績效積分獎勵制

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　　在激烈的市場競爭中，企業為獲得忠誠的外部客戶，必須以一種新的方式來定義企業與員工的關係，將員工視為組織的內部客戶，用客戶管理的思想來指導企業行使人力資源管理職能。於是，內部員工客戶化作為一種創新性的人力資源管理思維方式，自提出以來被越來越多的企業所認可和接受。而其中員工薪酬管理的過程則是確保內部員工客戶化管理能夠成功的基礎。企業通過薪酬管理，一方面是向員工提供與其績效相等價的報酬，起到正向強化的激勵作用；另一方面還要激發員工持續提供高績效的動機。

　　績效積分獎勵制度建立在企業科學有效的績效考核的基礎上，對員工績效實行積分，績效積分形成“福利購買力”，在購買力達到一定水平後，員工可以憑藉獲得的購買力獲取企業提供的彈性福利。

　　企業通過績效考核對員工進行傑出、優、良、中、合格以及不合格的績效等級評定，在此基礎上對不同的等級予以相應的積分。在此後的考核中實行累計積分，不斷形成員工的購買力儲蓄。當員工積分滿分數後，可以開始用積分自主換取相應分值的福利，同時在原來積分的基礎上進行相應的抵減，但剩餘積分值不得為負。

　　績效積分獎勵制度的設計通常包含以下幾個方面：

　　確定績效積分的項目。即明確哪些行為或者結果可以獲得績效積分。可選擇的積分項目包括：月度、年度或者季度考核結果積分、行為態度積分、能力提升積分、司齡追述積分、出勤積分、特殊貢獻積分等。積分項目形式的選擇具有較強的靈活性，可根據企業階段性需求的特點來設計。

　　確定各個積分項目的積分額度標準。積分額度標準要依據各個項目的難度以及對企業相對價值的大小來確定。如月度(年度)績效考核積分可依據員工月度(年度)績效考核結果的不同獎勵不同額度；司齡追述積分可依據員工在公司不問斷工作的年限獎勵不同額度。

　　確定積分獎勵的形式。員工的績效積分逐年積累到一定程度時，可兌現獎勵，主要獎勵項目可包括如下兩種：星級員工津貼和小額優惠，星級員工津貼是依據積分總額將員工評為不同星級，並享受相應的星級津貼和其他榮譽。星級員工稱號是公司授予員工的光榮稱號，意味著公司對員工業績的認可和獎勵。員工小額優惠積分賬戶中的績效積分可用於兌換相應的小額優惠。公司將為員工提供多種多樣的小額優惠項目，如帶薪假，工作餐，學歷進修，子女教育補貼，助游，購物券，車補等，員工可從中選擇適合自己需要的項目，每個項目均需消費一定的積分額，消費完後即從員工小額優惠積分賬戶中予以扣除。

　　確定具體的積分規則。積分規則包括如何累積積分，如何消費積分，員工積分賬戶的管理以及員工星級的升降規則等。

　　1、定等級

　　績效積分獎勵制度要求企業管理者根據本企業的實際情況，對員工的績效進行不同等級的劃分並給與不同的賦分。做好這項工作是績效積分獎勵制度達到功效的起點。以上文的例子來說明，這一制度的出發點是要留住高績效的員工，所以在等級設定時，在傳統五個等級的基礎上增加“傑出”；更為重要的一點在於對不同等級的賦分。“傑出”與“優秀”分別賦5分和4分，“良”和“中”分別賦2分和1分，而對於僅達到合格或甚至不合格的員工不予積分。這就使得高績效員工獲得高積分的幅度變大，並且明顯拉開與一般員工的距離。這樣的設計激勵高績效員工繼續努力，鼓勵一般員工更上一層樓，而對於那些持續低績效員工，也會從心理上促成其退出，一舉三得。

　　2、定“門檻”

　　在績效積分獎勵制度的制度設計中，我們會為員工設定一個福利享受的“門檻”，即積分達到一定數額後才能夠換取福利。但是我們會面臨一個問題：這個“門檻”定多高合適？從制度設計的出發點來看，績效積分獎勵制度要在5-10年內發揮福利功效，也就是說對於績優員工而言，到達福利兌換分值的起點至少要花費五年時間。仍從上文的例子來看，X定在240分，員工如果一直保持“優秀”的工作績效，通過五年的時間，員工將可以開始享受福利，有傑出表現的員工的時間門檻將更低。當然，對於績效一般或不理想的員工這一時間將是很長的。這也正是這一制度針對高績效員工設計的出發點所在。

　　3、定“菜單”

　　制定並實施績效積分獎勵制度還要求好的福利“菜單”設計。由於制度本身為員工設定了一個享受福利的5年期左右的“門檻”，福利菜單中的可選福利一定要具有吸引力，否則制度功效將大打折扣。另外還要根據各項福利的實際價值做好賦分工作，即對福利“定價”。

　　1、保持員工行為的一致性

　　績效積分獎勵制度能有效地保證員工在到達福利兌換點之前，努力工作並達成高績效的行為的一致性。在績效積分獎勵制度中，實行持續積分。從心理學上講，當員工的累計積分越高時，員工積分的願望將更強烈，那麼員工將努力以更好的績效獲得更高的積分；從經濟學角度，在跨過“門檻”之前，員工的積分越多，沉沒成本越高，員工將越努力；如此迴圈往複，績效積分獎勵制度無形中對員工的“鎖定”逐步增強，將有力地保證員工在到達福利兌換點（X）之前行為的一致性和連貫性。

