包装的设计。许多制造商似乎逐渐为其“黄金标准”（goldstandard）级的商品，发展出不计成本的设计，并因此为产品或包装带来额外的成本，但顾客认为并不值得。他们必须检视这些额外的成本是否合理。

　　在大多数的情况下，在平价产品类别中从事竞争的高价品牌之作法，会与地区性平价品牌厂商的作法背道而驰。在20世纪70、80年代之间采取“降格越界”策略的安修瑟布许（Anheuser-Busch）啤酒公司，便是其中颇具代表性的个案。在20世纪70年代早期，啤酒市场中充斥着许多地区性的小型平价品牌。在接下来的15年中，安修瑟布许公司降低其成本，并把节省下来的金额用于广告和降低售价，消费者也开始转而“升级”购买安修瑟布许公司生产的百威（Budweiser）啤酒。这家曾经只是地区性啤酒市场一员的厂商，在开始进行市场整合之后，最后变成了全国性的公司。

　　假如“降格越界”策略奏效的话，整个产品类别可能会慢慢地开始转变，就如同啤酒业发生的情况一样。走顶级路线的新厂商已进入这个市场。部分市场领导者，包括安修瑟布许公司，目前都把重心放在创新。随着产品间的差异逐渐受到注意，该产品类别也吸引了一些新的消费者。许多具有价值意识的消费者，也逐渐愿意购买高价品牌，因为他们发现自己可接受这些较高的价格。今日，整个啤酒的产品类别已逐渐向高价路线靠拢：有愈来愈多的公司以品牌权益，而非价格，来作为竞争的手段。