間接能力政策
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間接能力政策,是以日本為代表的一種人事政策。這種政策並不完全依賴發達的外部勞動市場,而主要依靠內部勞動市場來進行人與事之間配合關係的調節。
間接能力政策是以員工與企業有穩定的勞動關係為前提,它主要表現為通過不斷地培訓和有計劃的工作輪換,培養員工的工作技能和協助員工選擇最適宜的職業,因為穩定的勞動關係使公司不會過多地擔心人力投資的損失;員工利益與企業的服務年限聯繫起來,因為這類員工隨著企業內工作時間的推移,個人的知識、技能和經驗會不斷提升,對企業的價值會越來越大(該觀點以培訓貫穿於員工的整個職業生涯為前提)。該政策適用於在冊員工。
(1)穩定的勞動關係。
為實行間接能力人事政策,其首要前提條件在於員工與企業必須有穩定的勞動關係。這樣才有利於員工能力的不斷開發。它與直接能力不同,間接理論政策基於這樣一種理論觀點:一個中草藥,隨著在企業內工作時間的推移,個人的知識、技能和經驗會為斷積累,對企業的價值也會越來越大,因而可按工作時間的長短來敘薪、提升等。正是由於這種管理特征,決定了它的人事政策為間接能力的。間接能力政策並非不講能力,那些最初被選入企業的人,要接受比直接能力政策更嚴格的考核。否則,難以保證穩定的勞動關係。
(2)人力資源的不斷開發。
為了使員工的能力能適應企業物質技術基礎的不斷變化,必須對所有員工進行有計劃、分導次的培訓開發。正是由於穩定的勞動關係使企業不患投資的損失,因而將培訓貫穿於員工的整個職業生涯。否則,間接能力的人事政策就會失去基礎,演變為不講能力而只求資格的政策了。
(3)員工的內聚力。
員工是帶有各種需求和價值觀念進入組織的,這就容易產生價值觀念的多元化,從影響人事政策的實施。為了消除員工價值觀念差異帶來不利的影劇響,必須建立起一種能統一價值觀念的文化。這就是企業文化。在這種文化的不斷灌輸下,員工和企業形成了一種同舟共濟的共同命運集團,發揮出極大的群體效能。
(4)實行以人為中心和管理。
實行以人為中心管理的著眼點,並不在於看人是否符合工作的要求,而是看每個員工是否發揮了他的全部能力。這種做法與直接能力政策有相當大的區別。由於人員的穩定,使以人為中心的管理成為可能。
(1)不斷進行群體意識灌輸,規範員工為;
(2)人員錄用時註重其可塑性開發價值,基本素質要高,年齡要輕;
(3)通過不斷的培訓和有計劃的工作輪換,培養員工的全面才能和協助員工選擇最適宜的職業;
(4)建立獎勵集體的制度,化個人間的競爭為團隊間的竟爭;
(5)充分關心員工的生活,使員工能與企業同舟共濟;
(6)考核時強調行為的一貫性,不僅看短期績效;
(7)一展以小組為基礎理的參與管理活動;
(8)把員工利益與在本企業服務年限聯繫起來,增強穩定性等。
(9)採取雙向開以政策,當人的能力不足以順利履行工作職責時開發人的能力,當人的能力高於工作要求時開發職務,擴大職務外延。
此種政策的最大優點在於能夠發揮群體效能,員工知識經驗比較全面,減少了因人員變換過快而給管理造成的因難,同時使管理更具人情味。但這種人事政策也有一些明顯的不足:
(1)由於過份強調群體行為,壓抑了個人的創造性;
(2)多少具有一些資歷制度的味道,優秀的人才難以脫穎而出;
(3)工作不滿足感較為明顯;
(4)因提升機會有限而晉升緩慢;
(5)人工成本有逐年增大的趨勢等;
(1)技能和經驗需長期積累的職
(2)勞動力相對供應不足的職位;
(3)外部勞動力無法適應的職位;
(4)中基層的領導職位;
(5)研究、技術骨幹和中中堅員工;
(6)需要長期密切協調工作的職位等;
直接能力政策與間接能力政策的互補
直接能力政策若同時用於在冊員工,可以避免因間接能力政策而造成的只講資歷不講能力的弊端,增強個人之間的競爭,消除大鍋飯現象;間接能力政策若同時用於外聘員工,可以作為留住人才的手段,增強員工的穩定性,使管理更具人情味。可見,兩種政策不是針對兩類員工分別使用的,權變的人力資源政策更要求做到政策的統一性,以免使員工感到不公平。而要將兩種人力資源政策更好地融合,就要加強企業文化的建設。因為員工是帶有各種需求和價值觀念進入公司的,這就容易產生價值觀念的多元化,從而影響人力資源政策的實施。為了消除這種因價值觀念差異對管理帶來的不利影響,必須建立統一價值觀念的文化,即企業文化。在相同文化的灌輸下,員工和企業會形成同舟共濟的命運共同體,從而發揮出極大的群體效能。
間接能力管理需要認清本崗位與集體的作用