　　2、有效地留住員工

　　首先，在績效積分獎勵制度中，對員工的獎勵是（彈性）福利而非一次性支付的獎金。在員工的積分達到 X值後，企業要給員工以獎勵，可以想象，如果獎勵是獎金，那麼這一積分制度對優秀員工的“鎖定”就僅限於積分達到X值之前，一旦積分達到X值，員工獲得獎金後，此時員工離開企業將不會有任何額外成本顧慮；但是，以積分換取想要的福利，由於福利依附於勞動關係的存在而存在，只要員工開始享受積分福利，如果員工考慮退出企業必然會帶來額外福利損失。

　　其次，績效積分獎勵制度將員工的福利與員工過去長期以來的績效掛鉤，在員工過去的工作中，績效越好，累計積分越高，對應的福利數量就越多，層次就越高，而員工一旦離開企業就必須放棄這些福利，績效越好的員工放棄的福利成本將越大。通常情況下，這些人正好是企業想留住的優秀人才。可以這樣講，通過績效積分獎勵制度，員工離開企業的成本將和企業想留住這名員工的欲望成正比。

　　1、理念挑戰

　　為了留住員工，我們從理論和實踐上提出了諸如感情留人、事業留人、待遇留人等許多有建設性的理念和做法。這些做法都是基於一個前提假設：要留住員工就要讓員工滿意。如果員工對企業用來輓留的“感情”、“事業”、“待遇”等不滿意，企業只能聽之任之。

　　績效積分獎勵制度則不同。它是市場營銷學上客戶服務的思想與人力資源管理結合的產物。員工是企業的內部客戶是其理念所在。它的核心前提在於將員工看作企業的客戶，企業要留住想留的員工除了保持員工的滿意度外，還可以通過關乎員工利益的制度“鎖定”員工。在績效積分獎勵制度中，高績效員工長期努力積澱的福利利益成為“鎖定”員工的“金手銬”！

　　2、中期留人

　　從現有的留人制度的時間跨度來看，可分為以獎金與員工職業成長為代表的短期制度和以股權與期權為代表的長期制度。短期的制度一般著眼於5年之內，而長期的通常考慮10年以上的時間。筆者認為現有的留人制度體繫上存在斷層，績效積分獎勵制度嘗試著填補這塊空白。整個制度中設定了福利享受的“門檻”，並且通過兌換福利分值點的恰到好處的拿捏，充分發揮這一制度的中期留人的功效。

　　應用績效積分獎勵制度要註意以下幾點：

　　第一，企業要具有一定的支付能力。績效積分獎勵不能替代周期性的績效獎金或者績效工資，正如再好的促銷活動不能替代產品和服務的價值一樣，績效積分獎勵是績效獎金制度之外的補充，對於企業來講，相當於一筆額外的福利性支出。對於處在創業期或者現金流不穩定，不充裕的企業來講，實行績效積分獎勵反而不如加大績效獎金的比例更能夠促進員工的短期績效，有利於企業順利度過創業期或者資金短缺的階段，

　　第二，績效積分獎勵制度適用於企業員工流動率較低，員工與企業關係相對比較緊密，企業希望培養員工忠誠度的情形。由於績效積分獎勵是與一段時間(通常是1年或者以上)的績效積累的結果相聯繫的，累積時間越長，產生優秀績效行為越多，獎勵越大，因此需要員工在企業服務較長的時間才有激勵效果，如果員工流動頻繁，員工與企業關係相對比較鬆散(例如房地產銷售企業，酒店服務業等)，那就不適合採用績效積分獎勵制度，

　　第三，績效積分獎勵要與小額優惠聯繫起來，做到獎勵形式個性化和多樣化。員工是否能在績效積分獎勵制度下受到足夠的激勵，要看獎勵的東西對他是否有價值，還有這項獎勵是不是在他能力範圍內可以得到的，為此，一方面獎勵形式一定要多樣化和個性化，針對不同等級的積分設計相應的小額優惠菜單，菜單中的優惠項目要儘量豐富，具有吸引力，由員工根據自己實際生活工作需要選擇獎勵形式；另一方面，要精心設計績效積分標準，做到恰到好處，

　　第四，績效積分的標準要精心設計，這裡實際涉及到兩套標準，一套是將員工的績效行為轉換為績效積分的標準（績效積分轉換標準），一套是將績效積分轉換為獎勵形式的標準(績效獎勵轉換標準)，不同的績效行為對企業的價值是不同的，而且不同績效行為員工所付出的精力以及努力程度也是不一樣的，所以在設計員工績效積分轉換標準時，要充分考慮不同績效行為的價值差異，難度差異和可能出現的差異，設計績效獎勵轉換標準，關鍵在於績效積分等級的確定。績效積分等級的級差一定要是遞增的，同時要考慮到員工升級的可能性。員工升級的難度也應該是遞增的，並且最好要有降級的機制。要保證一段時間內績效良好的員工都可以享受到小額優惠，同時享受最高等級優惠的員工一定是少數非常優秀的員工，績效積分等級確定以後，要考慮企業能夠支付的人工成本的額度，估算不同績效積分等級可能的人數，從而確定不同績效積分等級的獎勵額度，並根據獎勵額度設計小額優惠的形式和內容，

　　第五，績效積分獎勵制度更適用於中層以下的普通員工，小額優惠對於收入相對較高的企業高層人員來說激勵效果不會太顯著，同時，企業中高層人員的績效衡量主要是關註一個周期的結果，而他們的績效結果本身形成周期就比較長，不存在短期的績效積累問題，因此在獎勵形式上更多是與他們的績效結果相聯繫，而不是績效周期中的績效行為累積，企業高層人員更適合於採用年薪制和特殊福利計劃。