薪酬文化

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　　薪酬文化是一種從事經濟活動的組織在薪酬管理方面形成的組織文化，它所包括的價值觀、行為準則等意識形態和物質形態均對該組織成員所共同認可。薪酬文化是企業薪酬管理的基礎，對企業薪酬管理具有指導作用。薪酬文化是企業文化的一種形式。^[1]　

　　薪酬文化由物質層、行為層、制度層、精神層構成。薪酬文化的物質層，又稱薪酬的物質文化，是由企業各級員工的實際薪酬水平構成的器物文化。是一種以物質形態為主要研究對象的表層薪酬文化；薪酬文化的行為層，又稱薪酬的行為文化，是指企業在薪酬管理過程中產生的活動文化，包括教育宣傳，人際關係活動、薪酬分配等活動中產生的文化現象；薪酬文化的制度層，又稱薪酬的制度文化，包括企業在制定薪酬政策、薪酬水平、薪酬結構、計酬方式、支付形式等過程中形成的行為準則和意識形態；薪酬文化的精神層，又稱薪酬的精神文化，相對於物質文化和行為文化來說，它是一種更深層的文化現象，在整個薪酬文化系統中，它處於核心的地位。薪酬的精神文化是企業在生產經營過程中受一定的社會文化背景、意識形態影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念，它是企業薪酬物質文化、行為文化的升華，是薪酬管理的上層建築。^[1]

　　美國著名咨詢公司海葉集團公司(Hay Group)將薪酬文化劃分為穩定型薪酬文化、合作型薪酬文化、機會型薪酬文化、能力型薪酬文化四種。

　　穩定型薪酬文化，在過去的百多年裡，或者說直到20年以前，穩定型薪酬文化一直在企業的薪酬管理中占據著統治地位，它是一種嚴密的自上而下的薪酬管理體系。它所強調的是穩定性、常規性、可靠性、專業化，因此薪酬要求能夠吸引和保留員工；長期提供薪酬保障；認可在不同工作和不同責任之間所存在的價值差距。在穩定型薪酬文化中，薪酬的核心元素是基本薪酬，員工需要通過自己的經驗水平增長和技能改善獲取併在薪酬等級中不斷進步；可變薪酬或獎金方案一般只針對那些對於組織的利潤具有明顯影響的人，(比如銷售部門的人或在組織中起關鍵領導崗位上的人)，而福利作為一種可以提供長期保障和職業導向的措施，顯得十分重要。

　　合作型薪酬文化，大約在20年以前，知識和技術大批最的涌現，競爭性環境對於靈活性的需要，客戶成為市場的主導力量，因此合作型薪酬文化強調的是以客戶為導向的薪酬管理。它註重客戶，主要強調內部公平性，只是在需要吸引新人加盟時，薪酬的外部市場上的競爭性才會受到重視。合作型薪酬文化下，在對薪酬進行內部比較的時候，比較對象往往是不同的團隊之間而非單個員工本身，而用來比較的依據也限於不同的團隊或不同的角色對於客戶所發揮的影響大小，與傳統的薪酬比較，薪酬範圍或薪酬等級要更寬一些，強調團隊的合作。

　　機會型薪酬文化，20世紀90年代初，隨著市場的全球化以及技術的進步，機會型薪酬文化開始引起重視，它強調的是以機會為導向的薪酬管理，強調靈活性而不是長期關係，因此對內部公平性強調較少，但是需要在正確的時候讓正確的人承擔正確的角色，所以對於與外部市場的比較要更為敏感。獎金計劃是此種文化所主張的，它以相互獨立的項目為核心，獎金支付的周期會比較短，通常會以項目的完成作為衡量的期限，並把數額基於項目結果之上，關註的是結果的達成以及達成的速度快慢，機會型薪酬文化下的基本薪酬通常會被劃分為數量較少但範圍較寬的寬頻薪酬。

　　能力型薪酬文化，在20世紀90年代，伴隨著變革出現的所謂“虛擬型組織”，出現了新型的薪酬文化，即能力型薪酬文化，它強調以能力為導向的薪酬管理，強調聯盟和冒險，對薪酬內部公平性很少關註。每一個人的報酬都取決於此人對於某一特定項目所帶來的貢獻，所以更多的註意力被放在競爭性的市場工資上或根據個人情況分別確定其價值。薪酬具有某種兩極分化的傾向性，“明星”(真正的人才)可能得到巨額的報酬，而其他人的報酬則要視情況而定。

　　薪酬文化具有導向功能、凝聚功能、激勵功能和銣調功能等，其中價 值觀是薪酬文化的核心，它貫穿於企業薪酬管理整個過程的各個環節，有怎樣的價值觀，就會有怎樣的與之相適應的薪酬管理活動。因此，可以說薪酬文化是企業薪酬管理的基礎，指導著企業薪酬管理的各方面。不同的企業會有不同的薪酬文化，不同的薪酬文化發揮的功能也有所不同，隨著經濟一體化速度的加快，跨國公司的迅猛發展，薪酬文化顯得越來越重要。